公司老板的三大核心管理要領分析

公司老板的三大核心管理要領分析

　　企業管理的三大核心,企業是社會經濟的基本單位,它的發展將影響整個社會經濟生活發展水平,因此企業管理需要有一套完整的規章制度,一般來說企業管理有三大核心，以下是小編為大家整理的有關公司老板的三大核心管理要領分析的內容，希望對大家有所幫助。

　　公司老板的三大核心管理要領分析1

　　面對競爭越來越激烈的市場格局，現代企業面臨著一系列的管理難題：很多老板對企業定位和發展戰略不明確，常常處在進退維谷的狀態;隨著企業規模擴大，又會出現運營效率下降，無法適應外部市場需求的情況;企業總是處在核心人才或骨干人員短缺的狀態，招聘難，留住人才更難。

　　面對以上種種問題，公司老板需要具備大三核心的管理要領：

　　第一、內外雙重的戰略定位能力，這關乎企業發展的方向，是未來可持續發展的前提;

　　第二、全局統籌運營的能力，這是企業戰略能夠落地的重要系統保障;

　　第三、分級授權并確保實施的能力，這是企業戰略落地的重要的人力資源保障。下面將具體做一說明。

　　企業高管的雙重戰略能力：戰略方向選擇與核心能力定位

　　【戰略發展的問題】對發展到一定規模的企業，老板面臨最大的問題就是未來將走向何方?是在原有業務和市場基礎上是擴大規模，還是進行多元化的戰略轉型?此外，在市場競爭高度同質化以及信息越來越透明的壓力下，企業究竟如何能夠領先行業一步立于不敗之地?

　　作為公司的掌舵者，高層領導的雙重戰略把控至關重要，這主要體現在對外的戰略方向的確定，以及對內核心能力的培育和創造。

　　第一、對外戰略方向的確定和把握

　　在企業發展中，領導個人或核心團隊需要具備敏銳的洞察力與高瞻遠矚的眼光，這樣才能確保企業對宏觀經濟與行業大勢的準確判斷，同時這也是企業對外搶占先機、獲得持續外向發展的有效保障。

　　具體來講，企業高管在戰略定位的選擇上，需要站在經濟社會和行業發展的至高點，同時要能把握所在行業生命周期的節奏和具體落點，這樣才能夠踩準大勢的點位，為社會提供具有較高價值的產品或服務。而這種戰略決策更多地取決于老板個人或核心團隊的智慧力量。

　　第二、對內核心能力的培育和可持續領先

　　與此同時，領導需要對企業自身經營能力，及其所能提供的社會價值給予客觀認定和合理判斷，進而確定企業核心競爭力的定位及其培育方向，從而引導企業建立具有核心競爭優勢的系統運營機制。這是企業對內形成核心能力，也是獲得可持續生命力的基本前提。

　　核心能力的培養則需要企業在戰略定位基礎上，快速培養出不可替代的核心競爭優勢，這包括領先行業的核心技術培育、商業模式創新和營銷渠道拓展等，以及如何在某些方面維持一種可持續的領先狀態。

　　企業核心能力的培育是戰略定位與運營能力綜合作用的結果;而核心能力的可持續領先，則是企業在運營過程中形成的一種內部的再生能力。而不論是核心能力的培育還是持續領先，關鍵在于產品或服務能夠提供不可替代的客戶價值，以及具備與此對應的協同運營能力。

　　現在市場競爭的模式已經從原來產品或服務的競爭，轉向產業鏈的競爭、甚至是產業集群的競爭，這意味著核心能力系統的培養將更加重要，同時企業系統的創新機制也將成為必不可少的核心能力之一。這種系統的創新機制，不僅體現在對產品或服務的創新，也體現在對管理方法和機制的創新。

　　企業高管的全局統籌能力：對企業協同運作的系統掌控

　　【有效管理的問題】企業在快速擴張期，往往會遇到自身經營管理能力無法適應快速擴張需要，因而造成市場與生產脫節等問題;進入到成熟期后，企業常遇到的問題是運營效率下降、部門之間溝通及管理成本提高等問題。如何能夠在企業的不同時期實現有效管理，也是領導需要統籌考慮和探索的問題。

　　作為企業的高層管理者，就是要對公司整體經營業績負全責，在統籌運作的過程中，需要關注縱向分解、橫向協同和分階段處理這三個層面的管理問題。

　　第一、基于戰略定位的企業目標分解

　　對企業領導，年度經營目標的分解要注意幾個層面：企業整體目標要逐層分解到各個業務板塊的部門績效目標;要保證各個部門績效目標的`實現，還需要部門經理進行年度述職，以理順究竟通過哪些技術創新、管理方法來實現部門目標;此外，單個員工的績效考核也要能夠支撐到所在部門的業績。

　　事實上，我們會發現除了銷售回款、毛利率、質量合格率、計劃達成率等可量化的指標外，很多企業經營的狀況是無法完全量化衡量的，因此就需要開展專項的管理提升項目，或者通過企業文化等方面的培訓，將企業戰略目標和文化理念以不同的形式傳達到各個層級的管理者和員工，進而避免僅僅依靠績效考核所造成的管理片面性。

　　第二、建立業務導向的流程協同機制

　　從企業經營目標到部門績效目標、到個體工作目標的業務分解，以及從企業價值文化到部門團隊建設、到員工工作狀態的文化分解，主要是從縱向管理的角度完成企業的統籌和組織。

　　而從橫向協調的角度來看，還需要建立起各個部門之間有效的聯動運營機制，具體來講就是關注企業的業務流程制度對整個業務鏈條的支撐和對關鍵環節的影響。

　　其中，在主業務流程的設置上，要實現各個部門主流程的有效銜接，避免出現崗位職責的重疊和工作內容的空白，從而保證前一個流程的輸出，能夠在下一個流程上實現有效輸入。

　　同時，在績效考核的指標設置方面，則需要保證各業務部門和職能部門的績效指標能夠對相應的主流程和關鍵環節進行有效評價，從而對整體公司的經營目標實現有效支撐。

　　可見，領導需要把公司業務流程和績效目標分解看成是一個協同運作的橫向和縱向的統一體系，才能夠對業務運營進行有效把控。

　　第三、根據企業不同發展階段和規模，建立不同規范等級的管理制度

　　領導還需要關注企業在不同發展階段的對應規模，因為大型企業、中小企業的管理精細化程度還是有很大差別的。

　　一般而言，成熟階段的大型企業往往需要系統化、規范化的管理機制，進而實現企業管理的高效率和透明化，以及員工的職業化。

　　而對多數發展階段的中小型企業而言，企業管理還是要以業績作為主要導向，也就是把主業務流程的管理效率和質量作為核心，其他職能管理更多是人性化與規范化的結合。

　　也就是說，企業要根據實際發展的需要，在業績導向和管理導向等問題上不斷尋找合適的新平衡點，以找到一種在當下最有效的管理模式。

　　企業高管的授權能力：中高層人才選拔與分級授權管理

　　【選人用人的問題】現代企業老板常常面臨的一個大難題就是高管的招聘、選拔和任用，還有就是如何對各級管理者，尤其是高管進行有效授權。

　　一種常見的現象是，很多老板天天坐著飛機滿天飛，忙得暈頭轉向，下面的管理者卻抱怨沒有發揮的空間;然而，如果授權過大，老板也會擔心經營風險的問題，尤其是一些大型異地項目的管理難度就會更大。

　　授權的本質是由于企業規模擴大，老板的管理幅度和深度無法觸及到基層業務，那么就需要用系統的方式將核心權利以層級化的方式向下延伸。如何處理好各級之間的權利制衡，有兩點很重要，一是人才任用，二是分級授權。

　　第一、高層管理者選拔和任用的標準

　　在初創期，企業規模不大的時候，多數是由一把手的老板或核心團隊的幾個人來把控企業戰略方向、具體業務的操作運行。這個時期基本的管理方式是一竿子插到底，所以老板的個人風格往往成為整個企業的文化氣質，甚至在具體的管理方式上也會呈現出很強的老板風格，例如企業是粗放管理還是事無巨細的面面俱到，往往是由老板風格決定的。

　　當企業發展到一定規模的時候，老板對中高層管理人員的選拔和任用就顯得尤為重要，因為正是以各個部門經理為核心的業務單元，構成了整個企業運營的基礎。這其中負責主要板塊及具體部門的高層管理者和中層管理者，就起到重要的組織執行及實施落地的作用。

　　尤其是核心的高層管理者，一方面他們會參與公司管理的重大決策，另一方面會負責公司某些板塊的業務，因此無論從公司戰略分解還是從具體運營執行的角度，他們都起著重要的承上啟下的作用。

　　核心高管的選拔需要關注三類特質：首先，他們需要同公司老板保持相對一致的價值觀和使命認同感，這是高管團隊能夠與公司發展保持休戚相關的第一要義;其次，他們需要具備戰略思考以及核心技術掌控或操盤的能力;再次，他們要具備領導團隊達成目標的管理思維和團隊組織能力。

　　一般來看，后兩點是高管所必備的能力和素質，而第一點則需要企業老板找到與自己具有相應匹配度的人，以實現核心團隊的目標一致以及文化的穩定型。

　　第二、建立信任+機制的分級授權體系

　　與高管選拔和任用同樣重要的是如何給予他們合理的授權。如果說選拔任用是老板在運營體系的關鍵崗位上設置了重要的人選，那么授權就是要通過合理的責權框架給予這些人充分的發揮自身專長的空間，進而給企業帶來更大的價值。

　　如何給每個業務板塊的高管以恰當的授權，這是多少老板面臨的最重要的難題之一。一方面，如果授權范圍和額度太大，會導致老板對經營業務的不可控，畢竟企業的大股東是老板，最終的盈利或虧損主要是由老板個人承擔的。

　　另一方面，如果授權范圍過窄或者額度太小，那么高管管理的幅度和深度都會很有限，就會存在無法施展拳腳的情況，同時老板也會陷入到事無巨細的忙碌中，因為大事小事、大錢小錢都需要他來決策審批。而這也往往是很多企業在發展中遇到的常態。

　　事實上，關于授權管理涉及到兩個層面的問題：一是人與人之間的互相信任;二是管理機制的系統保證。

　　授權根本是要解決老板與核心團隊之間的信任問題，這也是世界上存在很多家族企業的原因，因為基本的信任可以通過血緣親情得到相對較好的維系。

　　但是這種家族式管理存在的問題在于，你并不能保證這些血親成員恰好具備企業所需的專業和管理能力，你也不能保證基于血緣的信任就可以百分百地比非血緣更具有可靠性和信任感。

　　這就是第二個問題，需要引入規范的管理機制的原因。如果人與人之間的信任無法通過血緣關系或者人品判斷等方式來解決，那么引入一個良好的管理機制和職業化團隊就是非常必要和有效的。同時，老板具有前瞻性的戰略視野和寬闊的用人胸懷也是必要的條件之一。

　　綜上所述，不論是現代企業核心能力的培育，還是各部門協同的系統運營，最核心的問題在于企業老板和中高層管理者能夠達成一致的目標和價值取向，同時老板要能夠建立起一種機制和文化，引導核心成員發揮各自所長并貫穿到整個組織運營和執行落地的全過程，這是一切經營活動取得成功的先決條件。

　　公司老板的三大核心管理要領分析2

　　計劃管理

　　計劃管理常常被人們和計劃經濟聯系在一起，這種偏見帶來的直接后果是使管理處于無序狀態。在對計劃本身的理解當中，大多數人都認為計劃是一組數據，是一個考核指標的指導文本，沒有人認真的想過，計劃本身屬于管理的一部分。計劃管理要解決的是目標和資源之間關系是否匹配的問題。因此，計劃管理由三個關鍵元素構成：目標、資源和兩者的匹配關系。

　　目標是計劃管理的基點。計劃管理也被認為是目標管理，目標管理的實現需要三個條件：一、高層強有力的支持;二、目標要能夠檢驗;三、目標是經過高層管理者確認的。

　　資源是計劃管理的對象。很多人對于計劃管理的理解多是與目標聯系在一起的，通常會以為目標是計劃管理的對象，其實計劃管理的對象是資源，資源是目標實現的條件，要實現計劃，唯一的辦法是獲得資源。

　　目標與資源匹配是計劃管理的結果。也可以說兩者的匹配關系是衡量計劃管理好壞的'標準。當所擁有的資源能夠支撐目標的時候，計劃管理得以實現;當資源無法支撐目標或者大過目標的時候，要么是“做白日夢”，要么是浪費資源。

　　所以我們不必關心企業確定什么樣的目標，企業設立多大的目標，我們只需要關心是否有資源來支撐目標。當企業高調進入國際市場的時候，是否擁有國際人才、國際渠道以及符合國際標準的產品呢?如果沒有這些，空有一腔鴻鵠之志也是徒勞。

　　戰略管理

　　有利于學習和創新的組織管理機制、以團隊管理為中心的分權化扁平狀網絡組織、創造充滿活力的創新激勵機制、以市場為導向、以顧客價值追求為中心的企業文化氛圍。最后，是依賴既開放又相互信任的合作環境。

　　基于此，企業核心競爭力同樣是一種以企業資源為基礎的能力優勢，而且是異質性戰略資源，如：技術、品牌、企業文化、營銷網絡、人力資源管理、信息系統、管理模式等。只有在這些方面進行強化突出，建立互補性知識與技能體系，才能使企業獲得持續的差異競爭優勢。

　　提高企業效率的關鍵是流程。實現流程管理需要改變傳統管理的一些習慣：一是打破職能管理習慣;二是培養系統思維習慣;三是形成績效導向的企業文化。

　　流程管理

　　打破職能習慣。中國企業中的職能部門很大程度上秉承古代官制沿襲下的“自利取向”而非“服務取向”。

　　在“自利取向”情況下，各職能部門特權膨脹，大家都只關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯系，由此導致企業總體效率下降。因此，必須打破職能區隔習慣。

　　培養系統思維習慣。流程導向側重的是目標和時間，即：以顧客、市場需求為導向，將企業的行為視為一個總流程上的流程集合，對這個集合進行管理和控制，強調全過程的協調及目標化。

　　每一件工作都是流程的一部分，是流程的節點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標準之一。時間作為基本坐標決定了我們需要系統地思考問題，而不是僅僅依據自己所在的部門或所處的位置。

　　形成績效導向的企業文化。形成以績效為導向的企業文化是流程管理的保障。管理層要重視轉變員工觀念，通過讓員工理解的概念激勵每個員工參與流程再造，重視員工的建議等完成管理方式改變。沒有這樣的文化氛圍，流程管理只能是流于形式，這也是很多企業引入流程再造不能取得成功的根本原因。

　　由于企業內部的資源是有限的，因而要確保企業在一定時期內能夠協調有限的資源達到預期的目標，就需要計劃管理作為管理方式和手段，以達到最佳的經營管理效果。

　　公司老板的三大核心管理要領分析3

　　企業管理基本概念

　　(一)企業概念與特征

　　企業是指從事生產、流通、服務等經濟活動，以及產品或勞務滿足社會需要，并以獲取盈利為目的，依法設立，實行自主經營、自負盈虧的經濟組織。企業是社會經濟的基本單位，企業具有技術和組織特征，企業的發展狀態影響整個社會經濟生活發展水平。

　　(二)管理的定義和作用

　　管理是由組織的管理者在一定環境下，通過計劃、組織、領導和控制等環節來協調組織的人力、物力和財力等資源，以期更好地達成組織目標的過程。管理是由組織的管理者在一定環境下實施的。管理是一個過程。管理由若干個職能構成。管理的工作內容是優化調配組織的人力、物力和財力資源。管理的目的`是使組織高效地達成組織目標。

　　各種組織都需要管理，管理是現代生產力要素之一。

　　(三)企業類型

　　根據企業資產構成和承擔的法律責任劃分，可將企業分為個人獨資企業、合伙企業和公司三種基本類型。

　　個人獨資企業的優點是：設立、轉讓、關閉容易，出資人擁有絕對決策權，利潤獨享，結構簡單，管理靈活，易于保護商業秘密，法律限制較松，政府管制較少。

　　個人獨資企業的缺點是：負無限責任，當企業資產不足以清償企業債務時，法律強制企業主以個人財產來清償企業債務，可能造成傾家蕩產;規模有限，受資金和個人管理能力限制，企業的發展受到限制，企業生存壽命不穩定。個人獨資企業不適宜經營風險大的項目。法律 敎育 網

　　合伙企業的優點是：由于可以由眾多合伙人共同籌資，因而可以擴大資本規模;也由于合伙人共負償的無限責任，減少了貸款者的風險，其籌集資金、獲得商業貸款的能力較個人獨資企業強;集中合伙人的才智與經驗，可以提高合伙企業的管理能力和競爭能力;比較容易成長和擴展。

　　合伙企業的缺點是：合伙企業屬無限責任企業，合伙人對經營負有連帶責任，風險大;產權轉讓困難，須經所有合伙人同意才行;合伙人皆能代表公司，權力分散，多頭領導，意見易產生分歧，決策緩慢;企業壽命不穩定。

　　公司是法人，在法律上具有獨立的人格，這是公司與個人獨資企業、合伙企業的`重要區別。

　　公司的優點主要表現在：一是股東負有限責任，以其出資額為限對公司負責，而公司則以其全部資產對債務負責;二是容易籌資，公司可以通過發行股票和債券來籌資，且股票易于轉讓，較符合投資人轉移風險的要求;三是公司具有獨立壽命，不受出資人壽命影響，可以長期生存;四是易于吸收人才;五是所有權與經營權分離，使得公司的經營管理職能均可由各方面專家擔任，可以更有效地管理企業。

　　公司的缺點主要表現在：一是創辦公司的手續復雜，組建成本較高;二是政府對公司監管較嚴;三是透明度較高，企業盈虧機密難以保守;四是公司易受"內部人"控制。

　　公司是最典型的現代企業形式。

　　對工業企業，大型企業需滿足從業人員在2000人及以上，銷售額在30000萬元及以上，資產總額在40000萬元及以上;小型企業從業人員在300人以下，銷售額在3000萬元以下，資產總額在4000萬元以下。

　　公司老板的三大核心管理要領分析4

　　企業管理的基本知識

　　1、流程管理

　　企業管理的核心是“流程”。它是所有企業運作的基礎，一個企業所有的業務都是需要流程來驅動，就像人體的血脈，流程把相關的信息數據根據一定的條件從一個人（部門）輸送到其他人員（部門）得到相應的`結果以后再返回到相關的人（或部門）。

　　2、法治管理

　　隨著企業規模的壯大，部門和員工增多，管理層級增多，老板一雙眼睛越來越難照看整個企業了。于是，我們想到了建立制度，淡化人治，通過制度化管理來提高效率，這就是法治。法律、制度具有剛性、公平性、公開性、穩定性，它不同于人治那樣有很大彈性，法律彈性很小，任何人都必須遵守，包括制訂者和執行者本身。

　　3、制度管理

　　對員工來說，制度就是一只無形的手，約束他們的行為，若有違反便會受到處罰；另一方面，不僅僅是企業，我們所在的這個世界充滿了各種各樣的規則，遵守規則是一個成年人的基本職能，好的制度更是會給我們帶來許多的好處與便利，激勵我們更好的工作，使生活和工作更加規范化，更具有程序性。

　　4、文化管理

　　文化是企業全體員工一致的價值觀念和行為準則，企業文化決定了企業的內部凝聚力和外部感染力。文化和理念是企業經營的基本思想，在持續經營和長期發展過程中，是打造優秀團隊的堅實向心力。

【公司老板的三大核心管理要領分析】相關文章：

爵士舞蹈動作要領全分析08-27

戰略管理的核心12-17

女子防身的使用原則、動作要領以及心理分析11-16

績效管理核心之所在？08-28

物流管理的核心價值06-20

如何管理企業里的核心員工11-16

如何管理企業的非核心員工05-18

人才管理：如何面對核心員工流失08-28

酒店管理細則分析08-15