求職指導：丟掉KPI吧 團隊績效成功不再靠考核
縮小經營單元、從大組織變成小團隊、去KpI(關鍵績效指標)，變績效考核為勞動態度或者責任心考核……這些并不是在玩概念。
縮小經營單元、從大組織變成小團隊、去KpI(關鍵績效指標)，變績效考核為勞動態度或者責任心考核……這些并不是在玩概念，而是互聯網企業以及傳統企 業向互聯網轉型過程中的“自然而然”，或者是“不得不為”的新模式、新方法。比如，當關鍵業務是什么，甚至連業務在哪里都不確定的時候，基于關鍵業務、關 鍵崗位和關鍵目標的KpI自然就沒有實施的基礎。
在實踐中產生的創新才是真正的創新�！叭pI”、小團隊、全員項目制等當前涌現出來 的一些管理手段和方法，首先是使人基于價值發揮內在的驅動力和創造力，探索如何在高度的不確定性中去發現新機會;小團隊則可發揮美軍“三人戰斗小組”般的 高度機動靈活性，以快速響應瞬息萬變的市場、捕捉難以察覺的商業機會。那么，去KpI之后，如何發揮小團隊的優勢，讓小團隊做出大事業?且看百度的探索實 踐。
業務不確定逼組織“去KpI”
當傳統企業在苦苦思索什么是互聯網思維，怎么向互聯網轉型時，百度、騰訊等互聯網大佬們也在思考如何和傳統企業相融合，向線下整合業務，不光能“天上飛”，也要能“地上跑”。
有趣的是，在“互聯網化”的路上，傳統企業和互聯網企業，兩者的業務模式似乎逐漸趨向一致：要么更寬泛，要么更深入。與此同時，兩種類型企業的業務方向 也從以能力為核心向以客戶需求為核心轉變。百度組織發展副總監楊洋稱這種轉變為：從“指哪兒打哪兒”，變成“打哪兒指打兒”。
在由中智外企服務公司舉辦的“互聯網思維下的人力資源管理”研討會上，楊洋講述了百度“去KpI”以及小團隊的探索實踐。
在百度的3萬余名員工中，最多時有數千個團隊在運作。這些團隊從組織的角度來說是不穩定、無序的。它們會隨著目標的調整而不斷整合，或打散，或再組合。 因為當企業組織并不知道核心業務將產自哪里時，這些小團隊就是小偵察隊、尖刀。他們會從不同的方向、不同的角度，用不同的方式奔跑。他們快速試錯、快速嘗 試，在嘗試的過程中盡快找到方向和任務，基于此再進行組織和分工。
在這種狀態下，KpI顯然沒有用武之地了。因為誰也無法事先確定任務指標，基于固定的崗位和職責去衡量一個人的工作業績。
當然，在這種狀態下，組織對人的要求也發生了變化。
簡單概括，從專業型人才到復合型人才的'轉變。那些既能深入了解某個行業、有專業知識，又有視野、有創新能力、有整合資源能力的人是團隊所渴求的。也可以 說，過去所被稱道的依據崗位和任務、發揚“螺絲釘”精神的人才在小團隊模式中反而不適用。在不確定業務模式下的組織起來的小團隊，每一個人可能都是一個創 新源動力、是一個突破口。
過去那種依靠“一把手”、領軍人物的智慧帶領團隊的模式在某種程度也失靈了，創新團隊更需要發揮群體的作用，相互配合去實現目標。每個人都可能成為團隊領軍人物、每個人的職責都隨時可能發生變化。
當這一切都發生變化后，“鐵打的營盤流水的兵”這句“真理”也被擊破了——組織變得不那么重要了，尤其是在不依靠資源投入的企業中，人真真切切的成為最重要的資源。
那么，“去KpI”之后，究竟怎么評價人的價值?人力資源管理專家劉向明認為有兩種方式。一個是360度評估。一個人究竟干得怎么樣，同事最清楚，讓團 隊內部、合作部門的人相互評價，基本能比較準確地反映出一個人的真實表現。另一個是全員項目化。就是像小米，除高層外，所有人都沒有職位和身份，所有人都 是工程師。那一個人要干什么、能干些什么，取決于有沒有人來組織他，拉他入伙，或者是他自己能否組建一個團隊、發起一個項目。如果在一定的時間內，兩者都 做不到，他自然而然就沒有繼續待在這個組織的價值了。
沒有考核，小團隊如何成功?
當對人的考核指標不存在之后，小團隊如何組織、運行，發揮它的靈活和高效?
先看一個小故事。在百度的一個內部討論會上，兩個部門的總監坐在了一起，一個是負責商務拓展的，另一個負責后臺技術。起初談話很尷尬，因為兩個人的業務 完全沒有交集，但是15分鐘后，兩位總監開始了熱烈的討論。原來在交談中發現，商務拓展總監的合作伙伴正在做的事情和百度后臺技術所能提供的服務緊密相 關，于是他們商討應該合作一個項目，組成一個10人的團隊，把上述的“相關性”擴展成百度的一項新業務。
這個小故事說明，小團隊組建或 成功的要素之一是共同的目標。在人才成長中有個“702010定律”，團隊組合同樣有個“721原則”�！�7”，是今年的核心目標;“2”，是明年要做的 事情，今年就要做儲備的;“1”，是創新和探索。目前，還看不清晰有沒有機會，但這個方向可能有機會，所以要去嘗試和探索。
據楊洋稱，百度內部進行了3年的跟蹤研究，把成功的小團隊歸納為具備四個核心要素，或者是核心能力。
第一，堅定目標。這個目標不是來自考核指標要求的，而是大家的共同期望和認可，堅定相信這個目標有價值。雖然提不上使命感的高度，但的確大家都相信，這樣做是能改變用戶、能創造價值的。在這個目標下大家凝聚在一起，不輕言放棄。
第二，打破常規。打破常規思維和常規模式，用“彎道超車”的冒險精神和高超技術，創新性的思路和方式方法，發現或制造新的用戶“痛點”、新的“剛需”。
第三，集體智慧。今天已經不是靠個人所擁有的智慧和資源就能取得絕對制勝點的時代，不僅如此，個人的智慧和經驗有時候反而會成為實現業務創新和突破的障 礙。因為它們很可能會一葉障目，讓你看不清另外還有一條路。反過來，遇到困難和瓶頸的時候，請內外部的牛人來坐到一起，復盤、開研討會、知識碰撞，依靠群 體智慧尋找解決問題的靈感，發現新亮點。
第四，實現共贏。實現共贏體現在團隊內部和外部兩個方面。內部的共贏，更多指的是團隊成員之間 的相互信任。尤其是在探索新業務、尋找清晰方向的時候，最重要的是成員間的彼此信息，相信對方是為這個方向努力的，如此才能沒有顧忌的討論、甚至是爭執， 在看似無序的合作中找到一致的方向。
這是百度的探索，從中可以看出，去KpI之后，組織方式其實發生了變化。過去的組織方式是以資源分 配為基礎的，先分配資源、確定任務目標，再去組建隊伍。百度的小團隊組織，是把人作為重要的資源投入，當人在共同目標下聚合后，再支持相應的資源，幫助他 們去尋找任務目標，創造團隊價值和自身價值。
不過，人力資源管理專家劉向明則提出一個“去KpI”之前的問題，即企業組織有沒有支撐“去KpI”的文化土壤。比如組織能不能變成一個類似于行業協會的平臺，容許很多個創業型的團隊在上面奔跑?
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