采購管理實戰策略解讀和運用戰略采購
據經濟專家分析，企業在采購中每1元錢的節約都將會轉化成1元錢的利潤。在同等條件下，企業要想靠增加銷售來獲取1 元錢的利潤，則需多銷售20元的產品，由此可見采購管理絕對是企業管理中最有價值的部分。為此，越來越多的企業，甚至包括政府機關都在探索試行招標采購，通過降低采購成本提高經濟效益。
目前在企業的采購管理中最常見的問題主要有以下幾種：
沒有明確的采購策略。例如缺乏對采購需求分析，對供應商的培養等;
沒有注重長期供應商關系管理。例如從關注談判向建立戰略伙伴關系轉變，從一味壓價向建立互贏和激勵機制轉變;
沒有把采購管理上升到戰略高度考慮。例如采購策略和合作伙伴的選擇評估標準應作為企業整體戰略中的一部分，新產品的開發和改善;
應與戰略供應商保持自始至終的合作;
集團企業的分散采購忽略了整體利益的最大化。例如貨源的整體布局與配送、生產和銷售網絡的最優化配置;
缺乏有效的工具和信息平臺進行采購跟蹤、評估、分析和智能化決策。
為了解決以上這些企業采購管理中的常見問題，專家們提出了“戰略采購”的概念。
一、解讀戰略采購
戰略采購是以最低總成本建立業務供給渠道的過程，是指按照規范的工作程序，通過各部門的相互協作與合作，在保證質量、服務的同時，降低采購的整體成本。
它的一個核心問題就是“整體成本”，另有兩個相關問題是“供應商”和“數據信息”。
1.基本出發點——整體成本。
成本作為單項科目存在時，它的額度越低，企業收益越高。但是企業成本、項目成本，以至專項成本，往往都是多個單項成本科目的總和。當單項成本達到最低，單項成本科目的總和未必也是最低。比如企業采購一件設備，10 萬元一件的只需要一年檢修一次，8萬元一件的可能需要半年檢修一次，每次檢修需7000元，設備的使用年限為10年，那么3年下來，購買8萬元/件的設備的整體成本就大于購買10萬元/件的設備的整體成本了。所以，在進行采購時必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所設計的關鍵成本環節和其他相關的長期潛在成本進行評估，建立“總體擁有成本=價格+使用成本+ 管理成本”的概念。
2.堅實的基礎——數據信息。
談判中的價格協商并不是單純一味的壓價，而是基于對市場和自身的充分了解和長遠預期的協商。市場信息從何來?長遠預期如何作?就要靠日常成本信息和數據的收集、以往項目的成本分析積累、價格曲線走勢的研判，這樣才能掌握談判的主動權，控制整個談判的進程和大局。
3.最大的資源——供應商。
收集整理供應商資料可以為采購方帶來意想不到的收獲：
(1)通過擴大供應商選擇范圍，引入更多的競爭，降低采購成本。
(2)通過對供應商所處的行業、供應商業務戰略、運作、競爭優勢、能力等的充分認識，幫助企業發現機會改善其目前的權力制衡地位，增加自身的議價優勢。
所謂戰略采購還包括與供應商建立戰略合作關系，形成雙贏。雙贏是以雙方都放棄一部分利益為代價，是采購方與供應商之間的博弈，比較適合大型生產型企業的原料集中采購，可以通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本。
從采購方本身來講，優化采購流程和方式也非常重要。例如：通過招投標方式引入競爭，科學公正的選擇最符合自身成本和利益需求的供應商;通過電子化采購方式降低采購處理費用;通過科學的經濟批量計算合理安排采購頻率，批量降低采購費用和倉儲直接、間接成本;以及對供應商提供的服務和原料進行細分，有選擇的.購買，以降低整體采購成本。
在一個企業的發展過程中會經歷許多理論的變遷和創新，作為企業的管理者和執行者要擅于學習新的理論，但不生搬硬套，要根據企業的實際情況，選擇適合企業的，才能真正為企業創造價值。
二、運用戰略采購
戰略采購作為整合公司和供應商戰略目標和經營活動的紐帶，包括四方面的內容：供應商評價和選擇、供應商發展、買方一賣方長期交易關系的建立和采購整合。前三個方面發生在采購部門和外部供應商群之間，統稱采購實踐;第四個方面發生在企業內部。
1.供應商評價和選擇。
供應商評價和選擇是戰略采購最重要的環節。
供應商評價系統包括：
(1)正式的供應商認證計劃;
(2)供應商業績追蹤系統;
(3)供應商評價和識別系統。
供應商業績評價的指標體系通常由定價結構、產品質量、技術創新、配送、服務等幾方面構成。但根據公司戰略不同，在選擇供應商時所重視的業績指標有所不同。如公司戰略是技術在行業中領先，則供應商現有技術在行業中的領先程度和技術創新能力是首要的評價和選擇供應商的標準，其次考慮產品質量、定價結構、配送和服務。而對于戰略定位于成本領先的公司，定價結構是最為敏感的指標，同時兼顧質量、技術、配送和服務。
企業根據評價結果，選出對公司戰略有直接或潛在貢獻能力的目標供應商群。直接貢獻能力是指供應商已具有的，在其行業中居領先地位的，與買方企業戰略目標相一致的能力。潛在貢獻能力是指那些由于供應商缺乏一種或幾種資源而暫時不具備的，通過買方企業投入這些資源就能得到發揮的，對買方企業戰略實現有重要幫助的能力。
2.供應商發展。
由于在供應商選擇對供應商業績有所側重，有時目標供應商的業績符合了買方企業主要標準，而在其它方面不能完全符合要求;或有些潛在貢獻能力未得到發揮，買方企業就要做一系列的努力，提高供應商的業績。這些努力包括：
(1)與目標供應商進行面對面的溝通;
(2)公司高層和供應商就關鍵問題進行交流;
(3)實地幫助供應商解決技術、經營困難;
(4)當供應商業績有顯著提高時，有某種形式的回報或鼓勵;
(5)培訓供應商員工等。
3.買方—賣方交易關系的建立。
戰略采購要和目標供應商完成戰略物資的交易。戰略采購使買方一賣方的交易關系長期化、合作化。這是因為戰略采購對供應商的態度和交易關系的預期與一般采購不同。戰略采購認為：(1)供應商是買方企業的延伸部分;(2)與主要供應商的關系必須持久;(3)雙方不僅應著眼于當前的交易，也應重視以后的合作。
在這種觀點的指導下，買方企業和供應商致力于發展一種長期合作、雙贏的交易關系。采購部門改變一般采購多家比較和短期合同的采購手段，減少供應商的數量，向同一供應商增加定貨數量和種類，使供應商取得規模效應，節約成本;并和供應商簽訂長期合同，使其不必卷入消極的市場競爭中，獲得資源更高效的利用。
在這種長期合作的交易關系中，供應商對買方企業有相應的回報：
(1)供應商對買方企業的定單要求作出快速的反應;
(2)供應商有強烈的忠誠于買方企業的意識;
(3)愿意盡其所能滿足買方企業的要求;
(4)運用其知識和技術，參與買方企業產品的設計過程。
建立長期合作交易關系還要求雙方信息高度共享，包括公開成本結構等敏感的信息。忠誠是長期合作交易關系的基礎。但單純靠雙方自覺的忠誠顯然不夠。為提高交易效率和交易雙方經營績效，并保證雙方致力于長期合作關系，交易雙方共同對與交易有關的資產進行投資。這種資產離開了交易雙方的特定關系會失去價值，稱為交易特殊性資產。
4.采購整合。
隨著采購部門在公司中戰略地位的提高，采購逐漸由程序化的、單純的購買向前瞻性、跨職能部門、整合的功能轉變。采購整合是將戰略采購實踐和公司目標整合起來的過程。與采購實踐不同，采購整合著眼于企業內部，目的是促進采購實踐與公司競爭優勢的統一，轉變公司高層對采購在組織中戰略作用的理解。
采購整合包括：采購部門參與戰略計劃過程，戰略選擇時貫穿采購和供應鏈管理的思想，采購部門有獲取戰略信息的渠道，重要的采購決策與公司的其它戰略決策相協調。
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