績效考核體系的內容

時間：2023-01-24 12:42:43 績效考核我要投稿

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績效考核體系的內容（通用6篇）

　　績效考核體系是一套評估系統，大家對績效考核體系的內容不陌生吧。我們看看下面的績效考核體系的內容，了解一下吧！歡迎大家閱讀與分享。

　　績效考核體系的內容篇1

　　這套系統是由既獨立又相互關聯并能較完整表達評價要求的考核指標組成的評價系統。

　　績效考核體系的建立，有利于評價員工工作狀況，是進行員工考核工作的基礎，也是保證考核結果準確、合理的重要因素。考核指標是能夠反映業績目標完成情況、工作態度、能力等級的數據，是績效考核體系的基本單位。員工績效評估是按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定企業員工對職位所規定的職責的履行程度，以確定其工作成績的管理方法。其目的主要在于通過對員工全面綜合的評估，判斷他們是否稱職，并以此作為企業人力資源管理的基本依據，切實保證員工的報酬、晉升、調動、職業技能開發、激勵、辭退等工作的科學性。同時，也可以檢查企業管理各項政策，如人員配置、員工培訓等方面是否有失誤。

　　由于績效評估的對象、目的和范圍復雜多樣，因此績效評估的內容也比較復雜。但基本方面而言，主要包括德、能、勤、績四個方面的內容。

　　1．德。

　　德是人的精神境界、道德品質和思想追求的綜合體現。德決定一個人的行為方向--為什么而做；行為的強弱--做的努力程度；行為的方式--采取何種手段達到目的。德的標準不是抽象、一成不變的。不同時代、行業、層次對德有不同的標準。

　　2．能。

　　能是指人的能力素質，即認識世界和改造世界的能力。當然，能力不是靜態、孤立存在的。因此，對能力的評估應在素質考察的基礎上，結合其在實際工作中的.具體表現來判斷。一般包括動手操作能力、認識能力、思維能力、表達能力、研究能力、組織指揮能力、協調能力、決策能力等。對不同的職位，在評估過程當中應各有側重，區別對待。

　　3．勤。

　　勤是指一種工作態度，它主要體現在員工日常工作表現上，如工作的積極性、主動性、創造性、努力程度以及出勤率上。對勤的評估不僅要有對量的衡量，如出勤率，也要有質的評估，即是否以滿腔的熱情，積極、主動地投入工作。

　　4．績。

　　績是指員工的工作業績，包括完成工作的數量、質量、經濟效益。在企業中崗位、責任不同的人，其工作業績的評估重點也有側重。對績的考評是對員工績效評估的核心。

　　績效考核體系的內容篇2

　　績效考核的必要性

　　1、績效考核本身是一種績效控制的手段，通過對員工工作業績的評定與認可，從而激勵員工工作，使員工體驗到工作成就感，增強斗志；同時績效考核也是懲戒的依據之一，有效地懲戒也是提高工作效率和工作質量的有效手段。

　　2、績效考核和薪資管理也有密切聯系，考核結果將直接影響員工的報酬，目前很多企業都在實行績效工資，就是可以通過績效考核手段來進行。

　　3、績效考核結果可以作為員工升遷、淘汰的重要標準。

　　4、績效考核也是企業管理決策的重要參考。通過考核結果可以發現員工的長處與不足，從而對企業培訓工作提供方向。同時，考核結果也可以提供給企業中其他職能部門作為決策的參考。

　　績效考核的優勢

　　企業實行績效考核，要公平、嚴格、客觀的考評員工，可以采用直接主管考評、間接主管調整的方式，考評結果和評語一定要反饋給被考評人，考評分數有差別，并配合獎懲措施，才能達到好的效果；企業采用傳統的考核方式，實行起來會遇到很多困難，CISS跨網通的績效考核系統，是一個很靈活的考核工具，可以根據企業績效考核制度，進行靈活設置，幫助企業將績效考核制度真正執行下去。

　　企業采用電子化績效考核系統，有以下幾點優勢：

　　1、嚴格遵守考核分數保密特性

　　可以通過系統設定使得考核分數完全保密，不會因為主管與下屬或互相考核的對象間分數的不保密而造成打分過程不真實；

　　2、自動生成考核結果

　　每次考核結果都可以由系統自動算出，不會由于人工計算導致分數計算不準確的現象，同時也大大節省了時間成本；

　　3、系統功能靈活

　　考核方式可以靈活設定，由于每家企業的管理制度不同，因而考核機制也會略有不同，企業可以利用系統靈活設定考核標準、考核方式等，使考核結果更加公平、可靠；考核關系可以靈活設定，迎合目前市場上多種考核手段，如360度考核、目標考核等，可以完全將這些管理理念在考核系統中得以體現，從而使考核結果更加專業化。

　　4、統計考核結果更加便捷，方便管理人員隨時查看

　　系統可以記錄歷次考核結果，有的企業想統計近幾個月的考核結果作為晉升或決策所用，那么使用績效考核系統就可以很方便的通過查詢就可以看到統計結果，大大節省了人力手工統計的成本；

　　員工績效管理方案

　　績效管理思想

　　績效管理的思想上，著力于更新員工對現代人力資源管理的理念，改變傳統的思維模式和行為方式，加強責任意識，塑造職業行為，努力為員工提供一個公平的績效管理平臺，讓員工通過考評，改進績效，營造一個激勵員工奮發向上的外部環境，鼓勵員工規劃好自身的職業生涯，實現個人的自我發展。

　　績效考核標準

　　績效考核的標準上，針對所考核對象的工作性質客觀設計考核內容，全面地對考核對象的德、能、勤、績四個方面進行考核，并從工作態度、工作能力和工作績效三個方面進行了指標量化，以百分制形式由考核者進行考核評分。同時，還根據各層次崗位要求和職能不同的特點分別設計了考核要素，突出考核重點。如對中層管理人員在表率性、組織領導力和創新能力等方面提出比一般管理者更高的考核要求，使考核更符合客觀實際。

　　績效考核方式

　　在績效考核的方式上，采用全方位評估的考核方式，由績效評估小組（占30%）、部門領導（占30%）、部門同事（占20%）和車間（占20%）共同考核評分，使與被考核者發生工作聯系的對象均參與對其績效的評價，從不同角度對員工的工作情況進行全方位的考核，比較客觀全面地反映出被考核者的工作績效，體現了考核的公正性。

　　績效考核內容

　　在績效考核的內容上，引入了注重工作團隊合作精神的考核指標，在考核中，采用車間對被考核部門的評分為該部門所有人員該項目得分的辦法，不僅對員工個人的績效進行了考核，同時也對員工所置身其中的工作團隊績效進行了考核，使員工績效與團隊績效之間有機結合，確保員工的思想及行為與企業戰略目標一致，對營造良好的團隊精神產生了積極的影響。

　　績效考核結果

　　績效考核結果的使用上，將結果與員工的晉升及獎懲結合起來，使考核成為員工晉升、調配崗位及確定收入的主要依據。方案規定，如連續三次評為優秀員工或連續四次評為良好員工，晉升一級使用；連續三次評為基本稱職員工，降一級使用；連續兩次評為不合格員工，解除其勞動合同，規范了對員工職務升降的管理。

　　績效考核時間

　　績效考核的時間上，采用了每半年考核一次的辦法，通過縮短考核時段，能夠及時掌握員工表現，發現和解決工作中出現的問題，為新形勢下開展企業員工的績效管理提供了新的嘗試。

　　績效考核比例

　　在績效考核比例設置上，方案打破了原來對優秀或良好等級比例的限制，規定只要符合標準均可被評為優秀或良好的等級。如在2006年底考核中，財務部8人中有7人被評為良好，在2007年年中考核中辦公室8人中有6人被評為良好，較為客觀地反映了員工的績效情況，有效地激勵了員工。

　　績效管理一體化

　　績效管理的'一體化上，重視雙向溝通及考核結果的分析和處理，促進員工自我成長。考核方案要求部門和個人根據評估結果分別制定出未來半年的績效改進計劃，公司領導和部門領導也及時與分管部門和員工進行績效面談，了解情況，分析研究，對未來工作提出希望，使員工了解公司對其工作的評價，明確改進的方向。

　　員工績效管理注意事項

　　（一）部分員工在思想上對現代績效管理認識不足，尚未能完全從傳統的觀念中轉變過來。績效管理是現代企業人力資源管理的核心，現代企業的員工績效管理與傳統企業的人事管理在對象、范圍、重點和方式上均有較大的差異。在實際工作中，個別員工對現代企業績效管理的實質和重點未能完全理解，對其認識仍未上升到現代企業人力資源管理的高度，存在一定的恐懼感和抵觸感。個別員工認為考核體系的評價不夠公正，不能真實反映員工實際的工作績效狀況，對個人認為本應是"超期望值"的評價卻僅僅得到"達期望值"或"未達期望值"的評價表示不滿，從而產生受挫感和抵觸感。

　　（二）考核指標量化較為困難。由于部門或員工崗位職責之間的不可比性，在考核指標設置中難以完全涵蓋各個層級和各個崗位的要求，因而在指標設置上要將全部指標均量化較為困難，目前只能針對同一性質和層次的崗位設定一致的考核指標，這在一定程度上制約了績效考核的客觀性。

　　（三）考核容易受到個人主觀因素的影響。在考核工作中，由于考核者對績效考核的技能尚未完全掌握，特別是由于平日被各種瑣碎的事務所困擾，忽視了對績效的記錄，考評無以為據，只能求助于印象或個人述職報告。印象的形成是由多種因素所決定的，也受到考評者自身因素的影響，具有很大的不確定性；述職報告亦未能全面反映員工的真實情況。這時考核往往會受人際關系和情感因素的影響，使之失去客觀衡量尺度，使評選先進變成了評人緣，甚至在不同意見中搞平衡，影響了考核結果的公正性。

　　績效考核體系的內容篇3

　　績效薪酬的內容：績效薪酬的支付形式

　　表現為企業以怎樣的薪酬支付來建立與績效的聯系，這種聯系有很多種，而且不同的企業差別很大。可能包括常見的業績工資、業績獎金和業績福利，也包括股票或利益共享計劃等形式。就實施績效薪酬的不同層次員工來講，也存在很大差別，企業可以支付許多不同類型的績效薪酬，如員工可以因銷售的增長、產量的提高、對下屬的培養、成本的降低等而得到績效薪酬;但一般來講，企業高層可能更傾向于中長期績效薪酬激勵，而低層員工更傾向于短期的績效薪酬激勵;而且，依據不同的支付形式企業提供的績效薪酬頻率各不相同，可能是每月進行一次支付，也可能是季度或一年進行一次支付。

　　績效薪酬的內容：績效薪酬關注的對象

　　績效薪酬是關注個人還是關注團隊，或在關注團隊績效的基礎上注重個人業績。績效薪酬關注對象的確定受到企業文化價值觀和不同發展階段的戰略等因素的影響，如績效從個人層面上得到衡量，那么每個人得到的績效薪酬是建立在他的績效基礎上的，個人績效在企業中得到最大化體現，有利于強化個人的行為與結果，但可能不太能滿足團隊協作和最大化團隊績效的要求。績效薪酬也可以通過向一個團隊或單位的每個員工提供一種群體績效薪酬，即基于團隊、業務單位或整個組織的績效。還可以先衡量團隊或單位的績效來確定績效薪酬總額，然后依據員工個人績效對績效薪酬總額進行劃分，員工獲得的績效薪酬是基于自身的績效。

　　績效薪酬的內容：績效薪酬配置比例

　　即績效薪酬在不同部門或不同層次崗位中的配置標準，由于績效薪酬種類很多，這里，我們以其中一種——業績工資進行說明，業績工資的配置標準與各個崗位的工資等級和對應的外部薪酬水平相關;其與個人或團隊的.業績聯動，使得員工或團隊可以通過對業績的貢獻來調節總體工資水平。具體配置有兩種方法，第一種是切分法，先依據崗位評價和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平，再對各個崗位的總體薪酬水平進行切分，如某崗位總體薪酬水平(100%)=基本固定工資(50%)+業績工資(50%);第二種是配比法，先依據崗位評價和外部薪酬水平確定各個崗位的基本固定工資水平，這時應考慮薪酬水平市場定位，這種情況下，一般基本工資水平應定位于市場薪酬水平的相對低位，再在各個崗位基本工資的基礎上上浮一定比例，使各個崗位薪酬的總體水平處于市場薪酬水平的中高水平，如某崗位的薪酬總體水平=基本固定工資+業績工資(業績工資為基本工資的40%)。這樣在員工沒有達到或低于預期業績標準時，其總薪酬水平低于市場水平;而達到或高于業績標準時，其總薪酬水平就會持平或高于市場薪酬水平，從而達到員工依業績控制自己薪酬而激勵績效的目的。

　　績效薪酬的內容：績效等級

　　是依據績效評估后對員工績效考核結果劃分的等級層次，它一方面與具體的績效指標和標準有關，也與企業考核的評價主體和方式有關;在做到公正、客觀對員工績效進行評價基礎上，績效等級的多少和等級之間的差距將會對員工績效薪酬分配產生很大影響。在設計績效等級時還要考慮績效薪酬對員工的激勵程度，等級過多造成差距過小將會影響對員工的激勵力度;等級過少造成差距過大將會影響員工對績效薪酬的預期，以至使員工喪失向上的動力。

　　績效薪酬的內容：績效分布

　　在確定了企業績效等級以后，還應明確不同等級內員工績效考核結果的分布情況，即每一等級內應有多少名員工或有百分之幾的員工;通常來講企業決定員工績效分布時基本符合正太分布現象，即優秀的10~20%，中間的60~70%，而差的10%左右。嚴格的績效分布一方面有利于對員工的績效進行區分，另一方面也有利于消除績效評價各方模糊業績，使得被評價對象的評價結果趨中。

　　績效薪酬的內容：績效薪酬分配方式

　　是指績效薪酬如何在個人或團隊中進行分配，常見的有兩種方式。一種是績效薪酬直接與個人業績工資標準對應進行分配;一種是績效薪酬先在團隊間進行分配，然后再依據個人績效進行分配，這中間又包含兩種形式——完全分配和不完全分配，完全分配是將企業計提的績效薪酬總額在團隊與員工中進行徹底劃分，一分不剩;而不完全分配是在控制績效薪酬總量的情況下，在團隊與員工之間依考核等級進行層次分配，績效薪酬總量存在一定剩余。

　　績效薪酬的內容：績效薪酬增長

　　員工薪酬增長不同企業執行的標準各不一樣，主要表現為職務晉升調薪、崗位調動調薪、資力提高(工齡或任職資格等)調薪以及績效調薪等。就績效薪酬增長來講主要有兩種方式，一為增加工資標準，一為一次性業績獎勵;在具體處理時，各個企業采用的策略也有區別。增加工資標準將長久地提高員工工資水平，隨著時間的推移，就變成了員工對薪酬的一種權利，而且考慮到薪酬剛性的特點——易上難下，不利于企業薪酬的靈活決策;一次性業績獎勵是對達到企業業績標準或以上的員工一次性進行獎勵支付，在數量上可以與企業當期收益掛鉤，即可以使員工感受到激勵的效果，也可利于企業薪酬的靈活決策。

　　總之，績效薪酬設計必須明確需要達到的目標，有效利用薪酬策略和績效與薪酬的密切關聯，使得企業不必為所有的工作支付高薪，而為那些具備關鍵技能創造高績效的員工支付高薪，而對那些具備一般技能、績效一般或較低的員工支付平均或低于市場水平的薪酬。從而使企業能夠吸引所需的擁有關鍵技能的人才和留住高績效員工以滿足戰略需要，又能夠對企業的成本進行控制。

　　績效考核體系的內容篇4

　　圖尺度評價法。

　　是績效評價中最簡單和運用最普遍的方法。它是以表格的形式列舉出了一些績效構成要素，如工作質量、生產效率、勤勉性、獨立性等。此外，還需列舉出跨越范圍很寬的工作績效等級，如杰出(在所有各方面的績效都十分突出)、很好(工作績效的大多數方面明顯超出職位的要求)、好(績效水平達到了工作標準)、需要改進(在績效的某一方面有缺陷)、不滿意(工作績效水平無法讓人接受)。在進行工作績效評價時，首先針對每一位下屬雇員從每一項評價要素找出最能符合其績效狀況的分數。然后將每一位雇員所得到的所有分值相加，即得到其最終的工作績效評價結果。許多企業在實際應用中，不僅僅停留在一般性績效要素的評價上，而是依照工作職責進行進一步分解。如將秘書工作分解為，打字、接待、工作安排、文件管理、辦公室一般事務等內容，而每一項內容又是十分具體的，如打字的速度是每分鐘多少。然后，對每一項職責的工作情況進行分級或打分。

　　對比法。

　　其步驟是：事先選定評價的.具體項目;將同一級人員編成一組;然后，按事先規定的評價項目，人與人一項一項地進行對比，勝者得一分，負者得零分;計算每個人的得分數;按優劣排出名次。如果選定的評價要素是若干個，那就需要通過逐項的對比，得出相應的分數，然后再把每一個參加評價人員的若干項得分加在一起，得出他們的總分數，最后排出總的名次。

　　自我考評法。

　　美國的丹尼遜提出自我評價的8個要素，分為工作質量、工作數量、創造性、獨立性、工作態度、業務知識、交際能力、表達技巧。每個要素又按優劣程度分為8等。通過一些具體標準，每個自評者可以為自己在這8個等級中選擇一個合適的等級。這種辦法也可以用來評價別人，在具體等級的評價上，既可以根據調查結果，也可以由群眾來直接評價。

　　關鍵事件法。

　　在平時主管人員將每一位下屬在工作活動中所表現出的最佳行為或不良行為(如事故)記錄下來。然后在既定的一段時間后，根據記錄的情況來討論評價員工的工作績效。例如，一位員工的職責是監督原材料的采購和庫存。在評價期間，某月原材料成本上升了15%，某月兩種部件的定購富余了20%，這些都可以作為關鍵事件加以記載，留作日后評價的事實依據。關鍵事件法的好處是，評估結果有事實作為評價依據，從時間上來講依據的事實是全過程的，而不是員工離評價時間最近的一段時間的表現。

　　目標管理法。

　　這種方法包括兩項內容：一是必須與每一位員工共同制定一套使于衡量的工作目標。二是定期與員工討論其工作目標的完成情況。在具體操作中，這種目標的制定往往要與整個組織的目標相協調。首先確定組織的目標、部門的目標，然后要求員工按照部門的目標制定自己的個人工作計劃，即本人要為部門目標的實現做出多少貢獻。評價期過后，部門主管要就每一名員工的實際工作成績與預定的目標進行比較，并把結果進行反潰

　　在實際操作中，大多數企業是將幾種工作績效評價方法結合起來使用的。比如關鍵事件法，可以作為圖表尺度評價法的補充。

　　績效考核體系的內容篇5

　　社保基金績效審計是指審計機關運用科學規范的績效評價方法和評價標準，對社會保障部門及其下屬機構有關社會保障政策執行情況和執行效果、管理和運作基金的活動情況、使用管理基金的經濟性、效率性、效果性等內容進行科學、客觀、公正的綜合評價，以確定社保基金收入、支出項目是否達到預期目的，為政府和決策者提供有用的反饋信息。國外審計經驗表明：績效審計是規范社保基金運行秩序、提高社保基金使用效率和管理效率的有效制度性保障。

　　一、開展社保基金績效審計的必要性

　　（一）開展社保基金績效審計是監督受托經濟責任履行情況的需要

　　我國社保基金的組成基本實行國家、單位和個人三方共同負擔的原則，是國家以立法的形式從國家財政、用人單位、職工個人三個渠道進行征集的用以對特定勞動對象提供物質補償的專項基金。社保基金是公共資源和公共產品，社保基金管理部門和社保基金經辦機構作為受托方，對社保基金負有受托管理和受托經營的責任，需要定期向社會公眾公布社保基金籌集、管理、使用和運作的情況。受托經濟責任關系的存在是社保基金績效審計發展的理論基礎，在社保基金資源不足的情況下，這些管理部門和經辦機構對社保基金負有不斷提高公共資源的使用效率和使用效果的責任。通過開展社保基金績效審計，能有效地監督受托經濟責任的履行情況。

　　（二）開展社保基金績效審計是監督審計法律規定執行情況的需要

　　2006年新修訂的《中華人民共和國審計法》第二十三條明確規定：“審計機關對政府部門管理的和其他單位受政府委托管理的社會保障基金、社會捐贈資金以及其他有關基金、資金的財務收支，進行審計監督”。早在1997年，《審計機關對社會保障基金審計實施辦法》第三條就已指出：社保基金審計是指審計機關對政府部門管理的和社會團體受政府部門委托管理的社保基金財務收支的真實、合法、效益進行的審計監督。通過社保基金績效審計，對社保基金財務收支的'真實性、合法性和效益性進行審計監督，目的是將社保基金籌集、使用全過程以及管理的效益性置于經常的審計監督之下，充分發揮社保基金使用的經濟效益與社會效益，保障人民群眾基本生活的權益，維護社會的穩定。

　　（三）開展社保基金績效審計是增強公眾民主意識的需要

　　社保基金是事關國家、社會和個人三方的公共問題，近年來受到社會公眾的極大關注。隨著社會公眾民主意識的增強，要求政府審計機構加強社保基金績效審計責任的呼聲越來越高，社會公眾希望獲知社保基金經辦機構使用和管理社保基金的效率和效果等方面的信息。而審計部門可以滿足這種需求，從獨立的第三者的角度向社保基金公共資源的所有者或其代表以及其他利害關系人提供客觀、公正的信息。因此，由專業審計人員實施社保基金績效審計，提供客觀、公正的反饋信息就成為必然。

　　二、社保基金績效審計目標

　　審計的目標可分為一般目標和具體目標，具體目標因審計項目而定，筆者僅就社保基金績效審計的一般目標作簡要探討。筆者認為：績效審計目標是指通過績效審計所要達到的預期結果，是績效審計必須達到的目標。就社保基金績效審計而言，就是工作是否經濟，是否有效率，是否遵循現行法規。據此，確定其一般目標為：

　　（一）對被審計單位是否經濟、高效或有效地執行國家政策進行獨立審計檢查

　　社保基金管理部門和受政府部門委托管理社保基金的社會團體，其工作是否經濟，是否有效率，是否遵循現行法規，是否經濟有效地管理和利用其資源，是否遵守了有關經濟性和效率性問題的法律規章制度，是績效審計的首要目標。通過開展績效審計，從管理上、制度上發現和揭示問題，監督有關政策、法規制度的執行。

　　（二）對被審計單位實現既定目標的程度和所造成的各種影響進行報告，為決策機構提供相關的評價意見

　　最高審計機關國際組織認為：績效審計的主要目標是向政府中的決策者和社會并通過他們向人民提供信息來加強行政部門的責任。從社保基金收支和管理的角度看，潛伏著一定的風險，審計機關必須采取有力措施對社保基金實行嚴格的監管，控制社會保障制度運行過程所造成的各種影響和可能帶來的各種風險。通過建立規避基金風險的“防火墻”，監督實現社保基金的安全性、完整性目標，為政府機關或決策機構提供相關的評價意見。

　　（三）發現并分析被審計單位在經濟性、效率性、效果性方面存在的問題或績效不佳的領域，提出審計建議，以幫助被審計單位進行整改

　　社保基金管理部門和經辦機構的工作效率不高和不經濟的原因何在；有無嚴格的內部控制制度和科學的內部控制程序；是否考慮了可能以較低的成本達到預期效果的其他可供選擇的辦法；由權力機關確立的預期結果或效益是否正在實施。最高審計機關國際組織認為：通過績效審計，應為公營部門改善一切資源管理打好基礎，為經濟性更強、效率性更高和效果性更好的公營部門管理作出貢獻，并促使公營部門的信息和全面經濟責任得到改進。

　　（四）提高社保基金的保值增值率

　　保值增值是解決基金在未來遭遇貶值風險時確保實際支付能力不降低的重要手段。審計機構可以通過對社保基金的管理和保值增值情況的有效監督，促進社保基金經辦機構和管理機構建立良好的基金運營結構和信息反饋體系，逐步改善管理方式和提高管理效益，最終實現安全的保值增值目標，提高基金的支撐能力。

　　三、社保基金績效審計內容

　　在經過對社保基金績效審計的必要性分析并確定社保基金績效審計目標的定位之后，筆者擬將社保基金績效審計評價內容分為以下五個方面：

　　（一）社保基金內部控制有效性審計

　　內部控制通常被看作是保護資產、預防和發現錯誤以及違法事項的第一道防線。審計人員通過對社保基金經辦機構、管理部門的內部控制系統進行符合性和健全性測試，以確定社保基金績效審計的范圍、重點和方法。在評價內部控制制度時應重點關注：社保基金的各項管理制度是否完善，內部控制是否健全有效，內部控制制度是否得到了有效的執行；各經辦人員的職責權限是否明確，是否按規定分別單獨核算各項社保基金，個人賬戶管理的基金收支情況是否清楚等內容。

　　（二）社保基金政策執行效果性審計

　　社保基金審計政策性強，主管部門和經辦機構自身履行征繳、使用、管理基金的職責任務重大。審計中應重點關注：各項政策法規是否得到真正的貫徹落實，有無因執行政策不到位而影響基金征收、管理、支付的情況；主管部門和經辦機構領導對與社保基金相關的財經法規知識是否存在理解上的偏差，是否存在由于片面理解有關文件而導致執行政策不力甚至出現決策失誤等情況。現行的《社會保險費征繳暫行條例》規定了對違反條例的處罰措施，但沒有相應的實施細則，從而制約了對違反該《條例》行為的處罰力度，影響了社保基金政策執行的效果。

　　（三）社保基金收入征繳經濟性審計

　　經濟性是指社保基金籌集成本與使用成本的節約性，按照成本—效益的原則，審計中應重點關注：社保基金收入征繳的開支成本是否適當，征繳管理基礎性工作是否完備；經辦機構是否按法定項目和標準及時足額征收，是否按規定將基金存入財政專戶，有無提高或降低征收比例、隨意減免、搞多頭開戶、賬外存儲或者將基金運營所得、收取的滯納金存入賬外、私設“小金庫”等問題。

　　（四）社保基金支付使用效率性審計

　　社保基金資源管理效益性包括經濟效益和社會效益，其社會效益在于保證勞動者在特殊情況下仍能享有基本生活，促進社會安定；經濟效益則是盡可能地爭取贏利，使籌措積累起來的社保基金大于各項社保基金的支出。審計中應重點關注：社保基金管理部門、經辦機構或個人，有無違反規定隨意擠占挪用社保基金，用于投資、放貸、經營、搞基本建設等情況；是否按規定管理社保資金，是否嚴格審核用款計劃并按預算足額及時下撥財政補助資金；社保基金經辦機構是否按規定發放社會保險費，有無虛列支出和擠占挪用等情況。前幾年由于銀行存款利率的下調，社保基金收益率也不斷下降，國債利率受銀行存款利率的影響也大幅下調，社保基金的投資效益較差，使社保基金資源管理效益性目標難于實現。但是，中國人民銀行在2007年連續六次上調金融機構人民幣存貸款基準利率，有專家分析認為加息對社保基金投資的影響是利大于弊，社保基金資源管理效益性目標有望較好實現。

　　（五）社保基金資源管理效益性審計

　　為進一步強化對社保基金的審計監督，規范社保基金審計工作，審計署2007年下發了《關于加強地方審計機關社會保險基金審計監督工作的意見》，要求各級審計機關要把社會保險基金審計作為當前和今后一個時期審計工作的重點。按照以上精神要求，社保基金績效審計也一定會成為今后一段時期政府審計的工作重點，成為規范社保基金運行秩序、提高社保基金使用效率和管理效率的有效制度性保障。

　　績效考核體系的內容篇6

　　事業單位作為公益性單位，工作內容較為穩定，人員流動較少，以及受到財政撥款的限制，長期以來績效考核呈現“紙上談兵”的狀況。但隨著事業單位機構改革的步伐加快，事業單位逐步加入市場競爭，原有的形同虛設的績效考核明顯不能為單位提供真正有意義的幫助，因此事業單位也紛紛探討如何更好地進行績效管理。在機構改革中，實施對事業單位工作人員進行績效評價考核的方式，可以提高員工的工作效率，從而提高單位的整體管理水平，針對事業單位績效管理方面進行分析，并提出可行的建議對策進行完善管理。

　　一、事業單位傳統績效管理的挑戰與困惑

　　（一）缺乏科學合理的績效評估方式，績效工資的激勵機制難以有效發揮

　　績效考核是績效管理的核心，同樣也是核定事業單位工資總量的重要依據。那么從宏觀來說，事業單位作為社會公益服務的載體，需要將公益目標和工作內容作為重要的參考因素，根據不同崗位提供的公益服務，來制定績效考核的評估方式。但是缺乏可續合理的績效評估方法，事業單位的崗位應聘條件取決于人員的職稱和學歷，對于崗位的業績方面卻有所忽視，那么績效工資的激勵機制就很難有所發揮，無法刺激到事業單位的發展。

　　（二）績效工資總量水平的核定方法過于單一，不合理

　　現行的事業單位績效工資按全國事業單位統一總量水平的平均化進行核定，這種績效考核的方式過于老舊單一，這種“一刀切”的績效核定方式讓績效管理處于“名存實亡”的狀態。此外，財政部門對部分事業單位的收支管理進行改革，使其預算之外的收入全部上繳國庫，無法體現多勞多得的原則，也不利于開展績效管理。

　　二、事業單位現代績效管理方式的探討

　　首先，合理制定符合單位實際情況的崗位關鍵績效指標。有些事業單位，由于管理層并不重視績效考核，考核可能就是每個月都是大鍋飯，人人滿分。甚至有些被考核者都不知道自己每個月的考核分數是多少，考核流于形式。合理的關鍵績效指標應該根據事業單位的發展戰略，確定具體的業務目標。將單位業務目標進行層層分解，形成部門的關鍵績效指標（KPI），并將指標繼續分解，分解到員工個人。由管理者和員工共同制定績效目標和計劃，強化績效考核的.可行性和員工參與度，使績效考核不再只是管理者自己的“紙上游戲”。其次，重視績效輔導和績效結果的運用。現在許多事業單位由于績效總量的劃定，對于績效考核的結果并不重視，更不要說進行績效輔導。績效考核的目的是改善績效，將績效考核結果反饋給員工，及時解答員工在工作上的疑問，提醒員工的不足，有利于幫助員工認識自己的缺點和優勢，有助于推動績效改進計劃。并且應該充分地運用績效結果，如和績效工資、年度考核、評先爭優、人事選拔等內部管理工作相掛鉤，發揮績效管理對員工激勵、引導、支持的作用。最后，靈活調整績效工資比例，真正的發揮績效工資的內部激勵作用。現行的“大保障、小激勵”的績效制度容易造成人員的懈怠，平均化的工資分配限制了激勵效果的發揮。因此，事業單位可以在財政規定的“大蛋糕”的基礎上，內部制定一套較靈活調整績效工資方案，增大績效工資的比例，使績效工資與績效考核切實掛鉤，真正發揮績效管理的內部員工激勵的作用。

　　三、事業單位運用平衡計分卡優化績效考核

　　在機構改革中，事業單位可以大膽嘗試運用一些新的人力資源管理方式來優化現有的績效考核。平衡計分卡（BSC）能夠為單位提供一個方向，平衡計分卡就如同飛機駕駛艙內的導航儀，通過這個“導航儀”的各種指標，管理者可以借此觀察單位運行是否良好，有哪些政策需要進行調整。它從財務、顧客、業務流程和內部學習這四個方面，幫助管理對單位各重要領域進行全方位的思考。平衡計分卡能夠幫助單位管理者不再局限于財務結果的指標，而是結合客戶、業務流程和內部學習等三方面綜合考核，選取最優的考核需求，設置出全面的考核指標。比如在華為，對產品經理的考核，按照平衡計分卡的方法，可以從財務和客戶的層面，定義和選取其考核指標。

　　在機構改革中，事業單位必須轉變傳統的績效管理模式，設定合理的、符合單位戰略目標的關鍵績效指標，積極調動事業單位工作人員的工作積極性和能動性發揮。通過平衡計分卡的財務、客戶、業務流程、內部學習四個維度的平衡考慮，有助于績效考核不會過度重視短期利益，而是將長期和短期利益相結合，有效規避量化績效考核的缺陷。在績效管理改革的過程中，要不斷完善規章制度，及時解決在推動中出現的各類問題，確保將目標落到實處，從而形成事業單位良性的循環發展。

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