HR管理

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HR管理1

　　在后工業經濟時代，過去的生產產品轉變為生產服務或知識。發達國家的勞動者一方面適應著經濟轉型過程當中物質方面的需求所產生的變化，同時也經歷了價值觀念的轉變，比如更關心工作滿意度等“后唯物主義者”的話題。

　　在市場從有形向無形轉變的過程當中，能夠適應這種變化的優秀企業在對待員工的態度上也同樣經歷了重大的改觀，不再將員工視為成本，而是視作企業的資產，并且是超過資金和基礎設施的最寶貴、最重要的資產。因為正是有員工的存在才創造出企業的無形資產，如產品和流程、客戶以及企業經驗等方面的信息和知識，而這些信息和知識使企業有所為有所不為。也正是員工創新能力的不斷提高，才為企業未來的成功打下了堅實的基礎。事實上，當今世界上幾乎所有的大企業的市場價值都依賴于這種無形資產。

　　微軟公司前人力資源副總裁克利斯·威廉姆斯（Chris Williams）曾作過這樣的統計：“到1999年12月，微軟的市值達到4500億美元，成為當時世界上最大的企業，其中，硬件設施如所有的桌椅、電腦、房屋、土地等以及銀行存款170億美元，加起來共計300億美元，如果再加上商譽及其他金融財產，還會有700億美元，那么剩下3500億美元的無形資產是什么呢？就是員工們頭腦中的聰明才智�！�

　　優秀企業之所以對市場本身的變化以及由此帶來的員工角色的變化應對自如，其成功的關鍵因素就是了解在不同的階段取得成功所需要不同的技能。當今時代搜集和了解信息及創建知識要求具備腦力技能，這些技能迅速取代了手工技能而成為今天工作中的必備技能，而早在十年前，著名的管理作家查爾斯·翰迪（Charles Handy）就預測：到世紀轉葉時，美國80%的工作將由腦力勞動取代手工操作。今天這一預測數字有增無減。

　　因為后工業時代的工作更多的是聯絡而不是建造，并且聯絡工作通常包括人，所以優秀的企業也認識到了溝通、領導、人與人之間的關系以及情商的組成因素等這些軟技能的重要意義。事實上，很多優秀的企業已經開始注意選拔和雇用那些具有軟技能的候選人，為企業而不是為某一特定的職位雇用人才。

　　此外，因為后工業時代有很多的無形工作通常是局部的、有時間限制的、經常變化的并且重復性很強的，因此真正雇用那些有柔韌性強的、適應能力強的、有創新意識的員工，成為優秀的企業人力資源工作的重中之重，有的企業甚至提出“以態度雇用、用技能培訓”的政策。

　　優秀企業適應不斷變化的工作要求，這樣做最重要的結果就是重新思考和建立企業的培訓項目，這些企業已經認識到：學習應該是不間斷的、非正式的，而信息應該是廣泛分享的。

　　學習是持續不斷的。在手工技能盛行的時代，學習只是一個一次性的活動，通常在某個人的工作開始的第一周或第一個月進行。但是現在，腦力勞動占主要地位，就必須經常為大腦“充電”。很多的優秀企業正在成為學習型組織，鼓勵員工，有時甚至要求員工利用現有的資源終身學習和培訓。

　　很多的培訓都是非正式的。過去多數培訓都是正式的，事先進行規劃，形式結構統一化，課程界定明晰，通常在非工作場合進行，對所有的學習者開放，同一時間、同一地點、同樣的教材。這種培訓通常不能馬上學以致用�，F在的培訓正好相反，是非正式的培訓、沒有固有的結構、不事先規劃，材料和講課進度與學習者同步，培訓通常在工作地點進行，是連續學習的輔助手段。多數優秀企業都在廣泛、更多地采用非正式培訓的方式，他們認識到企業要想穩步發展就有必要增加受教育的機會，同時增加使用計算機程序進行互動的機會。

　　信息共享。堅持不斷的學習和非正式的培訓要求信息共享，不僅共享那些數據庫的顯在信息，而且人們頭腦中的內在信息也需要共享。除了認識到有必要共享信息，還要認識到知識管理實踐的重要性，也就是說，確定、收集、組織、傳播信息。有些企業將信息、知識與教育、培訓聯系起來，掀起了一場學習管理的革命。，

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　　調查研究顯示，最近幾年，人才就業市場和薪酬設計中，出現了一種比較突出的傾向，人才或雇員明顯呈現出追求快速回報的特點，表現為：

　　發放時間上，人才要求的回報周期比以前縮短了，多數希望快速獲取當期的現金回報，甚至強調“現金為王，落袋為安”；收入結構上，在薪酬獎金等總收入選擇模式上，短期高回報優先于中期低回報，而長期性和穩定性更多暫時只是作為工作擇業的次要因素。

　　同時，由于獎金納稅比例很高，員工和企業都要尋求合理避稅、節稅，從財務和納稅角度看，雙方都存在困惑，企業希望緩解年終的獎金支付壓力，而員工不愿意。

　　仔細分析，這種現象主要在三類人才身上表現更加集中：

　　1、技術強，專業精深的人才：

　　專業技術要求突出，在技術主導的高科技，如it企業的研發人員、知識密集的咨詢公司的咨詢顧問、游戲軟件開發人才、廣告創意人才等；

　　2、高級市場營銷人才：

　　在工業品直接銷售型、項目工程型業務的企業，需要直接面對大客戶的業務人才，不僅要有專業技術知識、從業經驗，而且在組織協調、商務活動、維持關系和整合資源方面，都需要較高的全面的個人作戰能力，這種人才顯然不同于快速消費品的銷售隊伍。正是由于這種特點，他們就有了對短期內業績獎金要求高和快速回報的邏輯，他們有了和老板的談判籌碼，否則，他們會選擇流動，而中國的就業環境表明，在一定范圍內的流動往往會帶來增值；

　　3、高級管理人才：

　　現階段，中國大量的企業正在從粗放經營向精細化管理邁進，需要大量的職業經理人，創業型管理者與職業管理者優勢互補的時代已經來臨。但是創業團隊與經理人常見的文化沖突，有些經理人面臨著不誠信的就業環境，待遇收入不能及時拿到；另外，高級管理人才由于往往需要綜合的業績考核指標來管理，而國內市場的波動性、考核周期長等特點，往往導致他們的收入不確定，所以他們寧愿選擇快速的回報，因為他們對服務的企業信心不夠堅定。

　　這些問題非常值得企業方和人力資源從業者重視和研究，我們分析其原因，可以簡要概括為：

　　首先，在這個機會叢生的時代，市場會吸引人才去尋找更多機會，特別是那些優秀人才希望盡快積累資金和經驗來實現自己當老板的想法，而不希望一直打工，僅僅獲取有長遠但很低的回報，不愿自己的收益來源在資產負債表的負債的“應付工資”一欄，作為打工者，而是希望在“所有者權益”一欄，作為股東。

　　社會大轉型時代，很多有抱負的優秀年輕人認為：這個時代不做點事業都對不起這個時代�？梢娝麄儗Λ@得社會認可和自我實現的渴望比以往時代的人更加強烈。對這三類人才尤其如此，近年來，職業經理人通過一定積累后，不斷成功創業的典型案例越來越多。

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　　聯想集團從1984年創業時的11個人、20萬元資金發展到今天已擁有近7000名員工、16億元資產、累計上繳利稅10.5億，成為具有一定規模的貿、工、技一體化的中國民營高科技企業。當外界紛紛探索“聯想為什么？”的時候，當一大批優秀的年輕人被聯想的外部光環吸引來聯想的時候，我們不妨走入聯想內部，去看看聯想的人力資源管理。

　　觀念的轉變：從“蠟燭”到“蓄電池”

　　和每一個企業的成長歷史相類似，聯想也經歷了初創、成長到成熟幾個階段。在企業成長過程中，隨著企業規模擴大，企業領導層越來越認識到人的作用。1995年，集團“人事部”改名為“人力資源部”，這種改變不僅是名稱變化，更是一種觀念的更新。

　　蔣北麒先生說：“過去的人才管理把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會舞臺。而現在，把人才看作是資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電。現在的管理強調人和崗位適配，強調人才的二次開發。對人才的管理不僅是讓他為企業創造財富，同時也要讓他尋找到最適合的崗位，最大地發揮自身潛能，體現個人價值，有利于自我成長�！�

　　中關村是人才爭奪“重地”，貝爾實驗室、微軟研究院、IBM研究中心等外資研發機構紛紛在此安營扎寨。在這場人才搶奪戰中，聯想并不是被動挨打，而是主動迎戰。他們認為這些跨國公司的進入，刺激了中國的人才市場搞活，同時也給國內企業提供了一個更新人才觀念，改變管理機制的學習機會。為此，聯想提出了自己的嶄新理論：項鏈理論。就是說：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多還是一盤散沙。沒有好的管理形成強有力的企業凝聚力，僅僅依賴高薪也難留住人才。

　　在賽馬中識別好馬

　　聯想為那些肯努力、肯上進并肯為之奮斗的年輕人提供了很多機會。今天，聯想集團管理層的平均年齡只有31.5歲。聯想電腦公司的總經理楊元慶、聯想科技發展公司總經理郭為、聯想科技園區的總經理陳國棟……都是沒有超過35歲的年輕人，他們各自掌握著幾個億，甚至幾十億營業額的決策權。從1990年起，聯想就開始大量提拔和使用年輕人，幾乎每年都有數十名年輕人受到提拔和重用。聯想對管理者提出的口號是：你不會授權，你將不會被授權；你不會提拔人，你將不被提拔，從制度上保證年輕人的脫穎而出。

　　聯想啟用年輕人采取策略是“在賽馬中識別好馬”。這包括三個方面的含義：

　　1．要有“賽場”，即為人才提供合適的崗位；

　　2．要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠作一團，必須引導他們有秩序地競爭；

　　3．要制訂比賽規則，即建立一套較為科學的績效考核和獎勵評估系統。

　　媒體評論說聯想“愛折騰”。從1994年開始，每到新年度的3~4月間都會進行組織機構、業務結構的調整。在這些調整中，管理模式、人員變動都極大。通過“折騰”，聯想給員工提供盡可能多的競爭機會，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些固步自封，跟不上時代變化的人就會被淘汰——這就是“在賽馬中識別好馬”。

HR管理4

　　亦莊亦諧、寓意深刻的寓言故事，除了能揭示人生的道理外，也同樣能折射出看似深奧復雜的HR管理的一些道理。只是人們在聽到的時候，往往一笑置之，不肯往HR管理方向深想一步罷了。

　　小黑羊救命：沒有無能的員工

　　農夫家里養了三只小白羊和一只小黑羊。三只小白羊常常為自己雪白的皮毛驕傲，而對小黑羊不屑一顧：“你看看你身上像什么，黑不溜秋的，像鍋底�！薄跋窀F人穿了幾代的舊被褥，臟死了！”

　　就連農夫也瞧不起小黑羊，常給它吃最差的草料，還時不時抽它幾鞭。小黑羊過著寄人籬下的日子，經常傷心落淚。

　　初春的一天，小白羊與小黑羊一起外出吃草，走出很遠。不料突然下起了鵝毛大雪，它們只得躲在灌木叢中相互依偎。不一會，灌木叢周圍全鋪滿了雪，因為雪太厚，小羊們只好等待農夫來救它們。

　　農夫上山尋找，起初因為四處雪白，根本看不清羊羔在哪里。突然，農夫看見遠處有一個小黑點，跑過去一看，果然是他那瀕臨死亡的四只羊羔。

　　農夫抱起小黑羊，感慨地說：“多虧這只小黑羊呀，不然，大家都要凍死在雪地里了！”

　　啟示：俗語說，十個指頭有長短，荷花出水有高低。組織內部，各種類型的員工都會有。作為HR管理者，不能一葉障目，厚此薄彼，而應因人而異，最大限度地激發他們的潛能。比如讓富有開拓創新精神者從事市場開發工作；把墨守成規、堅持原則者安排在質量監督崗位等。從這個意義上說，沒有無能的員工，只有無能的HR管理者。

　　野羊的選擇：愛才就不要囚禁人才

　　天黑了，張姓牧羊人和李姓牧羊人在把羊群往家趕的時候，驚喜發現每家的羊群頭數都多了十幾只，原來一群野山羊跟著家羊跑回來了。

　　張姓牧羊人想：到嘴的肥肉不能丟呀。于是扎緊了籬笆，牢牢地把野山羊圈了起來。

　　李姓牧羊人則想：待這些野山羊好點，或許能引來更多的野山羊。于是給這群野山羊提供了更多更好的草料。

　　第二天，張姓牧羊人怕野山羊跑了，只把家羊趕進了茫茫大草原。李姓牧羊人則把家羊和野山羊一起趕進了茫茫大草原。

　　到了夜晚，李姓牧羊人的家羊又帶回了十幾只野山羊，而張姓牧羊人的家羊連一只野山羊也沒帶回來。

　　張姓牧羊人非常憤怒，大罵家羊無能。一只老家羊怯怯地說：“這也不能全怪我們，那幫野山羊都知道一到我們家就被圈起來，失去了自由，誰還敢到我們家來呀！”

　　啟示：很多企業在留住人才的時候，采取了與張姓牧羊人同樣的方法——通過硬性措施囚禁人才。其結果是留住了人，也沒能留住心，到頭來依舊是竹籃打水一場空。其實，留住人才的關鍵是在事業上給予他們足夠的發展空間和制度上的來去自由。

　　猴子的生存：因才定崗 循序漸進

　　加利福尼亞大學的學者曾做過這樣一個實驗：把6只猴子分別關在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放置一定數量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物放在地上，第二間房子的食物分別多次從易到難懸掛在不同高度上，第三間房子的食物懸掛在屋頂。數日后，他們發現第一間房子的猴子一死一傷，第三間房子的兩只猴子死了，只有第二間房子的兩只猴子活得好好的。

　　原來，第一間房子里的猴子一進房子就看到了地上的食物，為了爭奪唾手可得的食物大動干戈，結果一死一傷。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，夠不著，活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先按各自的本事取食，最后隨著懸掛食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天依舊取得足夠的食物。

　　啟示：如何實現HR的最佳組合，一直是HR管理者十分關注的問題。崗位難度過低，人人能干，體現不出能力與水平，反倒促進內耗甚至殘殺，如同第一間房子里的兩只猴子；而崗位的難度太大，雖努力卻不能及，最后人才也被埋沒抹殺，就像第三間房子里的兩只猴子。只有崗位難易適當，并循序漸進，猶如第二間房子里的食物，才能真正體驗出人的能力與水平，發揮人的能動性和智慧。

　　小狗獵捕斑馬：科學分工 團隊制勝

　　在非洲大草原上，三只瘦弱的小狗正與一只高大的斑馬進行一場生死搏斗。

　　乍一看來，三只弱小的小狗很難是大斑馬的對手。但實際情況是，一只小狗咬住斑馬的尾巴，任憑斑馬的尾巴如何甩動，也死死咬住不放；一只小狗咬住斑馬的耳朵，任憑斑馬如何搖頭，也決不松口；一只稍顯強壯的小狗咬住斑馬的一條腿，任憑斑馬如何踢彈，一點也不敢懈怠。

　　不一會，在三只小狗的齊心攻擊下，“龐然大物”斑馬終于體力不支癱倒在地，成為三只小狗的盤中餐。

　　啟示：只要措施得力，麻雀撞壞飛機。在組織內部，管理者一個很重要的職能就是科學分工，根據實際動態對人員進行最佳配置。只有每個員工都明確自己的崗位職責，各司其職，才不會產生推諉、扯皮等不良現象。相反，如果隊伍中有人濫竽充數，給企業帶來的不僅僅是工資的損失，還可能導致公司工作效率整體下降，甚至在激烈的競爭中會像斑馬一樣頹然倒下。

　　鸕鶿罷工：滿足員工漸進職業需求

　　一群鸕鶿辛辛苦苦跟著一位漁民十幾年，立下了汗馬功勞。不過隨著年齡的增長，腿腳不靈便，眼睛也不好使了，捕魚的數量越來越少。不得已，漁民又買了幾只小鸕鶿，經過簡單訓練，便讓新老鸕鶿一起出海捕魚。很快，新買的鸕鶿學會了捕魚的本領，漁民很高興。

　　新來的鸕鶿很知足：只干了一點微不足道的工作，主人就對自己這么好，于是一個個拼命地為主人工作。而那幾只老鸕鶿就慘了，吃的住的都比新來的鸕鶿差遠了。不久，幾只老鸕鶿瘦得皮包骨頭，奄奄一息，被主人殺掉燉了湯。

　　一日，幾只年輕的鸕鶿突然集體罷工，一個個蜷縮在船頭，任憑漁民如何驅趕，也不肯下海捕魚。漁民抱怨說：“我待你們不薄呀，每天讓你們吃著鮮嫩的小魚，住著舒適的窩棚，時不時還讓你們休息一天半天。你們不思回報，怎么這么沒良心呀！”一只年輕的鸕鶿發話了：“主人呀，現在我們身強力壯，有吃有喝，但老了，還不落個像這群老鸕鶿一樣的下場？”

　　啟示：伴隨著企業管理由小作坊式的粗放型向制度化和人性化過渡，員工的需求層次也在逐步提高。工作不再是必需的謀生手段，人們越來越注重將來的保障機制，以及精神上的享受和“自我實現”。鸕鶿從最初“有吃有喝”就感恩戴德，到希望“年邁體弱時也有小魚吃”，就反映了漸進的職業需求。倘若人力資源管理忽視了這些需求，最終只能導致“鸕鶿”的罷工。

HR管理5

　　員工平時是在制度與流程約束下開展工作，還是在企業文化和心理契約下開展工作呢？我認為在中國是后者。幾乎所有的中國企業都有厚厚的制度與流程，但幾乎所有的企業都管理混亂，制度與流程都是裝訂的珍藏本，員工對相關的內容既不背不下來也覺得陌生，都是憑感覺、良心以及看周圍的人在怎么做事情而開展自己的工作，而這些取決于員工對周圍關系的認知。所以說，在中國做人力資源管理，本質就是做員工關系管理，絕不是紙上談兵的六大模塊。

　　人力資源管理的本質就是解決人力資源的配置與效率問題，配置與效率又是密切相關的人力資源的兩個矛盾的側面。效率高就可以配置低一些，效率不高就要增加配置，而配置多了又可能出現更低的效率。中國人不相信制度與流程，對別人可以，對自己就會折扣，這是不爭的事實，所以還是要借助我們自己的文化特點解決員工內心的障礙與不快，才會有效率的提升，這就是人力資源管理的作用力點。

　　人是心的工具，相由心生又心隨境轉，要讓員工開心地工作才有效率，要開心就要幫助員工處理好其與周邊的關系，如員工與員工的關系、員工與上司的關系、員工與老板的關系、員工與外部客戶的關系，這些就是員工關系管理的重點內容。

　　如何才能夠讓員工處理好這些關系并如魚得水呢？這是管理的重點，需要手段與技巧，需要胸懷與智慧。其實，全在心理調節上，因為心態決定一切。所以，一個中國的人力資源管理高手，絕對不是對從美國引進的人力資源科學管理體系模塊有多么滾瓜爛熟，而是要對中國人的人性與這種人性下的關系了如指掌，既要掌握理論的應用價值體系，還要熟諳時代的現實價值體系，站在員工的立場與員工交流，幫助他們剖析與理解在中國企業內的企業經營的本質、生活與工作的關系、工作與金錢的關系、生命的價值與意義、人生哲學與智慧，進而調整他們的心態，用思辨的手法幫助員工深刻而本質地認識問題之道、生活之道、管理之道、領導之道、做人之道、做事之道、方法之道及成功之道，并不斷地化解員工內心的各種困惑。

　　人力資源管理就是對人進行引導，幫助員工建立友好和諧的關系、消除內心的困惑，變得積極主動起來。結果是員工能夠克服自身的弱點與負面情緒，理解憂則天地皆窄、哀則自己束縛、怨則到處是仇、怒則大難當頭，時刻都能發揚正面心態，凡事往好處想、凡事往長遠看、凡事往寬恕行、凡事往奉獻走、凡事往�；菰�，員工就有使不完的勁兒。

HR管理6

　　1)Cornell University

　　Cornell的HR專業是以發展多元化的理念來培養學生對專業的理解。他們認為人力資源管理是對作為資源的人的能力、體力和智力的管理。也就是說人力資源管理是綜合人的各種特征進行計劃、引導、組織、訓練及發展的。他們希望讓各種有不同長處的人成一個團隊，不管能力、體力和智力的高低，通過互補和互助形成最有戰斗力的隊伍。以多元化影響力作為培養學生將來在管理層的領導能力之一。

　　2)USC

　　USC的HR會顯得更實用性。在Business School里課程更強調HR在各行業中的功能，除了給予學生很強的教育模外，還會接觸到許多實踐經驗，將來更容易成為一名專業的HR人士。除了我們所說的人力資源管理課程外，還會接觸到管理學的研究方法，勞動法規，統計學、心理學部、商業談判等。

　　總的來說，無論是在文學院還是在商學院的HR，簡單的來說可以理解為都是對人的管理�？偨Y了一下HR的核心課程分別有：人力資源管理、組織理論、管理學研究方法、社會學、人力資源管理專題、勞動法規、管理思想史、企業倫理、商業談判、應用多元統計分析、應用心理學專題、企業文化等。

　　美國HR人力資源管理專業錄取標準：

　　TOEFL主要達到最底標準100分就可以了;GMAT 680分以上/GRE1300(這里補充一點，如果選擇HRM的學生建議考GMAT成績);工作經驗：還是那句老話，如果有是強力推薦的但是不是必須。這里需要補充一點，申請HR的學生們你們要做好與帶有工作經驗的申請者競爭。另外需要獲得獎學金的申請者們，如果你沒有工作經驗，沒有牛的Paper,沒有超過3.0的GPA成績，沒有牛人的推薦來體現你的學術背景，這一切是那么的渺茫。

　　HR的Master與PHD 申請美國HR PHD首先建議各位申請者先對號入座，TOEFL610分，GMAT 730 分，三篇以上的牛Paper，GPA在3.4左右。HR PHD不同學校重點研究領域都不同，如Cornell、UIUC是PHD in HRIR、PHD in LRHR; USC和UC Berkeley是PHD in OHR、PHD in OBHR.針對申請者學習HR的難易度，我們建議選擇較為general 的HRM,主要涉及compensation、staffing、training. 而industrial relation或者是labor relation更多的是Law issue,對文化和社會背景有要求，國際學生學習的難度相對會大很多。那么相對比較HR的Master最大的區別肯定是一個注重從事管理職業，另外一個注重學術的研究。在申請過程中，HR PHD的申請者應該需要了解學校教授的研究方向，需要不斷的進行知識的收集，提升個人的研究能力。套磁就是展示自己學術水平的最好方式。當然，做好了PHD申請的工作，申請者們基本上可以把這種策略用到申請Master身上。

　　通過上面對美國HR人力資源管理專業選校與申請的解讀，相信對于很多計劃申請美國HR人力資源管理專業的學生可以參考上面的信息來提前做好申請美國研究生的準備和規劃。

HR管理7

　　國勞工部婦女局的最新統計顯示，美國51%的公司為女性所擁有，美國婦女經營的企業收益率是全美所有企業平均收益率的3倍。在我國，各行各業中職業女性都起到了“半邊天”的作用。今天的職業女性讓人們更多地看到了她們作為職場強有力的競爭者那種“巾幗不讓須眉”的獨立和堅強。在她們的身上有著某些可貴的特有品質。

　　首先，我國的職業女性的勤奮和投入是有目共睹的。

　　從成功動機上看，今天的職業女性的事業成功內驅力顯然強于她們的前輩。許多職業女性工作時間都在8至12小時，對于中國女企業家工作狀況的調查顯示，每天平均做家務時間是1.6小時，平均的娛樂時間是1小時，平均睡眠時間只有6小時。她們希望以自己的能力證明自己的實力和實現個人價值。

　　其次，良好的人際關系。

　　在市場經濟條件下，善于和各利益主體建立良好的人際關系，不僅可以促成交易與合作，降低交易成本和管理成本，減少交易風險，同時還可以增強組織的凝聚力，以提高組織效率。與男性相比，職業女性在職場關系協調中，常顯示出更細致、耐心，長于表達和溝通的特點。她們善解人意，善于洞察別人的潛臺詞和形體語言背后的東西；善于通過贊美其他人來增強其信心，非常富有親和力。所以，職業女性天生具備了信息化社會所需求的、良好的人際關系能力。

　　第三，忍耐力和堅韌性。

　　一般而言，成功的職業女性大多非常勤奮、吃苦耐勞，具有很高的忍耐力和堅韌性。作為職業女性，她們知道必須具有更堅強的意志，才能克服重重的困難，取得最終的成功。她們中的很多人經歷了挫折和坎坷，往往更能隱忍和堅守，直至度過難關。因為她們知道，作為女性只有付出加倍的努力，才能獲得和男性一樣的成功。

　　第四，合作精神。

　　由于職業女性大多待人熱情友善、善解人意、可靠穩定、尊重他人，同時自我約束力又強，因而她們善于協調組織內部上下左右的關系，使組織成員的各項活動在時間和空間上達到有機配合，產生一種團結一致的協作力。

　　第五，與生俱來的直覺力。

　　女性天性敏感，她們能感受到周圍環境很細微的波動、潛伏的暗流或風險，她們細膩、靈敏，有很強的直覺力。直覺能力強的人，往往能夠在機遇到來的一瞬間抓住機遇。許多職業女性憑借著過人的直覺力抓住機會，實現事業的飛躍。

　　第六，關愛心。

　　管理學家亨利。明茨伯格在其《關于管理的十個冥想》中談到，“組織需要培育，需要照顧關愛，需要持續穩定的關懷。關愛是一種更女性化的管理方式”。成功的職業女性往往能夠設身處地從他人的地位、立場來觀察、考慮、分析問題，同時又能體會對方的感受和反應。她們會以女性特有的細致和友善去關心他人，幫助他人，并贏得支持。職業女性常常在謀求下屬的福利和關心他們的生活方面，表現突出。

　　男女都做HR，作為女性的自身優勢在哪？所謂優勢就是與眾不同的特色，我想了想。作為女性，她的優勢是：

　　第一個，是堅韌，尤其是她的韌性，這點我非常贊同張麗琍老師的話。人家講女人柔情似水，但是水卻能水滴石穿，她在完成任務和達到目標的過程中，往往是在默默無聞中悄悄完成的。

　　我舉個例子，我們家孩子當兵后，我們的隔斷墻在那堵著讓人難受，我愛人說干脆把它拆了，我說不許拆，講了兩三次我都沒同意。后來，我出差半個月回家一看墻沒了，她看著我說拆了以后還是挺好看的吧。后來我才發現只要她定的事多半得完成，八頭牛都拉不回來。所以我覺得女性的堅韌應該是非常重要，給我印象很深，包括我們公司的幾位女老總都是非常堅強的人，所以她們得到了大家的認可。

　　第二個是細膩，考慮問題分析問題非常周到，甚至可以講女人的第六感官比男人強100倍。男人干什么壞事她閉著眼睛都能感覺出來，這個也是她做好工作，尤其是在面試過程中，她可以從行為語言和潛在語言中分析出你要招聘對象的內心真實世界。

　　第三個應該說是溫和，女性的溫和具有很大的魅力。俗話說男女搭配干活不累，丑的是自己的，漂亮是屬于大家的。和女同胞在一起共事的時候這種感覺很深。

HR管理8

　　精粹一：認同在先。

　　HR批評部屬之前應該運用精粹一。先把該員工的優點提出來，目的是為批評鋪平道路，放松在批評他之前的壓力反抗情緒。切記：即使是最有涵的人，也不喜歡指出他做錯的事情。先認同他1-2項表現優秀的工作，讓他知道作為上級你是很賞識他的，他就會誠心接受批評，否則，他會憋一肚子怨氣。

　　精粹二：以身作責。

　　HR經理要在部屬面前有威信，以身作責做示范是必須的。你的言行舉止、外表衣著、私人生活，以及如何對待妻兒子女等，都會成為下屬談論的話題。有時你會覺得事情怪得很，但的確好事不出門，壞事傳千里�！奥犝f了嗎？他上星期把太太給打了。”類似丑聞很快會傳出去。所以，作為部屬的上司，必須做出榜樣，言行一致，表里如一，反過來，領導的行為不佳，部屬也不會有好行為。

　　精粹三：培育自己人。

　　作為HR經理，你所管理的人力資源工作，需要團隊強有力的支持。身邊沒有自己人，做起來總會打折扣。培育自己人不是要你拉幫結派，是要培育能為你做事、沖鋒、有能力解決問題的部屬。你能包容他的缺點，能鼓勵他自信做事，能為你解決問題，你對他放心，這樣你會有更多機會處理其他問題。

　　精粹四：用情商開展工作。

　　做人力資源的人要有智商，但更要有情商。HR在工作中以情商去管理，能愉快與人溝通，能恰當處理情緒，能受人喜歡。在美國企業界，人事主管們大多認為：“智商使人得以錄用，而情商使人得以提升”。在市場競爭日益激烈的今天，取得最好成績的人往往不是具有高智商的人，更是那些能掌控情緒的人。

　　精粹五：營造和諧環境。

　　人力資源管理者要在企業呆下去，做得久，做得穩，并能使大多數員工認同你，同時從人力資源的管理中受益，HR要善于營造環境。一個企業或部門有和諧、良好的軟環境，其成員便會擁有積極的工作心態和動機。而企業和諧的環境是要HR建立良好的溝通機制，搭建良好的組織平臺，設計更有人性化的管理制度，這些對管理者和員工行為的影響，尤其是工作態度、工作滿意度、工作表現、動機和創造性等有顯著作用。

　　精粹六： 做水晶球HR管理者。

　　水晶球的特性是外表光滑、質地堅硬、透明晶瑩，八面玲瓏。因此，HR要做一個漂亮的水晶球。在工作中既有圓潤的一面，同時又能堅持原則，處理利益問題時像水晶球一樣公平公正透明。辭退員工要像個水晶球一樣。辭退的理由充分，立場堅定，準備充足的證據。同時辭退的方式要像水晶球一樣光滑委婉，要讓被辭退者能接受條件，甚至是辭退他了，他還心存感激。

　　堅持做好以上六個精粹，你的HR管理技能便又上一個新臺階了。

HR管理9

　　未來HR管理的核心問題：效能

　　第一，如何基于客戶價值，讓員工自動自發地工作，減少人力資源的管控與內部的交易成本?

　　要提高人力資源效能，首先就是要激活員工，就像稻盛和夫的阿米巴和海爾的自主經營體那樣，讓每個員工成為CEO，實現自我管理和自動自發地工作。那自我管理的組織模式是什么?自我管理的機制是什么?自我管理跟平臺管理之間的關系是什么?如何真正讓每個員工成為自組織、自主的價值創造者，激發員工的潛能?這需要組織模式的創新、人力資源管理機制的創新。

　　第二，如何讓員工有價值地工作，剔除人力資源的隱性浪費與顯性浪費?

　　我一直認為中國企業最大的浪費是人才，最浪費不起的是人才，比如人的機會成本浪費、人才的閑置、人的不進步等等。我現在研究的課題也與此有關，包括企業內部有哪些人力資源的隱性浪費、哪些人力資源顯性浪費，對于不同的產業、不同的企業，人力資源的隱性浪費、顯性浪費體現在哪些方面，等等。

　　第三，人力資源的動態配置問題。

　　過去講人與崗位的配置，現在是只為管理體系與勝任能力系統的有效配置，已經不再是簡單的人崗配置，而是一個系統跟另一個系統之間動態的、有效的配置。我們叫做人力資源管理的兩大基點，一是職位體系，一是勝任能力系統，實際上是在研究宏觀人力資源的崗位和宏觀人力資源的勝任力，也就是人才結構之間動態的配置問題。我們現在最早提出來，要研究如何提高職位的管理水平，提高一個組織的能力管理水平，實現職位體系跟能力系統的動態配置。所以一個企業不僅要做崗位分析，更重要的是做職位規劃;不僅要研究個體，更多地要研究勝任能力系統，這個系統是支撐公司戰略和文化的核心內容。所以職位跟能力的動態匹配效率，包括建立它們動態匹配的監測系統，以及評估體系，是我現在正在實踐的內容。

　　第四，人力資源效能的評價指標體系。

　　什么叫人力資本的貢獻率，人力資源的投入產出率?過去我們的人力資源管理是結果管理，我們現在要對人力資本從投入到轉換到產生結果的全過程進行管理，其中管理的要點是什么，管理的機制是什么，這也是我現在比較關注的。

　　第五，適應現在新型企業的要求，如何進行員工碎片時間的集成管理。

　　我自己是很有體會的。我早晨起來，一定是三份報紙，從家里到辦公室十分鐘瀏覽完;在飛機上的時候，至少帶五本雜志看。我學習補充知識、發展興趣愛好，都是利用碎片時間，因為其他時間都得上課、做項目。我認為，人要有價值地活著，每個碎片時間都可以創造價值。所以我最近在研究“碎片時間與企業的微創新及持續改善”，比如員工上廁所的時候可以為公司想一個合理化建議，吃飯的時候也可以聊公司的事。把員工的碎片時間利用起來，可以產生微創新，讓創新無時不在、無處不在，并且幫助企業持續改善，這個很有意思，企業會很感興趣。

　　第六，全面績效認可體系。

　　這是跟文躍然老師一起在研究的。以前叫“全面薪酬激勵”，現在叫“全面認可激勵體系”。如何把員工的主動性、積極性、創造性調動起來，讓對員工績效的認可無時不在、無處不在，對員工的激勵無時不在、無處不在，讓員工的價值創造無時不在、無處不在，這就是“全面績效認可體系”，一種全新的概念。認可，一是對結果的認可，二是對過程的認可，三也是最重要的，是對關鍵績效行為的認可。所以我去年提出來，中國人力資源管理，一是進入效能管理時代，二是進入全面認可激勵時代。

　　第七，知識管理。

　　我現在比較關注如何使個人知識公司化，如何使企業內部的經驗能夠得到積累、繼承、創新，企業內部如何通過互聯網、通過知識平臺來構建人力資源的優勢。所以我也提出，企業最大的財富不是人才，是企業擁有的知識，是“人才+知識”。過去我們說人才是企業最大的財富，其實人才都會流動，所以企業最大的財富是人才為企業所積累的知識。知識管理最大的功用，除了個人知識公司化，更重要的是每個員工可以借助公司的知識管理放大個人的能力，這叫人力資源的倍加效應。

　　第八，基于價值觀的領導力與互補型領導團隊。

　　從提高人力資源效能的角度來講，一個組織的效能首先來自于領導的效能、決策的效能。我們過去一談人力資源效率，就談員工。其實中國企業，人力資源效率不足主要是因為決策效率太低和決策后的執行效率太低，而這兩個瓶頸都是源于領導力不夠。所以領導力是提升人力資源效率最主要的抓手。一是通過領導力的提升來提高組織決策效率、運營效率，通過愿景、文化、價值觀去凝聚大家，減少企業內部的交易成本，使大家擰成一股繩，朝著一個共同的目標去努力，這叫基于愿景、基于價值觀的領導;二是強調領導團隊的互補，通過結構的優化來產生倍加的人力資源效能。所以我這幾年，更多地強調企業家的結構，叫一把手和二把手之間“陰陽配”，就是優化領導團隊的結構，讓他們齊心協力。

　　第九，人力資源的平臺經濟，人力資源管理的平臺化與外包化，也是效能提升的重要途徑。

　　將來很多企業可以共享人力資源的數據平臺，人力資源也會進入大數據時代。人力資源共享平臺走規范化、專業化、標準化的路子，而企業的人力資源部門走個性化的路子，提供基于戰略、基于業務的個性化服務。所以人力資源管理要有后臺;后臺就是平臺，后臺規范化、標準化，前臺個性化，這樣就可以提高人力資源的效率，減少人力資源的成本。那怎么來建這個平臺，公司哪些職能應該在平臺上運行，平臺所產生的數據量如何變成人力資源產品、服務研發和決策的依據，我想在這方面做一些研究。

　　第十，通過勞動組織模式的創新，來提高人力資源效能。

　　因為企業一方面要激活，另一方面要協同。比如現在移動辦公，大家利用共享的社區、共享的平臺來進行研發;比如把員工變成你的客戶，把客戶變成你的員工，就像小米科技那樣，讓客戶變成企業的研發人員，不求人才所有，但求人才所用。對那些專業化人才，企業通過什么勞動組織方式把他們納入到企業的系統里來，用他們最精華、最有創造性的那一部分，不負擔其他的成本?如何建立通過勞動組織模式創新來整合人才，充分挖掘人才的這種潛能?現在我們需要組織模式的創新，比如進行人才的策略聯盟合作。這也是我們新提的一個概念，人才不一定歸我所有，但是歸我所用。可以通過策略聯盟的方式，通過項目合作制，把全球的人才整合在一起。但是這涉及到企業的組織模式，包括企業的勞動組織方式、團隊合作方式、內部分工機制，都要發生變化，企業的責任體系、考評體系也要發生變化，這其實是值得挖掘的一個方面。

　　以上這些，是我關心的十個問題，我認為也是未來中國的人力資源管理需要著重研究的十個問題，需要深層次地去挖掘。中國從人力資源大國走向人力資源強國，就是要提高人力資源效能，真正把中國人的所有的主動性、積極性激發出來，中國人是絕對不會比美國人差的。

HR管理10

　　據聯合國國際勞工組織發表的一份調查報告認為，心理壓抑將成為21世紀最嚴重的健康問題之一。的確，壓力問題正成為全球討論的熱點問題，尤其是在各種壓力隨時接踵而來的今天。在企業管理界，企業家、管理層也日益開始關注工作情景中的員工壓力及其管理問題，因為工作中過度的壓力會使員工個人和企業都蒙受巨大的損失。據美國一些研究者調查，每年因員工心理壓抑給美國公司造成的經濟損失高達3050億美元，超過500家大公司稅后利潤的5倍，中國企業中20%以上的員工受到心理問題的困擾。因此，重視員工壓力管理，已成為企業人力資源管理的一個重要方面，是十分必要的，具有重大意義。

　　一、壓力及其來源

　　所謂壓力，是指個體對某一沒有足夠能力應對的重要情景的情緒與生理緊張反應。壓力所表現出的常見癥狀或信號有：第一，生理方面：心悸和胸部疼痛、頭痛、掌心冰冷或出汗、消化系統問題（如胃部不適、腹瀉等）、惡心或嘔吐、免疫力降低、皮膚疾病等；第二，情緒方面：易怒、急躁、憂慮、緊張、冷漠、焦慮不安、崩潰等；第三，行為方面：失眠、過度吸煙喝酒、拖延事情、遲到缺勤、停止娛樂、嗜吃或厭食、吃鎮靜藥等；第四，精神方面：注意力難集中，表達能力、記憶力、判斷力下降，持續性地對自己及周圍環境持消極態度，優柔寡斷等。

　　企業管理者尤其是人力資源管理人員在實施員工壓力管理活動時，還需首先弄清楚導致員工壓力的起因即壓力源。壓力源從形式上可分為工作壓力源、生活壓力源和社會壓力源三種。

　　第一，工作壓力源。引起工作壓力的因素主要有：工作特性，如工作超載、工作欠載、工作條件惡劣、時間壓力等；員工在組織中的角色，如角色沖突、角色模糊、個人職責、無法參與決策等；事業生涯開發，如越級晉升、晉升遲緩、缺乏工作安全感、抱負受挫等；人際關系，與上司、同事、下屬關系緊張，不善于授權等；工作與家庭的沖突，工作與家庭分屬兩地、工作需要經常出差與家庭成員需要照顧等；組織變革，當前，組織變革如并購、重組、裁員等使許多員工不得不重新考慮自己的事業發展、學習新技能、適應新角色、結識新同事等，這都將引起很大的心理壓力。

　　第二，生活壓力源。美國著名精神病學家赫姆斯（Helmes）列出了43種生活危機事件，按對壓力影響程度主要有：配偶死亡、離婚、夫妻分居、拘禁、家庭成員死亡、外傷或生病、結婚、解雇、復婚、退休等�？梢姡�生活中的每一件事情都可能會成為生活壓力源。

　　第三，社會壓力源。每位員工都是社會的一員，自然會感受到社會的壓力。社會壓力源諸如社會地位、經濟實力、生活條件、財務問題、住房問題等。

　　二、減輕員工壓力的措施

　　企業領導者和人力資源管理者應充分關心、關注、調查、分析員工體會到的壓力源及其類型，從組織層面上擬定并實施各種壓力減輕計劃，有效管理、控制員工壓力。

　　在實施減輕員工壓力的措施之前，確定員工產生壓力的根本原因至關重要。最直接的方法就是進行員工壓力調查，建立起一套不同等級員工匿名調查問卷體系，從員工那里直接獲得壓力反饋。其次是進行員工離職面談，從離職員工那里獲得對壓力真實的感受。一旦從員工那里收集到壓力反饋，就應該相對應地確定產生壓力的主要原因，對癥下藥，并要預防員工在未來產生同類的壓力。

　　1.改善組織的工作環境和條件，減輕或消除因工作條件惡劣給員工帶來的壓力

　�。�1）領導者或管理者力求創造高效率的工作環境并嚴格控制打擾。如關注噪聲、光線、舒適、整潔、裝飾等方面，給員工提供一個賞心悅目的工作空間，有利于達到員工與工作環境相適應，提高員工的安全感和舒適感，減輕壓力。

　�。�2）確保員工擁有做好工作的良好的工具、設備。如及時更新陳舊的電腦、復印機、傳真機，配備符合人體學舒適度的辦公桌椅等。

　　2.從企業文化氛圍上鼓勵并幫助員工提高心理保健能力，學會緩解壓力、自我放松

　　（1）向員工提供壓力管理的信息、知識。企業可開設宣傳專欄，普及員工的心理健康知識，有條件的企業還可開設有關壓力管理的課程或定期邀請專家作講座、報告�？筛嬷獑T工諸如壓力的嚴重后果、代價，壓力的早期預警信號，壓力的自我調適方法……讓員工筑起“心理免疫”的堤壩，增強心理“抗震”能力。

　�。�2）向員工提供保健或健康項目，鼓勵員工養成良好的、健康的生活方式。如有些企業建立了專門的保健室，向員工提供各種鍛煉、放松設備，讓員工免費使用，還有一名專職的健康指導員去監督鍛煉計劃和活動，美國一些著名公司還為有健身習慣的人發放獎金從而鼓勵健身。通過健身、運動不僅保持了員工的生理健康（這是心理健康的基礎），而且還可使員工的壓力很大程度上得到釋放和宣泄。

　�。�3）企業可聘請資深專業人士為心理咨詢員。免費向承受壓力的員工提供心理咨詢，使員工達成一種共識“身體不適，找內外科醫生，心理不適，找心理醫生”。心理咨詢在為員工提供精神支持與心理輔導、幫助其提高社會適應能力、緩解心理壓力、保持心理健康方面確是一種十分有效的科學方法。

　　3.從組織制度、程序上幫助減輕員工壓力，加強過程管理

　　（1）人力資源培訓工作中。第一，可培訓員工提高處理工作的技能，使之工作起來更得心應手，減少壓力；第二，可進行員工時間管理培訓，消除時間壓力源；第三，可培訓員工的溝通技巧等，消除人際關系壓力源；第四，可培訓員工在個人理財、處理家庭危機等方面的知識和技巧，消除家庭壓力。

　　（2）職業生涯規劃工作中。幫助員工改善思維，拋棄不切實際的期望值太高的目標，而建立現實客觀的SMART式的發展目標：S-specific（特定的、適合自己的），M-measurable（可衡量的），A-achievable（可實現的），R-realistic（實際的），T-time-based（基于時間的），可減輕如抱負受挫帶來的壓力。建立多通道式的職業生涯規劃，滿足員工個人發展需求。

　�。�3）人力資源溝通工作中。第一，領導者或管理者應向員工提供組織有關信息，及時反饋績效評估的結果，并讓員工參與與他們息息相關的一些決策等，使員工知道企業里正在發生什么事情、他們的工作完成得如何等，從而增加其控制感，減少由于不可控、不確定性帶來的壓力；第二，各級主管應與下屬積極溝通，真正關心下屬的生活，全方位了解下屬在生活中遇到的困難并給予盡可能的安慰、幫助，減輕各種生活壓力源給員工帶來的種種不利影響和壓力，并縮短與下屬的心理距離。

HR管理11

　　績效是個外來詞，是隨著外資企業進入中國的，但是國人的模仿、學習和在企業中的`實際運用卻違背了當初設定績效管理的目的。因為很多企業只是僅僅做了績效管理的最后一小部分，績效考核，只把績效管理當作了核發獎金的一個工具。這不禁讓人想起了古人《吃燒餅的故事》。

　　天下未必真有只認“最后半個燒餅”的傻人，但是在當今的企業里，“只要結果”，“不管黑貓白貓，逮到老鼠就是好貓”的口號和干類似傻事、提出類似違背情理主張的卻大有人在。就讓人不得不想起了那“半個燒餅”。正是因為這樣的無理要求才有了“上有政策下有對策”的策略。于是企業在發展的過程中一些工作人員為了提升業績，不惜使用“殺雞取卵”的手法和“坑蒙拐騙”的做法來完成所謂的任務和業績。但是當企業在發展的過程中遇到瓶頸的時候，回過頭看看，其實都是績效考核惹得禍。-

　　績效管理是一個綜合的連鎖的有后繼效應的管理工具組合。不同的企業應該根據不同的特點和不同的崗位使用不同的績效管理方法。我個人認為績效管理大致分三塊。-

　　第一是計劃管理或培養式管理，它主要適用于培養員工的的行為習慣、忠誠度及溝通能力和管理技巧。例如：某企業招聘一批應屆畢業生，準備培養成未來的企業的骨干力量，為企業三年后的擴張做好人才儲備。這個時候企業負責人和人力資源負責人對其績效管理的側重點應該放在，責任心、忠誠度、學習能力、出勤率等方面。避免出現一味的強調做出了多少成績，對企業有多大貢獻等方面的考核。因為企業對這個舉措是一個三年后的投資回報率考核。-

　　迪士尼樂園的潛在顧客培養就是一個很好的案例。在日本東京的迪斯尼樂園，每天都是人山人海。他們每年接待近20xx萬游客，這相當于一個上海市的人口數量。而在繁華背后，是他們對游客的獨到服務。是對潛在顧客的培養。在迪斯尼樂園，當有小朋友問話的時候，所有的工作人員必須蹲下來回答問題，讓自己的視線和小客人的視線在一個水平線上。還有，公園里走失小孩是家常便飯，在日本的迪斯尼樂園里有10個收集小孩的中心。小孩一丟失，馬上就被送到附近的中心，工作人員會根據小孩的穿著、年齡，以及膚色、口音來判斷他們來自何方，隨后在網上網下查找。很快，他們的父母就能看到走丟的孩子。而這時候，小家伙正幸福地和其他小朋友一起吃薯條喝可樂呢！在迪斯尼的愉快經歷，會在每個孩子心中沉淀，定格在他們美好的童年記憶里。顯然，這是可以傳承的，他們的孩子，他們孩子的孩子，在童年時期都可能會被帶到這里來體驗快樂。-

　　第二就是過程管理也是行為管理。它是取決于績效結果好壞的一個重要環節，也是管理工作中的一個監管、梳理和指導的過程。例如：一位員工接到一項任務后，首先應該制定一套或多套的執行方案，并反饋給任務下達的主管審核可行性。然后在執行的過程中定時的向主管匯報執行的情況，而主管人員應該根據匯報的情況，及時的檢查監控，便于在執行過程中出現和目標有偏差時的及時修正。直到完成任務達到目標。整個匯報、檢查、修正的過程就是一種績效管理。對管理對象的考核要素，側重于執行力、溝通能力、計劃性等方面。-

　　具體使用工具可以參照：PDCA模式，在識別和運作過程時，把過程分為策劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）、措施（Act）四個階段，通過這四個階段的持續循環，使過程效果得到不斷提升。 -

　　第三是結果管理，也是績效管理的最終環節，比較適用于工作易于量化的崗位，如生產部門的產能、產量、產品合格率、成本。銷售部門的營業額及利潤等。這種考核的結果是在前兩種管理的基礎上得來的。如果省略了前兩種的管理，也許我們所考核的結果是苦果。-

　　其實績效管理實質就是過程的管理。沒有好的過程，很難保證有好的結果；如果有了好的過程，就一定有好的結果。

HR管理12

　　如何管理好人，為企業提供具有創新意識的員工隊伍，是企業管理的第一項工作，也是最重要的工作。也只有把人管好了，產品、服務才有保證，企業才能得以發展。

　　著社會教育的普及和員工素質的普遍提高，在以后的企業員工隊伍中將更多的呈現出眾多高素質的人才，如何將這些有知識、有技能、有想法的員工進行整合，創造性的發揮知識性員工的潛力和智慧，將使人力資源管理在企業戰略中變得尤為重要。

　　然而，目前企業往往所面臨的人才流失和人才難求，這也是一直都困擾著企業的問題。一個企業若沒有一個穩定和高素質的員工隊伍，企業的發展戰略、市場的競爭優勢、都將無從談起，更不用去談論企業的持續性發展。因此，穩定員工隊伍，打造一個適合人才發展和吸引人才進入的平臺，是人力資源管理的首要前提。

　　首先，構成具有競爭性的人才發展空間。

　　其決定因素有很多，例如，企業提供的待遇是否有競爭力，能否給個人足夠的上升空間，行業的發展前景如何，企業的文化是否適合人才的發展等等。在人才選擇企業的過程中，他們也會對企業進行一個評估和選擇。當然根據個人的不同情況，他們的評估標準、內容也會有所偏重，一般包括：企業的文化、企業的環境、個人的發展空間、個人能力對崗位的適合性，還有一點比較重要的還有他的領導、人力資源管理機制。對于人力資源管理者而言，要找到合適的人才，就要做好以下幾個方面的工作：

　　更新機制的建設。包括崗位的設置、人力資源的規劃等； 開發體系的建設。包括培訓、職業生涯規劃等，解決人才在組織內部的發展問題；

　　激勵體系的建設，薪酬是否有吸引力。在設置激勵體系時，不僅是要考慮薪資這些短期的回報，還有一個通過個人努力所可以預期的未來的回報。另外，還要考慮到個人所可能承擔的風險；

　　制衡體系的建設。建立完善的內部機制，以提升員工滿意度為入手點，建立內部溝通渠道、學習的機會等等；

　　監控體系的建設。據調查統計，建立一個公平、公正的評估體系，是吸引人才的一個重要方面。對員工的績效不能有正確的評價，勢必會影響員工工作的積極性，甚至影響到他的職業生涯的發展。在外部環境不能控制的情況下，我們要招到合適的人才，那么必須把內部的機制建立好。

　　人力資源管理者自身要求

　　另外，對于人力資源管理工作者還有一些要求：開闊的視野，這是擴展招聘渠道、豐富招聘方法的前提；較高的綜合能力，在雙方的選擇過程中，人力資源管理者代表了公司形象。他的綜合素質是成功實現將公司優勢展現給應聘者，讓應聘者接受公司的保證；另外，還包括能夠優化組織的能力，能夠對個人的能力形成準確的判斷，把合適的人放在合適的位置，創造最大的價值，不斷優化組織結構。

　　做好員工的離職管理

　　在企業員工隊伍中因“人往高處走”所帶來的人員流動是很正常的，你的競爭力不強，你的員工為了尋求更好的發展也是正常的；但在企業人力資源管理實踐中，這并不是人才流失的主要原因，而更多的是被很多人力資源管理部門所忽視的非正常的情況。例如領導方式、個人情緒等。因此，做好員工的離職管理，同樣是人力資源部門的工作重點。

　　對于正常的情況，我們可以不斷提高人力資源的競爭力，為人才創造發展的機會、實現他們的預期回報等等，這些都是可以通過努力實現的。對于非正常的情況，我們要分析具體。很多非正常的人員流失，都是可以挽回的。對于企業人力資源工作者，你有義務去協助員工解決面臨的困難，而這些短期的困難是很可能導致人才的流失的誘因。同時，通過這種關懷也是增強員工歸宿感，提高員工忠誠度的重要方面。因此，當我們正確的看待員工流動，并積極預防非正常流失原因后，我們更可以通過人員流動促進人力資源的優化配置，主動淘汰一些不能跟上企業發展的員工，去吸引一些優秀的人才。

　　總之，良好的人才發展平臺是人力資源管理的基礎，也是企業發展的保障，只有這些實現了，業務才能正常完成，戰略才能得以實現。當我們狂熱的叫囂著如何實施人才開發、如何實現人力資本運作的時候，我們是否首先檢查一下企業的人力資源環境是否完善、機制健全、渠道是否暢通。否則，你所有的人才戰略都將夢里花、水中月；你所有的付出也將是在為他人做嫁衣了。

HR管理13

　　一“戰略導向”是關鍵點

　　1什么是戰略導向？

　　所謂戰略導向，就是指凡事主動作為，而且工作到位。任何一個部門一個人所做的事情必須為總體目標服務！而不是各自為陣。比如說，企業20xx年要完成5個億，那么無論什么部門，包括人力資源管理部，大家都得回答清楚我要做什么、做出什么結果，才能對5個億的實現有幫助。如果所做的事情對總體目標的實現沒有貢獻，你做這件事情有何意義？一個部門也好，一個人也罷，如果只會埋頭拉車，但不會在適當的時候抬頭看路，明辨方向要往哪里走，走錯了路，企業要花多少成本為你的錯誤行動買單？如果完全市場化的企業，假設一幫人都這么干，不要兩下，這個企業就衰亡了。

　　所以，人力資源管理部門要有作為一定要首先保證將事情做正確。不能蠻干，瞎干，一定要智慧的、有策略地干，圍繞大局去干。這就是人力資源管理為戰略服務的理念。

　　2人力資源管理如何做到戰略導向？

　　人力資源管理的工作要驅動戰略的實現，人力資源管理部門的人員，特別是人力資源總監或人力資源經理，一定要圍繞“三個務必”做足功課：

　　1、務必要明確行業發展趨勢和企業發展戰略。你所處的企業是在什么行業？這個行業有什么特點？這個行業的典范是誰？為什么會成為典范？這個行業有什么樣的發展趨勢？只有洞察行業，才有足夠的高度做好人力資源管理。同時，必須洞察企業的發展戰略，因為這樣才能保證讓所做的事情做對，進而產生價值。

　　2、務必要了解企業各個版塊的業務。比如研發、供應、生產、營銷等業務版塊是什么，他們是如何工作的，對人力資源管理有什么需求？如何做才能幫助各業務版塊更好的實現價值？

　　3、務必要找到戰略與專業運作之間的邏輯關聯，并銜接好兩者的關系。比如說開展培訓是人力資源管理的一項專業活動，但培訓和企業戰略之間兩者是如何關聯的，這要清楚。要保證這項專業活動對驅動戰略的實現是正相關的，即培訓做得越好越到位，對企業戰略實現的帶動作用越大。

　　二“全員參與”是基本點

　　一談到人力資源管理，很多人可能會認為，這是人力資源部的事情，是領導強調要做的事情，跟我有什么關系啊。殊不知，人力資源管理如果走不出人力資源管理部，讓它變成全員參與的工作，人力資源管理部不可能在企業成功。

　　1為什么管理者要懂人力資源管理？

　　如果我們人力資源管理的理念、意識和行動，沒有貫穿到管理的日常工作當中來，我們的很多管理干部并不一定能帶好團隊。不懂人力資源管理的干部，他擅長的是單干。如果我們的思維、方法不改變，還是按單干的做法去領導團隊，會帶來兩個直接的危害：

　　1、危害影響到自身的發展。因為你沒辦法帶團隊，所以部門的整體績效做不到超越于別人的期望。不要說超越別人的期望，甚至連基本的任務可能都沒有能力去完成，為什么？因為你所帶領的團隊形不成合力，最終它不能夠轉化成戰斗力。任務僅靠一個部門負責人或少數幾個自主能力比較強的核心骨干是遠遠達不到要求的。所以，一個管理干部，你真正要強，真正要好，真正要有未來的發展前景，一定要能夠應用人力資源管理的策略去帶好團隊，只有這樣，管理才能夠成功。

　　2、如果我們的管理干部不會帶團隊，危害的是單位的發展。企業界有個著名的八二定律（也普遍適用于事業、機關單位）即：80%的責任由20%的人在承擔。這20%的人是誰，就是我們各層級的管理干部，包括少數幾個核心骨干。部門人很多，但沒有幾個人的工作到位，導致我們大量的人力資源浪費。企業也好，事業單位也罷，靠少數幾個人，是干不出光輝前景的。

　　現在中國企業都在強調“執行力”，但我的觀點不一樣，我認為執行力不需要也不應該強調，你來到這個崗位要做什么，這是每個職場中人首先要想清楚，而且要百分百做到位的。否則，這個位置為什么是你的，你又為什么可以拿這個工資和獎金？很多人沒有想明白這個道理。當前需要強調的是“思考力”，當下很多崗位的員工、管理干部缺乏思考力！來到這個部門或崗位，若領導不交辦做什么事，很多人不知道要做什么，做出什么結果，如何做；碰到問題，若領導不出面指點迷津，很多人根本不知道該怎么辦！像惠普、IBM這些跨國公司，他們的管理者對下屬是這樣一個要求——“你來到我這邊，你就該告訴我，你該怎么辦。如果你告訴不了我，還要我告訴你怎么辦，那我還要你干什么？”

　　如果一個企業只有幾個大腦在思考，這個企業的發展還有戲嗎？企業或單位至少應該讓80%的人，大家都能主動作為，主動思考。讓一個大腦思考或少數幾個大腦思考變成人人都思考的時候，企業或單位的發展才不會變成一句空話。所以，如果我們的管理者，他不知道背后的這些東西，不知道我到了管理干部這個位置首先應該去帶好團隊，去承擔好選人、用人、育人、留人這些事情的基本責任，那是無法成長為一個優秀的管理者的。

　　2為什么所有員工要懂人力資源管理？

　　現實中，很多人認為，人力資源管理這些東西，你領導們去干吧，跟我有什么關系。因為大家的不參與，甚至抵觸，導致人力資源管理落不了地。如果要讓大家都認為人力資源管理就是我的責任，首先要理清工作到底為誰干。很多人沒搞明白工作到底為誰干，如果搞明白了，那些推諉扯皮、不負責任、踢皮球等諸如此類的組織亂象不會象現在那么嚴重。這些，光靠制度是解決不了的，只有靠人的自覺意識和主動作為。而人的這種自覺意識和主動作為源自于人的思維，這個思維很重要的一點就是你對工作怎么看，如果認為工作是為別人干，是為你領導干的，一定會出現領導交辦一件我干一件，如果領導不交辦我不干的現象。但是，將思維調頻到工作就是為自己干，那么，領導不交辦，我也要想盡辦法地找工作機會，也要想盡辦法地把工作做好。

　　如何讓員工知道工作是為自己干，一定要讓員工明白，工作做好了，不論大事還是小事，工作回饋給你的不是拿多少工資，多少獎金的問題，也不是職位怎么升遷的問題，而是你從工作當中積累的經驗和能力。這些經驗和能力是多少工資和獎金都換不來的，因為它能決定你未來的生活品質。

　　我們每投入去做任何一件事情，工作對大家的回報，在于兩方面：一個是物質利益的回報，一個是未來發展機會。未來機會要靠什么去獲取？要靠你的能力。能力從何而來？就從你每一件事情干好之后累積而來。如果，我們沒有自我管理的意識和主動作為的習慣，也就是說，背后若沒有現代人力資源管理的理念，沒有系統的人力資源管理的專業技能去對接工作，就不可能有職業化的工作行為，如此，工作就不會有好結果。若干不好工作，工作本身對你的回報并沒有我們想象中的大，我們很多人最終也成功不了。

　　人力資源管理強，企業或單位的內部運營才能順暢；人力資源管理要強，僅靠人力資源部門是做不好的，只有讓人力資源管理走出人力資源部門，讓人人都承擔起人力資源管理責任的時候，才能做好做強人力資源管理。

　　三“系統平臺”是立足點

　　人力資源管理若割裂運作，比如培訓僅搞培訓的事，考核僅搞考核的事，工資設計僅搞工資設計的事，人力資源管理是不可能成功的。人力資源管理要成功，一要能系統設計，二要有平臺思維。

　　什么叫系統設計？比如績效考核。搞考核為什么？它有兩個目的，一個目的是驅動關鍵任務的實現；一個目的是幫助人的成長。既然考核要能驅動關鍵任務的實現，那必然的，首先一定要梳理清楚年度關鍵任務；而要幫助人的成長，它和培訓體系，員工職業發展體系又息息相關。所以，績效考核不超越于考核制度本身，同步去連結相關聯體系，通常是很難搞好的。再比如說研發部門要招聘員工，假設僅從招聘角度而言，研發部門一提出需求，人力資源部門全力以赴就為其將人員招聘到位。但事實呢？研發部門的職責不清，人招來了不知怎么用，也沒有到位的考核機制，導致人浮于事。事實上是因為研發部門用人不善導致效率不高，誤認為是人手不夠。如果人力資源部門按研發部門的思維去走，人，勢必越招越多，單位的閑人也會越來越多的。只有具備系統思維，跳出招聘的框架，從工作設計、人員管理等方面同步系統去考慮研發部門的用人需求，人力資源部門才能真正將工作做到位，進而幫助到部門及企業的成功。

　　什么是平臺思維？人力資源管理的重要使命是搭平臺，建舞臺。在這個平臺上，人人共舞。若企業、單位或部門的人很多，但只有幾個人在跳舞，其他的都是觀眾，甚至是裁判，在旁邊指點誰跳得好，誰跳得不好，那我只能告訴大家，這個平臺沒有搭好。好平臺是什么？人人都愿意主動作為，自主管理。這要機制和文化去匹配。

　　小時候，我在老家經常隨大人去看木偶劇，臺上，樂隊在賣力，提偶人在賣力，木偶本身也惟妙惟肖。臺下觀眾在如癡如醉欣賞一臺好看的木偶劇的時候，我就在想，這搭臺人才厲害呀，若沒有這個舞臺，臺上這些人的成功從哪里去體現呢？人力資源管理者我想就是這個搭臺的人。臺建好了，讓大家在臺上盡情共舞，實現人生理想，驅動企業發展，這才是人力資源管理的成功。

　　四、企業人力資源管理運作的最大問題

　　企業人力資源管理運作的問題有三方面：

　　一是人力資源管理不能為企業發展目標的實現服務，為人力資源管理而做人力資源管理。我們所看到的很多人力資源管理部，更多的似乎在熱衷于玩一些概念、模型，僅有專業思維而沒有戰略考量，都不知道如何幫助企業更好的實現戰略目標。

　　二是只有人力資源管理部在承擔人力資源管理的責任，其他人和部門是裁判，從旁觀者的角度去評判人力資源管理工作的好壞。僅靠人力資源管理部在唱獨角戲是做不好人力資源管理工作的。

　　三是人力資源管理的專業工作是割裂的，模塊化的，而非關聯系統化的。比如招聘，往往僅為招聘而招聘，但招聘顯然和工作設計、培訓與職涯發展、考核與分配等是緊密相關的。只有橫縱向的系統思維及平臺化的系統運作，才能真正做好招聘這個點的工作。

HR管理14

　　人力資源經理要想在組織中成功;生存;，既要學會扮演經理的角色，又要學會扮演團隊成員的角色。

　　不久，一家公司將開展他們的年終員工績效考核工作。然而，績效管理應該不僅僅是一個用于存檔和提供反饋、輔導和評級的過程。當這些基本的功能得以擴大之后，績效管理就成為了幫助員工發展和充分發揮其潛力、并推動員工參與的有力工具。下面是5個額外附加的績效管理任務，是公司的年終業績審查過程中必不可少的一部分：

　　給予員工機會來完成自我評估

　　鼓勵員工參與公司的績效考核過程，并確保經理和員工之間開展有效的對話，將員工的自我評估作為你公司績效考核過程的一部分，這是非常重要的�？梢栽诠�司定期的績效考核過程中也使用同樣的形式，或創建一個稍微修改后的版本。員工自我評估的目的在于獲得員工對他們的表現的自我觀點。這是一個在整個績效考核的過程中給予員工發言機會的強有力的方式。有時候，經理擔心自我評估的價值，認為員工會簡單地給予自己贊美的評價和較高的等級以試圖抬高他們的實際評價等級。經驗表明，相反的趨勢卻是真實存在的，當我們評價自己的時候，我們往往會比別人更加嚴厲。獲得員工的個人角度觀點對于公司獲取員工績效方面的更多的信息而言是一種非常寶貴的方式。它還可以幫助經理隨時準備處理意見或觀點方面的差異，并深入了解員工的期望。

　　使員工的目標與公司的目標相一致

　　我們都知道創建SMART(具體的、可衡量的、可實現的、相關的、有時限的)的目標作為我們的員工目標的重要性。使一個目標具有相關性的部分是它的環境。通過調整，甚至將員工的目標與更高水平的組織目標聯系起來，就為員工的工作創造了這一非常重要的;大環境;。這可以幫助員工理解為什么他們的工作是重要的，以及他們的工作是如何有助于整個組織獲得成功的。盡管在傳統上，經理們試圖通過將員工的目標與他們自己的目標相聯系來實現這一目標，但如今，一個更強有力的實踐是將員工的目標與更高層次的部門目標、分公司目標乃至整個企業的目標相聯系，使個人目標與組織目標相一致。有關員工參與的研究已經表明，這一;大環境;對于員工績效的發展是至關重要的。這有助于他們感覺到自己的工作是很重要的。

　　收集360度反饋信息

　　很多時候，經理很少對員工的表現有全面的認識。360度反饋能夠幫助經理避免產生偏見，讓他們從不同的角度和方面了解員工的表現，更好地確定員工需要培訓和發展的領域。而員工往往對于負面反饋不全接受，他們往往會說;只是你的個人的觀點而已;。通過收集多角度的、可信的佐證來支持反饋的觀點，能夠使其更加客觀，而且能增強它的影響力。可以從許多人那里多角度收集反饋信息，例如，其他經理、同事、下屬、甚至是客戶，任何與員工有工作關系并可以對于你了解員工的工作表現有幫助的人員，都可以收集反饋信息。當經理與員工之間有矛盾或關系緊張的時候，當不同的人格類型使反饋過程存在困難時，或是當經理不直接指導員工工作時(輪班工作、項目工作等)，360度反饋可能會顯得尤其至關重要。

　　為員工建立發展規劃

　　當發展規劃作為績效管理過程的一個必不可少的組成部分，而非單獨的活動時，發展規劃是最強大的。當經理和員工討論績效缺陷和職業抱負的時候，績效考核會議往往是最主要的時間。在績效考核會議期間，確定學習活動以解決績效考核會議上確定的任何缺陷，幫助交流經理和組織對于員工的承諾，并不斷改善他們的期望。為那些發展和準備晉升的員工尋求機會，讓他們有一個感覺他們在目前的組織中有一個職業生涯發展的路徑或未來。通過將發展規劃包含在你的績效考核過程中，為員工創造了一個學習環境，而且有助于增加員工的參與度。

　　對高績效給予獎勵

　　最后，獎勵和鞏固高績效，這一點是非常重要的�？冃У燃壴跊Q定員工的獎勵和薪酬方面應該是已知的和可見的因素。整合你公司的績效管理流程和薪酬管理流程，讓員工知道，公司的薪酬制度是公平的，而且是建立在員工個人績效基礎之上的。這種整合不僅僅適用于榮譽的增加和獎金的提高;任何形式的員工報酬或認可都應該與員工的績效相聯系，并服務于公司所需的員工行為和績效。

HR管理15

　　企業員工除了工資以外還能得到一部分收入那就是福利，福利的形式包含兩種：實物和現金。作為企業的人力資源從業者要必要對福利的知識有所了解。

　　1.福利對企業有什么作用？

　　a.改善企業形象，提高企業經濟效益；

　　b.增強企業在勞動力市場上的競爭力，吸引并留住優秀員工；

　　c.享受優惠稅收政策，提高企業成本支出的有效性。

　　2.福利對員工有什么作用？

　　a.稅收的優惠；

　　b.集體購買的優惠或規模經濟效益；

　　c.滿足員工的多樣化需求。

　　3.福利設計應該把握什么原則？

　　a.均等性原則：本企業成員都可享受；

　　b.合法性原則：符合國家的法律法規；

　　c.競爭性原則：在勞動力市場上具有競爭性；

　　d.滿足員工基本需求原則。

　　4.福利發放有什么標準？

　　a.按統一標準發放；

　　b.節假日福利人人有份；

　　c.選擇性福利事先廣泛征求員工意見；

　　d.福利產品以滿足員工日常生活需求為主。

　　5.對于福利的管理有啥要求？

　　a.建立福利管理制度，或編制企業福利手冊；

　　b.進行企業福利政策宣傳；

　　c.定期聽取員工的福利訴求；

　　d.成立員工參與的福利管理委員會；

　　e.設立專人維護和管理公共福利設施；

　　f.了解并借鑒同行業的福利管理措施。

　　員工福利的設置是企業管理的一種進步，對提高員工工作的積極性以及對企業的認同感具有極大的作用。而HR是這項制度的制定者和實施者，關于福利管理要有自身的一個認知。

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