職場(chǎng)小故事質(zhì)量管理的領(lǐng)導(dǎo)作用
引導(dǎo)語(yǔ)：領(lǐng)導(dǎo)者確立組織統(tǒng)一的宗旨及方向。他們應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的內(nèi)部環(huán)境。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的職場(chǎng)小故事質(zhì)量管理的領(lǐng)導(dǎo)作用，希望對(duì)你有所幫助。
例子：青島冰箱
1985年12月，在青島冰箱總廠一個(gè)倉(cāng)庫(kù)里，當(dāng)張瑞敏掄起鐵錘，砸向質(zhì)量不合格冰箱的那一瞬間，他肯定沒(méi)有想到，二十四年后，他手中的鐵錘，會(huì)成為中國(guó)國(guó)家博物館的館藏文物。
2009年4月，中國(guó)國(guó)家博物館對(duì)外宣布，張瑞敏帶頭砸毀76臺(tái)不合格冰箱時(shí)用過(guò)的鐵錘，被中國(guó)國(guó)家博物館收藏為國(guó)家文物，文物編號(hào)為：國(guó)博收藏092號(hào)。
博物館的相關(guān)人員表示，這把砸毀不合格冰箱的“海爾鐵錘”雖然不會(huì)說(shuō)話，但是它活生生地反映了在那個(gè)時(shí)代中國(guó)企業(yè)、中國(guó)企業(yè)家抓產(chǎn)品質(zhì)量的歷史，為后來(lái)的企業(yè)、行業(yè)樹立起一個(gè)典范，所以，它是一個(gè)劃時(shí)代的文物。
“13條軍規(guī)”
1984年，34歲的張瑞敏被派到青島市電冰箱總廠擔(dān)任廠長(zhǎng)。雖然叫“電冰箱總廠”，但當(dāng)時(shí)它不過(guò)是一個(gè)只有800多人的街道小廠，而且已經(jīng)累計(jì)虧損了147萬(wàn)元。147萬(wàn)在今天看來(lái)不算什么，但在當(dāng)時(shí)卻是一個(gè)天文數(shù)字。
青島市電冰箱總廠向來(lái)以難于管理而著稱，此前短短一年時(shí)間里，先后有三位廠長(zhǎng)因工廠生產(chǎn)的電冰箱質(zhì)量不好，賣不出去，認(rèn)為這個(gè)廠子沒(méi)有發(fā)展前途，而主動(dòng)申請(qǐng)調(diào)動(dòng)。這才有了張瑞敏臨危受命。
剛開(kāi)始，張瑞敏積極下車間，與工人們一起生產(chǎn)勞動(dòng)。很快他就發(fā)現(xiàn)，工廠缺乏有效的管理，員工也缺乏質(zhì)量意識(shí)。雖然也頒布了一些管理制度，但很少有人認(rèn)真執(zhí)行。廠里的一些男工甚至懶得去廁所，就在車間外的墻角處小解。
對(duì)此，張瑞敏很快就頒布了13條管理規(guī)定，其中就包括禁止隨地大小便。這13條規(guī)定的制定，拉開(kāi)了青島市電冰箱總廠現(xiàn)代化管理的序幕。
當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)同業(yè)紛紛從國(guó)外引進(jìn)家電產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，青島電冰箱總廠也不甘落后。據(jù)當(dāng)時(shí)任青島市電冰箱總廠副廠長(zhǎng)的楊綿綿回憶，張瑞敏到北京去申請(qǐng)引進(jìn)項(xiàng)目的時(shí)候，坐火車沒(méi)買到坐票，他就帶著馬扎上火車。在北京時(shí)，張瑞敏經(jīng)常在馬路邊買點(diǎn)花生米之類的零食充饑。
1984年年底，項(xiàng)目跑下來(lái)了，張瑞敏去了一趟制造業(yè)大國(guó)——西德。張瑞敏在德國(guó)成功與德國(guó)利勃海爾公司簽約，引進(jìn)電冰箱的生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備。
在德國(guó)的一天晚上，恰好是當(dāng)?shù)氐囊粋�(gè)節(jié)日，天空中燃放著絢麗的焰火。陪同張瑞敏的德國(guó)人指著焰火說(shuō):“這是從中國(guó)進(jìn)口的煙花。中國(guó)的工業(yè)落后，但你們祖先的四大發(fā)明非常棒。”
盡管說(shuō)者無(wú)意，但他的話還是傷到了張瑞敏的自尊。當(dāng)天晚上，張瑞敏躺在賓館的床上，輾轉(zhuǎn)反側(cè)，“難道我們還要躺在祖先的發(fā)明上睡大覺(jué)嗎?中國(guó)一定要?jiǎng)?chuàng)建屬于自己的世界名牌!”
為了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)世界名牌的承諾，張瑞敏暗下決心，先把引進(jìn)的這個(gè)項(xiàng)目做好。
砸毀了兩年的工資
要?jiǎng)?chuàng)世界名牌就必須抓質(zhì)量管理，但當(dāng)時(shí)海爾生產(chǎn)的電冰箱質(zhì)量一直很不穩(wěn)定。雖然張瑞敏一再向工人們強(qiáng)調(diào)遵守質(zhì)量管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性，但工人們蔑視規(guī)則，不遵章守紀(jì)的陋習(xí)并沒(méi)有完全改變。
1985年12月的一天，張瑞敏的一位朋友要買一臺(tái)電冰箱，從海爾正在銷售的電冰箱中，挑了很多臺(tái)都有毛病，最后他只能勉強(qiáng)拉走了一臺(tái)。與此同時(shí)，張瑞敏收到一封用戶來(lái)信，反映海爾生產(chǎn)的電冰箱存在著嚴(yán)重的質(zhì)量問(wèn)題。
張瑞敏立即帶領(lǐng)管理人員去倉(cāng)庫(kù)檢查，發(fā)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)里同一批次的400多臺(tái)電冰箱中，竟然有76臺(tái)不合格。
張瑞敏的心被深深地刺痛了，他意識(shí)到是下決心徹底解決這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候了。
張瑞敏立即召集全體員工到倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)會(huì)，他問(wèn)大家對(duì)質(zhì)量不合格的電冰箱該怎么辦?當(dāng)時(shí)多數(shù)人都提出，這些電冰箱都只有小問(wèn)題，并不影響使用，建議作為福利便宜一點(diǎn)賣給廠里的職工，以挽回企業(yè)的損失。
張瑞敏卻說(shuō)：“我要是允許把這76臺(tái)冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺(tái)、7600臺(tái)這樣的不合格冰箱。放行這些有缺陷的產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識(shí)。”
隨即他宣布，把這些不合格的冰箱全部砸掉，說(shuō)著他掄起大錘親手砸毀了第一臺(tái)。接著他又說(shuō)，這些質(zhì)量不合格的電冰箱是誰(shuí)生產(chǎn)的，就由誰(shuí)來(lái)砸。見(jiàn)狀在場(chǎng)的很多老員工含淚砸掉了自己生產(chǎn)的電冰箱。
有人事后做了計(jì)算，那76臺(tái)電冰箱，如果按出廠價(jià)計(jì)算，相當(dāng)于全廠職工兩年的工資。但張瑞敏一聲令下，它們就變成了一堆廢鐵。
在接下來(lái)的一個(gè)多月里，張瑞敏主持了一個(gè)又一個(gè)會(huì)議，討論的核心主題只有一個(gè)——“如何從我做起，提高產(chǎn)品質(zhì)量”。討論中，很多員工都表示，看著自己親手做的冰箱就這么砸了，心里非常痛苦，今后自己會(huì)非常用心地做冰箱，再也不會(huì)出錯(cuò)了。討論結(jié)束之后，海爾還制定了一整套質(zhì)量管理規(guī)程和監(jiān)督管理體系。
很快，從青島市電冰箱總廠車間里傳出的質(zhì)量管理的歷史強(qiáng)音就傳遍了全中國(guó)，甚至傳遍了全世界。
砸冰箱的事件，不僅砸醒了海爾人的質(zhì)量意識(shí)，更砸出了海爾“要么不干，要干爭(zhēng)第一”的精神，使海爾成為了當(dāng)時(shí)注重質(zhì)量管理的代名詞，也使這家不知名小廠的命運(yùn)得以徹底改變。
張瑞敏的舉動(dòng)，同時(shí)也懾服了所有的海爾人，確立了張瑞敏在海爾的'威信和領(lǐng)導(dǎo)地位。
張瑞敏后來(lái)在回憶“砸冰箱事件”時(shí)說(shuō)，“當(dāng)時(shí)，中國(guó)人頭腦里有一個(gè)極荒唐的概念，就是把產(chǎn)品分為合格品、二等品、三等品還有等外品，好東西賣給外國(guó)人，劣等品內(nèi)銷自己用。難道我們天生就比外國(guó)人賤，只配用殘次品?這種觀念助長(zhǎng)了我們的自卑、懶惰和不負(fù)責(zé)任，難怪人家看不起我們。自從砸冰箱之后，海爾的產(chǎn)品不再分等級(jí)了，有缺陷的產(chǎn)品就是廢品，必須把這些廢品都砸了，只有砸得心里流血，才能長(zhǎng)點(diǎn)記性!”
后來(lái)著名電影導(dǎo)演吳天明拍了一部以張瑞敏砸冰箱為題材的電影《首席執(zhí)行官》。在電影中，吳天明原封不動(dòng)地引用了張瑞敏以上那番振聾發(fā)聵的質(zhì)量宣言。
探索管理創(chuàng)新
1986年，中國(guó)的家電市場(chǎng)出現(xiàn)爆炸式增長(zhǎng)，有人戲言“紙糊的冰箱也能賣出去”，很多工廠在拼命上規(guī)模，海爾也在擴(kuò)大規(guī)模。那一年，海爾引進(jìn)德國(guó)利勃海爾公司的生產(chǎn)技術(shù)之后，建設(shè)的一期廠房工程竣工了。有了新廠房，員工們的干勁更足了。
然而，張瑞敏并沒(méi)有被暫時(shí)的成功沖昏頭腦。他組織全廠開(kāi)展了“假如兩年后市場(chǎng)疲軟，冰箱銷不動(dòng)怎么辦”的大討論，提出“海爾絕不能盲目擴(kuò)張，必須在保證質(zhì)量的前提下擴(kuò)張”;同時(shí)提出“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的”，以不斷強(qiáng)化工人的質(zhì)量意識(shí)。
張瑞敏在對(duì)海爾的日常管理中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)企業(yè)的管理存在一個(gè)普遍問(wèn)題，即管理過(guò)程控制不細(xì)。張瑞敏認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)要引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，但最重要的還在于要改變落后的管理現(xiàn)狀。他開(kāi)始在海爾建立全面質(zhì)量管理體系，狠抓基礎(chǔ)管理，推出了“日事日畢，日清日高”的管理方法。
這種管理方法也被稱為“日清管理法”，即每天的工作每天完成，每天的工作要清理并要每天有所提高，全方位的對(duì)海爾的每位員工每天所做的每件事進(jìn)行控制和清理。
“日清管理法”使創(chuàng)業(yè)初期的海爾從無(wú)序走向有序，為海爾的騰飛打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這一年，原西德駐華大使裴培誼從北京專程到海爾考察，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，他看到了從德國(guó)利勃海爾引進(jìn)的電冰箱生產(chǎn)線上，工人們?cè)谟行虻毓ぷ鳎囬g內(nèi)整潔有序，裴培誼佩服地向張瑞敏豎起了大拇指。
后來(lái)，張瑞敏又在海爾推出了“人單合一”的管理創(chuàng)新模式。所謂“人單合一”，即人和市場(chǎng)之間是直接聯(lián)系在一起的，每一個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，有一個(gè)定單，實(shí)銷實(shí)發(fā)，實(shí)現(xiàn)正現(xiàn)金流。以此來(lái)提高工人的生產(chǎn)積極性，培養(yǎng)工人呵護(hù)產(chǎn)品質(zhì)量的意識(shí)。
因?yàn)橘|(zhì)量好，這一年，海爾冰箱的銷售額從1984年的300多萬(wàn)元一下升至8000萬(wàn)元。其后，在1988年的全國(guó)冰箱質(zhì)量評(píng)比中，海爾冰箱以最高分獲得中國(guó)電冰箱史上的第一枚金牌。1990年3月，海爾又榮獲了全國(guó)企業(yè)管理的最高獎(jiǎng)——金馬獎(jiǎng)。
為中國(guó)貢獻(xiàn)世界名牌
20世紀(jì)90年代初期，海爾已成為全國(guó)知名的電冰箱品牌。這之后，海爾又實(shí)施了多元化戰(zhàn)略，先后兼并了18家企業(yè)。張瑞敏把海爾先進(jìn)的管理模式運(yùn)用到這18家企業(yè)中去，使18家企業(yè)全部扭虧為盈。
張瑞敏一直認(rèn)為，“國(guó)門之內(nèi)無(wú)名牌”，所以，他的理想是將海爾打造成世界名牌。
1998年，海爾啟動(dòng)了企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略。之后的十年時(shí)間，張瑞敏一步步地實(shí)現(xiàn)了自己的理想。
如今，海爾冰箱已經(jīng)成為世界電冰箱行業(yè)中銷量排名第一的品牌，海爾集團(tuán)已經(jīng)成長(zhǎng)為世界第4大白色家電制造商。海爾已經(jīng)進(jìn)入全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)，并在美國(guó)、意大利、巴基斯坦、約旦等國(guó)家建立了30個(gè)制造基地，形成了全球化的網(wǎng)絡(luò)。
張瑞敏本人也獲得了世界的尊重。2005年11月，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)出“全球50位最受尊敬的商業(yè)領(lǐng)袖”，張瑞敏榮居第26位，是惟一一位上榜的中國(guó)企業(yè)家。張瑞敏帶領(lǐng)海爾走出中國(guó)，走向世界的故事，也被哈佛大學(xué)納入其MBA教學(xué)案例庫(kù)。
對(duì)于張瑞敏和海爾的成功，海爾集團(tuán)主要?jiǎng)?chuàng)始人之一、張瑞敏最得力的助手楊綿綿通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的近距離觀察，得出了頗為獨(dú)特的結(jié)論。她說(shuō)，20年前的張瑞敏完全沒(méi)有今天的這些理論和經(jīng)驗(yàn)，在她的印象中，張瑞敏幾乎天天在看書，他尤其愛(ài)看中外的古典書籍。他從中國(guó)古典中悟“道”，從西方書籍中學(xué)“術(shù)”。最可貴的是，張瑞敏善于學(xué)習(xí)，但又不僅僅停留在理論上，他同樣善于實(shí)踐，這是他與其他人最大的不同。如今的張瑞敏已經(jīng)成為國(guó)際知名的管理大師。
楊綿綿認(rèn)為，海爾之所以會(huì)不斷發(fā)展，就是因?yàn)閺埲鹈羲刭|(zhì)的提高比海爾的發(fā)展更快。否則，要么企業(yè)不發(fā)展，要么張瑞敏被企業(yè)淘汰。所以，張瑞敏始終有危機(jī)意識(shí)，他曾說(shuō)，做企業(yè)要“如履薄冰、如臨深淵”。
二十多年后的今天，海爾創(chuàng)造著每年超過(guò)千億人民幣的收入，并且在打造國(guó)際知名品牌的道路上越走越精彩。談起當(dāng)年的“砸冰箱”之勇，張瑞敏表示，“現(xiàn)在想砸也不可能了，如果再出質(zhì)量問(wèn)題，就不會(huì)這么少，當(dāng)時(shí)只有幾十臺(tái)，現(xiàn)在動(dòng)輒就是幾萬(wàn)臺(tái)。海爾已經(jīng)從當(dāng)年的‘砸冰箱‘發(fā)展為如今的‘砸倉(cāng)庫(kù)‘了。
當(dāng)下，海爾正在不斷探索“零庫(kù)存下的即需即供”，海爾要以創(chuàng)新的商業(yè)模式尋求新的發(fā)展。
點(diǎn)評(píng)：
此案例充分體現(xiàn)了質(zhì)量管理體系八項(xiàng)原則之一——領(lǐng)導(dǎo)作用。領(lǐng)導(dǎo)者確立組織統(tǒng)一的宗旨及方向，他們應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的內(nèi)部環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)作用原則是質(zhì)量管理成敗的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)者是在最高層指揮和控制組織的最高管理者。作為領(lǐng)導(dǎo)者，首先要考慮本組織產(chǎn)品的特點(diǎn)、本組織顧客群體以及所有相關(guān)方的利益，為組織確立方向，策劃未來(lái)，制定質(zhì)量方針，確定質(zhì)量目標(biāo)，建立和實(shí)施有效的質(zhì)量管理體系;領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)確保組織內(nèi)各崗位的職責(zé)和權(quán)限得到明確規(guī)定和溝通，使全員理解質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo);領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)確保資源的提供，為員工創(chuàng)造適宜的工作條件和培訓(xùn)機(jī)會(huì)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)創(chuàng)造以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)的企業(yè)文化;領(lǐng)導(dǎo)者的作用還體現(xiàn)在能否將組織的運(yùn)作方向與組織的宗旨統(tǒng)一，使其一致，并創(chuàng)造一個(gè)全體員工能充分實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的內(nèi)部氛圍和環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、質(zhì)量管理觀念的更新、思想和行動(dòng)的到位，對(duì)質(zhì)量管理起著決定性的作用。
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