在日常工作中，往往是在業務部門在與員工溝通遇到進退兩難的瓶頸時，才尋求企業人力資源部門的支持。而那時，員工與企業的矛盾已經激化，將企業置于被動的境地，加大了企業人力資源部門的工作難度，最終效果很難保證。在企業人力資源部門介入之后，業務部門的支持也十分有限，這時往往過于期待和依賴人力資源部門，當最終結果與業務部門的期待不能一致時，通常歸咎于人力資源部門的處理方式并質疑其專業性。另外，更有甚者，在業務部門遭遇“員工”對處理的質疑時，將員工“一推了之”，這無疑在企業人力資源部門介入之前，就已經造成了員工的對立或仇視心理，為日后的溝通過程設置了無形的屏障。
她舉了一個例子。某試用期員工，入職時間不長，業務部門本著“不想要”的想法直接與員工談話。使業務經理始料未及的是，自己對其試用期的不滿和員工的自我評價完全不一致。結果自然是員工不接受解除勞動合同的結果。最后轉到企業人力資源部門這邊，業務部門自己又說不清楚該員工到底哪個地方不好，導致企業人力資源部門無據可依卻要“生硬地”解決這一問題。業務部門對員工的思想動態與心理變化的忽略，以及日常管理存在的潛在“不利因素”都導致了企業人力資源部門與員工的溝通難度明顯加大。
這種現象的出現，其中一個原因在于，業務部門與企業人力資源部門的配合不暢。業務部門不知道什么時間、如何與人力部門進行配合。所以想簡單探討一下兩類部門的配合方法。
首先，要讓業務部門認識到，在哪些問題上，需要得到企業人力資源部門的支持。
這一點要想做到，需要企業人力資源部門對業務部門進行引導。實踐中很多業務部門都將企業人力資源部門定位于支持和輔助部門，這種支持，通常被業務部門狹義地理解為提供服務或收拾殘局。更值得一提得是，特別是遇到具體事件時，不知道哪些事情應該尋求企業人力資源部門的支持。業務部門自身，通常不能夠很好地感覺到這一點。所以需要企業人力資源部門thldl.org.cn自已為業務部門進行一下梳理，最好的情形下，編輯一些操作手冊，并且對業務部門的管理者進行一下適當地培訓，厘清究竟哪些事宜業務部門應該尋求企業人力資源部門的支持。
種種雙方配合的問題根源無非是在彼此角色定位上出現偏差，簡單地說，業務部門的管理是以“該部門”為核心，而企業人力資源部門的工作是全局性的，是整體的，為當前以及未來管理負責的。這一點的厘清，有助于界定清楚企業人力資源部門與業務部門的工作界限，這有助于在不妥事件發生時，可以界定清楚責任方及需要提高的地方，這就可以很好地改變兩個部門之間互相推諉責任的現狀。
其次，要讓業務部門認識到，什么時間尋求企業人力資源部門的支持最好，哪些“珍貴”的信息與動態需要及時反饋給人力資源部門，為之后問題的解決與梳理提供完整的背景和依據。
一件事情的解決，人力資源部門的界入時間點至為重要。比如辭退員工方面，在辭退面談之前，企業人力資源部門的界入就比較好，這將對企業人力資源部門客觀了解事件的過程大有幫助，而如果業務部門在沒有人力資源部門支持的前提下進行了第一次面談，成功尚好，若失敗的話，無疑會加大人力資源部門部門后期的工作難度，甚至以企業的經濟損失為代價。
這個時間點的把握，實際上就是處理事情的分寸點。
成熟的業務部門管理者，往往會在這一點上與人力資源部門配合甚好，而經驗欠缺的業務部門管理者，則會在這方面，出現較大的過失。人力資源部門要想減輕自身的壓力，就應當在與業務部門交流會上，演示真實的發生案例，總結最佳時間點給業務部門，以供他們理解和把握。
再次，要讓業務部門認識到，人力資源部門的支持是有前提條件的，業務部門對人力資源部門的支持是不可或缺的。
毋庸置疑，人力資源部門對業務部門，的確具有支持的職能，但同時，企業人力資源部門的工作，也是無法完全獨立進行的，企業人力資源部門對業務部門的支持，需要在業務部門的配合下得以實現。所以，企業人力資源部門在日常工作中，要注重于與業務部門的交流，當業務部門提出支持要求時，要明確人力資源部門界入的前提條件是什么，人力資源部門們需要得到業務部門提供哪些資料或者哪些事實，以作為人力資源部門們設計解決方案的基礎。
在這個環節上，業務部門所需要的是一個棘手事件的解決方案，并且要求能夠落實下來;而人力資源部門所需要的，是這個方案的事實基礎，而這個基礎，無疑是業務部門需要提供的。如果每一次事件的處理都有前提條件的話，往往會引起業務部門的不滿。因此，人力資源部門要善于總結，將日常事務進行歸類，分析出來每一類事件的前提條件的共性，以培訓的方式進行傳達，養成業務部門與人力資源部門配合的良好習慣和心態。
第四、人力資源部門的工作，要有一定的獨立性
很多時候，業務部門對企業人力資源部門提出的要求，不但要求結果，往往也附帶地提出一些方式的要求。比如業務部門的管理者，大動肝火，要求馬上無條件辭退一名員工。在這個時候，業務部門的要求，明顯具備兩個特征：一，要辭退的結果，二，要辭退的方式是迫切的。而且很明顯，這個業務部門的管理者，目前很情緒化。職業的企業人力資源部門，在這個環節上，一方面要注重疏導業務部門管理者的情緒，另一方面也要理性地判斷清楚，其實，第一點才是這位業務部門管理者想要的結果，而第二點只是一個附帶的可以形而上追求的結果。所以，在這個環節上，企業人力資源部門大可不必將這位管理者的第二位的追求放在優先解決的層面上，專心專業做好第一個結果，從全局角度解決即可。這是企業人力資源部門工作的第一點獨立性。
于此同時，企業人力資源部門要理性審查辭退條件是否完善，是否合法，會不會給企業帶來較大的法律風險。如果存在較大法律風險的情形，要提出合適的變更方案，達成辭退的結果。這一方面無疑考驗了企業人力資源部門的專業能力，另一方面也反映出來，企業人力資源部門與業務部門進行合作時的獨立姿態。如果這種獨立性有充分的依據和技巧作為基礎，會獲得業務部門長時間的尊重與支持，對形成兩部門業務配合點是大有裨益的。這是人力資源部門工作的第二點獨立性。
第五、良好的工作習慣與配合狀態，需要不斷地反思和總結
一家企業，業務部門與企業人力資源部門，由于工作職能的不同，要想配合得當，往往需要時間來養成習慣。所以我個人建議，企業人力資源部門應該與業務部門，多進行工作交流與總結。作為人力資源部門，一定要了解業務部門的工作流程，要將自己的工作職能，融合到業務部門的工作流程中去，才能真正地匹配業務部門的需求。通過交流與總結，往往可以促進雙方的共同成長與良好習慣的養成。
第六、制度化管理與流程化管理是最終最佳的配合歸宿
在企業人力資源部門管理流程和制度的制度與執行方面，人力資源部門的確要承擔比較大的責任，但在戰略性的制度的制定過程中，業務部門的管理人員也要參與，才能確保人力資源部門管理符合企業需要并和企業戰略相一致。從而，提高業務部門對人力資源部門管理和流程的認同感。在對員工的領導和管理方面，業務部門的管理者扮演者舉足輕重的角色，而人力資源部門管理人員的角色是輔助性的，兩者應該是互為支持的平衡關系。
以上六個方面表明，企業人力資源部門是勞動爭議與糾紛解決時的參與者，但是，業務部門的管理者更是對事件的形成與推進起著至關重要的作用。如果將每一次的事件結果都不與企業文化相結合并加以思考，而只是從法律角度計較是輸是贏，那將會在公司內部形成一種負面的、對員工士氣有消極影響的不利氛圍，這樣的代價又豈能小視?
作為企業人力資源部門，除了應該努力提高自己的專業水平之外，應該認識到，并非所有人力資源部門都有法律專業的背景一樣，業務部門的管理者，也無法被要求全部具備人力資源部門的專業知識與思維方式。這也是人力資源部門們獨特的價值之所在。歸根結底，企業內對人力資源部門的認同感需要經過長期的、堅持不懈地努力才能實現，無論制度、流程、管理模式如何變化，業務部門與企業人力資源部門勢必應該站在同一理解層面上解決問題。破方案。在過程中我們會有意識的讓客戶感覺到方案是出自他們之口、出自他們之心、出自他們之手。順理成章的是，他們會把這些方案當成自己的‘兒子’而不是‘老婆’;順理成章的是，他們會真心實意的信奉企業文化，竭盡所能去落實企業文化。
我常常在公司內部講，正因為企業文化是‘虛’的，所以更需要我們扎扎實實的去做，正因為企業文化容易落空，所以更需要我們的每一件工作、我們每一分鐘的培訓都能為企業創造價值。持續的為客戶創造更多的價值，正是我們的使命所在!