無論從事哪一行業，企業處于哪一階段，HR必須明確自己的定位。以下是小編為大家推薦的HR如何應對企業擴張帶來的問題相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
一、背景
先后在四個旅游景點附近收購了四家三星級的酒店。對于新收購的酒店，集團只是派去了總經理和財務部全班人馬，其他人員都采取本地招聘的政策。因為集團認為服務員容易招到，而且簡單培訓就可以上崗，所以只是進行簡單的面試，只要應聘者長相順眼就可以，同時，為了降低人工成本，服務員的工資比較低。
二、問題
趙某是集團新委派的下屬一家酒店的總經理，剛上任就遇到酒店西餐廳經理帶著幾名熟手跳槽的事情，他急忙叫來人事部經理商談此事，人事部經理滿口答應，立即解決此事。第二天，趙某去西餐廳視察，發現有的西餐廳服務員擺臺時把刀叉經常擺錯，有的不知道如何開啟酒瓶，領班除了長得順眼和會一味傻笑外，根本不知道如何處理顧客的投訴。緊接著倉庫管理員跑來告訴趙某說發現丟失了銀質的餐具，懷疑是服務員小張偷的，但現在已經找不見小張了。趙某一查倉庫的賬本，發現很多東西都寫著丟失。趙某很生氣，要求人事部經理解釋此事，A事部經理辯解說因為員工流動率太大，多數員工都是才來不到10天的新手，餐廳經理、領班、保安也是如此，所以做事不熟練，丟東西比較多。趙某忍不住問：“難道顧客不投訴嗎?”人事部經理回答說：“投訴，當然投訴，但沒關系，因為現在是旅游旺季，不會影響生意的。”趙某對于人事部經理的回答非常不滿意，又詢問了一些員工后，發現人事部經理經常隨意指使員工做各種事情，例如接送人事部經理的兒子上下學、給他的妻子送飯等等。如果員工不服從，立即開除。趙某考慮再三，決定給酒店換血--重新招聘一批骨干人員，于是給集團總部寫了一份有關人力資源規劃的報告，申請高薪從外地招聘一批骨干人員，并增加培訓投入。同時人事部經理也給集團總部寫了一份報告，說趙某預算超支，還危言聳聽造成人心惶惶，使管理更加困難，而且違背了員工本地化政策。
思考題：
1、 趙某的想法是否正確?酒店是否必須從外地雇傭一批新的骨干人員?
2、 趙某應當采取哪些措施以解決酒店目前面臨的問題?
3、 酒店的人力資源規劃重點是什么?服務員是否需要進行規劃，或者等到需要時再招聘?
4、 趙某應當與什么人一起完成酒店的人力資源規劃?在進行人力資源規劃的過程中，會遇到哪些問題?
發言人1:
1、不盡正確，外地可以雇傭一些骨干員工，但要控制比例，大部分員工特別是一線人員建議本地化。不過對于技巧培訓、業務培訓等員工可以從外地來聘。2、首先應當和人事經理處理好關系，最好把人事經理能同自已站在一條站線上，至于人事經理的一些過錯，比如接送兒子什么的，雖然是不對的，但目前不是最主要的矛盾，這些事情可以待公司穩定后再做處理，處理的方法沒必要搞的非常緊張和激烈。3、服務員也需要規劃，需要儲備，而不是等需要時候再招，在這個企業中人力資源規劃重點應該是對人的規劃，特別是重點人員的規劃。
發言人2:
看來這是人力規劃這個版塊的案例分析， 1。趙某的想法我認為不正確，酒店其實沒有必要必須從外地雇傭一批新的骨干 反而是現有的中層在接手之初就應回總公司參加培訓 了解企業的管理模式與管理制度 而總公司也應該派出各部門的骨干力量在初期參與酒店的最初規劃 以行業特點來講，我認為酒店還是本土化比較好 而對于服務員這類的初級崗位，估計連總公司也不能保證本土化 酒店本身應該有相應的渠道來招收服務員，比如服務職校之類的通道 2。對于現在酒店面臨的問題，不止是人力一個部門的問題，因為酒店的經營不是人力部門的主要職責 從趙某的角度來講，制度的完善與執行、各部門管理的細節都是不能忽視的 從人力這塊來講我覺得應該制訂比較完善的培訓計劃 涉及各個層級與人員，包括管理、技能、理念等等方面 人力這塊也需加強企業文化的宣導 而在招聘這塊 人員的任職明顯不能配合崗位職責的要求
發言人3:
第一：對于趙的想法的評價看三個方面：符合企業的價值特點，符合當地的人力資源特點.符合收購中的協議談判.然后看整個被收購體系中的人力資源素質. 在了解基礎之上，反看趙的處理方法.趙想換人，作為負責人，有一定的科學性，他必須對整個項目負責.但是趙存在一個根本性的策略失誤.剛上任就要調整人要增加費用.這個是收購企業中的雷區.所以，人要換，不是現在換.而是通過先調查后從習慣以及行為上進行規范.特別是在服務行業.更加重要. 在服務企業的收購中，習慣與行為的調整，是世界服務行業領域最容易取得收購整合成功 那么，至于該不該從外地雇請新雇員.這個是從人力資源規劃中看規劃的情況 一般，在服務企業中的收購人力資源管理有這樣的一個規律：前期首要領導加入，中期集團派駐，后期本地化 所以，看三個階段，在每個階段的策略重點以及要求不一樣.所以，要馬上調整人力資源經理和增加費用.缺乏實際操作可能性.所以，通過集團的培訓是解決這個問題的一個方法 后面的問題也是我這個思路具體的解說.
發言人4:
1,這是一個高速發展階段的企業2,這個企業通過多種方式包括收購進行大勢擴張. 3,對于新收購的酒店企業采取了總經理與財務外派的做法.4,對于新收購的酒店企業采取了低人工成本措施與員工本地化戰略. 案例中所出現的問題當然就與上面的背景即企業所處狀況與策略有相當大的關系. 回到案例本身,看下到底出現了哪些問題A,熟手即骨干老員工的離職B,員工流失率高,新進員工比率大,且員工素質低下.C,管理混亂D,人事經理與老總出現矛盾.兩者聯系來看,我覺得靜水的分析是有道理的。
大的前提是如何有效的整合.包括行為制度的整合.而這個企業出現了一個很關鍵性的失敗,才引起老總與HRM分別向上面告狀.以及出現如此的多的問題.關鍵性的失敗是1擴張厲害,缺乏有效的人力資源或人才支撐,應該說企業并購行為中人力資源沒很好的參與規劃. 2,對收購企業的人力資源措施也即人力資源決策錯誤.這2個失敗直接與前面背景分析中,所表現出來的是有關系的.
發言人5:
1、 趙某的想法是否正確?酒店是否必須從外地雇傭一批新的骨干人員? 本案所陳述情況來看，除了人事經理外，其他沒有涉及到部門主管，所以要先換了人事經理。但是是否需要雇傭外地骨干的話，首先要考慮本地員工隊伍的穩定，除非有足夠把握全部換血，過于激進的休克療法是否能夠解決現實問題? 2、 趙某應當采取哪些措施以解決酒店目前面臨的問題? 更換人力資源負責人，但是作為總經理不能直接插手細節工作。我還是比較贊成大家先把管理干部由總公司進行培訓。 3、 酒店的人力資源規劃重點是什么?服務員是否需要進行規劃，或者等到需要時再招聘? 最主要還是招聘和培訓。對于已經開業的酒店基層員工的規劃，一般包括兩個方面：補缺需要和替換需要。所以注意——招募工作重點不是只對員工而是招募渠道的檢討和拓展;培訓是需要根據不同崗位和階段進行。 對于是否需要從外地招募的話，我認為考慮本地員工和外地員工的配比，因為考慮到酒店是服務行業，本地員工的語言環境和文化熟悉程度相對較能適應。因此我實務上建議采取1/3本地，2/3外地或者對半。 另外對于管理干部的培養，也是要考慮好。我認為酒店業是“鐵打營盤流水兵”，不用過于擔心人員不足，事實上進入酒店業的門檻很低，招募的難度不是非常大的。另外，餐飲業其實很適合將職業院校的學生招募進行實習和培養。 4、 趙某應當與什么人一起完成酒店的人力資源規劃?——應該是用人需求部門如：客房，餐廳，商場，保安等等，但是人事部(含培訓部門)應該是主導的。 那么進行人力資源規劃的過程中，會遇到哪些問題? 其實就是人力需求的估算，招募渠道的抉擇，培訓計劃的制訂考核，績效管理以及薪資福利制度完善。事實上也就是PDCA的循環。
對于是否需要從外地招募的話，我認為考慮本地員工和外地員工的配比，因為考慮到酒店是服務行業，本地員工的語言環境和文化熟悉程度相對較能適應。因此我實務上建議采取1/3本地，2/3外地或者對半。另外對于管理干部的培養，也是要考慮好。我認為酒店業是“鐵打營盤流水兵”，不用過于擔心人員不足，事實上進入酒店業的門檻很低，招募的難度不是非常大的。另外，餐飲業其實很適合將職業院校的學生招募進行實習和培養。