《騰飛計劃》提出了“創立中國軟件第一品牌，世界一流知名企業”的目標，目標一經確定，擺在我們面前的主要任務就是如何全力以赴地去實現這一宏偉目標。因此，當前中軟總公司思想政治工作的根本任務就是最大限度地調動激發廣大職工的積極性，把實現中軟的騰飛目標作為員工的自覺行動。而如何做好職工的思想政治工作，不僅僅是擺在黨務工作者面前，也是擺在每一個企業管理者面前的重要課題。
一、激勵的
管理的基本原理認為，人們的工作績效和能力水平、動機有著密切的關系，用公式表示為：績效=f(能力×激勵)。也就是說，兩個能力相仿的人，他們的工作成效高低取決于激勵水平。但是，激勵是怎樣的心理過程呢?著名心理學家馬斯洛的激勵理論認為：人首先產生某種需要，然后產生滿足這種需要的動機，通過動機驅使行動達到目標，恢復了生理和心理上的平衡，同時又激發出新的需要和動力，如此循環往復。激勵就是通過對人的需求欲望給予適當滿足或限制的辦法，來激發或改變其某些行為的動機，以達到強化其行為的過程。由此可以看出，激勵所要達到的目的，也就是我們做管理工作和做思想政治工作所要達到的目的。在管理實踐中，激勵的手段很多，常用的有以下幾種：
1、物質激勵。物質需要是人的最基本的需要。覺悟是從物質利益中產生出來的。物質需要的滿足，對調動人的積極性有著極為重要的意義。因此，對工作中作出較大成績和貢獻的人員，給予物質獎勵，滿足他們的物質需要，其心理激勵作用是十分巨大的。中軟這幾年調出的技術人員的去向也說明了這一點，他們當中大部分人員去了外企或收入較高的民營企業，主要還是奔著收入比在中軟要高。另外，現在IT行業對人才的爭奪，首要的條件就是物質待遇。所以物質激勵的作用是很大的。
2、精神激勵。精神激勵旨在滿足職工的自尊、自我發展的需求和提高職工的榮譽感和責任心。一般地說，精神激勵比物質激勵對激勵人的進取心、事業心、責任感和榮譽感、求知欲、獻身精神、追求目標的精神等所產生的作用更加巨大，維持的時間也更為長久。另外，精神激勵有時還可以補充物質激勵的不足，激發職工在企業艱難時期，同舟共濟，奮發圖強。
3、目標激勵。可以產生激勵作用的目標主要包括職工的個人目標和組織目標兩類。目標會因時因事的變化而產生、調整和變更，個人目標也會因人而異。目標既可以是看得見、摸得著的實體對象，也可以是某種精神對象，如理想和信念。所以，設置適當的目標是運用目標激勵的關鍵。在運用目標激勵時，目標過程不應太長，可以將總目標分為若干個子目標或階段目標;在運用過程中，還可以根據情況的變化調整目標，以求提高目標的實現概率和目標激勵的最大效益。
4、領導行為激勵。領導行為激勵要素包括情感激勵、公平激勵和期望激勵。第一，情感激勵。包括語言的情感激勵和非語言的情感激勵，其關鍵在于“有情”。領導在做職工的思想政治工作時，要善于運用情感激勵的手段，與職工在感情上多相互溝通和相互感應，注意融洽上下級關系，學會以情動人，形成激勵，這也是我們建立“以人為本”的企業文化的需要。第二，公平激勵。在企業管理中，領導者待人處事公平合理，才能得人心、服人心，激勵政策和措施才能最大限度地發揮作用。因此，領導者在總結評比、實施獎懲、工資調整、提升職務等方面，要充分注意到公平激勵的作用。第三，期望激勵。一是領導者要應用期望理論來激勵職工的積極性，使大多數人有了期望目標，最終達到調動職工積極性的激勵目的。二是領導者要言必信，行必果，取信于民。這樣，領導者的言行對職工就會成為一種重要的激勵力量，這種激勵力量越大，對下屬的號召力也越大。相反，其消極作用也就越大。
5、環境激勵。創造一個良好的工作環境和生活環境，第一，可以直接滿足職工某些需要，如一個團結的工作群體、和諧的人際關系，有利于職工專心致志地工作;清潔安全的工作環境和必要的物質條件，能使職工心情舒暢、順利地開展工作。第二，可以促使人才健康地成長。如領導的關心和信任，尊重知識、尊重人才的氛圍，寬松的政策環境，良好的信息溝通等等，都有利于職工的創造性才能的發揮，從而使人才脫穎而出。第三，良好的環境還可以形成一定的壓力和規范，推動職工努力工作，例如一個團結和諧、作風嚴謹、紀律嚴明的單位對一個新來的職工，自然會產生一定的感染力和形成一定的壓力和規范。因此，環境激勵是十分重要的激勵手段。
激勵的手段還有很多，需要我們在工作中不斷的摸索總結。在實踐中堅持將各種激勵手段配合使用，形成一整套復合激勵的方法體系，才能產生最佳的激勵效果。
二、激勵的原則
1、利益性原則。人和組織都會去做那些能給他們帶來最大利益的事情，由于人的需求體現了他的切身利益，所以只有充分地考慮職工的需求，把職工的利益同他們的勞動效果直接聯系起來，才能使激勵措施收到最大效果。
2、競爭性原則。在市場經濟中，競爭不但表現在商品生產中，而且最終表現在爭奪優秀人才，最大限度地調動人的積極性，提高勞動生產率方面。只有提倡公平競爭，才能激發起人的進取精神，使壓力變動力，充分施展自己的聰明才干，才能在企業中形成優者上、庸者讓、劣者下的局面。
3、針對性原則。不同的人有不同的需要、不同的思想覺悟、不同的價值觀念與奮斗目標。因此，激勵手段的選擇及應用要因人而宜。首先，要研究人的需要，人的需要是多方面的，但在多方面的需要中，總是有主有次，有先有后。其次，就是要把握主次先后，有針對性地滿足主導性的需要，這對做好思想政治工作，調動職工的積極性有著重要意義。
4、合理性原則。第一，激勵的措施要適度。要根據所實現目標本身的價值大小確定適當的激勵量，過大過小都會影響激勵的效果。第二，獎懲要公平。激勵往往通過獎勵和懲罰兩種相輔相成的措施來實現。獎懲公平就是要堅持該獎則獎、該重獎則重獎，該罰則罰、該重罰則重罰。合理要求公平，無公平也無合理，公平合理才有說服力、號召力，被激勵者才能心悅誠服，在穩定的情緒狀態下強化動機，提高行為的力度。
5、明確性原則。首先，激勵的目的必須明確，不但管理者要明確，同時也要使被激勵者明確需要做什么和必須怎么做。堅持明確性的原則，既可以起到更大的激勵效果，也可以防止領導以個人的好惡來評定獎懲，有利于激勵的公平性，還有利于激勵信息的反饋。其次，實施獎勵的指標和獎懲的方式應直觀，使激勵的手段具有可操作性。
6、時效性原則。職工在工作中取得成績后，對于自身價值有一種期望得到領導和周圍同事認可的心理，尤其是在做出特殊貢獻之后，最大的愿望莫過于得到及時肯定。這時，就應及時采取物質或精神的獎勵辦法予以激勵，激勵越及時越有利于將人們的激情推向高潮，使其創造力連續有效地發揮出來。如果所有激勵都等到年終總結時再實施，其激勵效果就要差多了。
三、應注意的幾問題
1、要準確了解職工的需要。第一，職工尤其是年青職工對培訓提高的需要。因為每年來中軟的畢業生中，有四分之三是大學本科生，隨著IT行業技術知識的迅速更新和人才競爭的壓力，考慮到個人今后的發展，有不少的年輕人到中軟工作一段時間以后，就產生了進一步學習深造的想法，在調出的人員里面，也有相當一部分是去考研或自費出國留學。此外，公司里還有不少的員工在職讀研究生。如果我們制訂相應的措施，滿足員工的這一需要，不但會激發職工的學習、工作的積極性，提高人才隊伍的素質，而且還會有利于減少人才的流失。第二，職工對信息交流的需要。有些員工反映，隨著物質條件的提高和工作任務的加重，其單位內的信息交流反而越來越少，他們對中軟總公司的情況知道的也很少，甚至有的年輕員工認為他們與中軟沒有什么關系。所以，他們希望在公司內加強信息交流，這也是人際交往的需要。在中軟內信息交流方面存在的不足，主要是單向交流即自上而下的多和中間卡殼即總公司至中層較通暢，中層至員工則不夠通暢這兩個方面的問題。因此，為了建立以人為本的企業文化，給大家創造一個寬松愉悅的環境，就應該不斷滿足職工的這一需要，在思想認識上予以重視，在制度和措施上逐步建立信息交流的機制。
2、應處理好激勵機制與約束機制之間的關系，把兩者有機地結合起來。企業的激勵機制和約束機制并不矛盾，它們是相輔相成、相互滲透的。企業的各項規章制度，一方面對職工的消極行為是個約束，另一方面規章制度又為職工提供了行為規范，提供了社會評價標準。職工遵守規章制度的情況，還與自我肯定、社會輿論等精神需要相聯系。因此，在企業管理中，不能只講約束，不講激勵;也不能只講激勵，不講約束。這就如同治水，有堵有疏，方能大見成效。只有將激勵機制和約束機制相互結合，才能使職工的積極性充分地、健康地發展。
3、應處理好激勵者與被激勵者之間的關系，提高管理者的素質。管理者與職工既都是激勵主體，又都是被激勵者，雙方與企業之間都有著相互依賴、互惠互利、共同發展的關系。因此，雙方應該相互尊重、相互激勵。由于領導在企業中更多地充當著激勵者的角色，所以，除了在前面提到的領導行為激勵手段以外，領導的素質對激勵政策的制定和運用也有著較大的影響。領導的素質主要包括政治思想、專業管理能力、文化知識、個人修養、心理生理等方面。在激勵措施的制定過程中，如果管理者的素質不高，作風浮澡，對下屬漠不關心，就很準準確了解職工的需求;如果政策水平不高，對情況判斷不準確，就很難做出正確的決策。在激勵措施的執行過程中，如果領導任人唯親或感情用事，就做不到公平合理。所以，加強領導班子的建設，提高領導干部的素質，是我們實行有效激勵的關鍵。
總之，在人才激烈競爭的今天，在中軟發展的關鍵時刻，更需要我們堅持以人為本，做好深入細致的思想政治工作，激發廣大職工的工作熱情和積極性，增強企業的凝聚力。只有這樣，才能做到物質留人，感情留人，事業留人;才能廣招人才，提高壯大中軟的人才隊伍;才能上下一心，共同實現中軟騰飛的宏偉目標!
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