戰略規劃失敗的原因探究

戰略規劃失敗的原因探究

　　公司在市場中立足乃至發展需要長遠的戰略規劃指引，并在執行過程中不斷修正，以適應競爭，促進公司的長遠發展。但往往很多企業在戰略規劃乃至執行上造成了種種失誤，牽一線動全身，步步被動，失去主動權。在此淺析失敗的原因，以避免不利局面，確保公司戰略規劃順利實施。下面是小編為大家收集的戰略規劃失敗的原因探究，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

　　戰略規劃失敗的原因探究

　　1、對競爭環境沒有充分調研、判斷失誤。

　　市場上許多公司沒有充分調查競爭環境，忽略了競爭對手的針對性打擊，造成重大損失。每個公司發展戰略都是根植于市場競爭的，要細致了解競爭對手，研究競爭者的戰略目標及與現狀的一致性、風險觀念、經營理念、組織結構、企業文化、營運歷史、營銷戰略、潛在能力。同時根據對比研究分析確定自有優勢：價值鏈、成本優勢、差異化、多樣化、技術優勢、核心能力。戰略規劃的信息包容度決定了常規知識與具體實踐要充分結合。只有充分知己知彼，才能發揮公司獨特競爭優勢，在戰略上處于有利位置。

　　2、戰略規劃隨著時間推移、環境演變忽略了其有效性。

　　不少公司乃至占據行業領先地位的大公司，經常忽視或誤解競爭環境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優勢受到侵蝕。公司必須逐步培養一種對競爭環境變化敏感的公司文化，構建快速機動的競爭信息系統，正確定義自己的競爭空間，全面考慮動態現有競爭者、潛在競爭者以及新生競爭者。對于公司價值鏈的每個環節相對于競爭對手進行優劣對比，隨時整合公司的各種增值活動，以創新方法為公司增添競爭優勢，使之立于戰略高地。

　　3、多元化盲目擴張消弱價值基礎。

　　許多企業在取得一定階段成功后開始不顧自身條件一味追求多元化，特別是盲目進入不相關多角化領域，結果往往遭到狙擊，消減了企業的價值基礎。所以進行多元化擴展時要注意逐步進入相關多角化領域，盡量避免不相關多角化領域，緊扣企業核心競爭能力，使新業務能夠迅速產生協同效應，對整個企業現有價值鏈起到有效補充作用。所以新的業務能否成為公司現有價值鏈的自然延伸或有效補充，才是公司多元化經營戰略的重要標準。

　　4、舊組織結構制約戰略執行。

　　新的戰略規劃要跨越不同職能部門的條塊分割，并使之協調整合，主導核心流程。這對于傳統企業組織結構的要求超出了其適應范圍。企業需要界定新的戰略規劃，找出涉及戰略執行的關鍵部門以及他們的相互關系，設計相應的能夠使之相互協調和整合的組織結構。確立明確統一的目標，保持各相關部門有效的溝通，運用好能夠跨職能部門的現代組織結構，才能使新的戰略規劃得以協調執行。

　　5、公司過于追求某些武斷的既定目標。

　　在平穩的競爭環境下，公司戰略監控流程往往包括：(1)制定戰略及確定具體目標;(2)圍繞目標實施戰略;(3)以目標為參照評估實際效果。但是遇到多變的競爭環境，公司一味追求武斷的目標往往會使戰略控制體系失衡，造成斷裂。公司應該對目標本身實時評估，隨時根據自身及外在情況調整目標。逐步建立符合戰略目標的公司文化，完善相應的激勵機制，建立相應規范準則，促使三者協調一致，確保適應外部多變競爭環境，才能穩步實現戰略目標，使得公司良性發展。

　　6、直接領導失效，執行落地失敗。

　　公司戰略實施過程中，強有力的領導對執行起著關鍵作用，他決定團隊對戰略規劃的平穩落地，決定競爭中發揮最大戰略優勢。但是很多關鍵崗位的領導往往剛愎自用或者優柔寡斷，無法真正落實公司的戰略規劃。公司應該將戰略遠景規劃傳達到每個員工，并形成具體行動計劃。統一戰略目標并對一線領導進行扁平授權，實時監督。必須在戰略實施過程中不斷總結經驗并形成制度，職業化管理。只有公司上下人員調動充分，執行力專業到位，才能確保實現戰略規劃的既定目標。、

　　企業的戰略規劃為什么會失敗？

　　很多企業在做企業戰略的時候，往往會從自己的競爭優勢出發去考慮，想想自己的核心競爭優勢是什么，品牌或者自己的核心技術？這種做法已經延續了很多年，時至今日仍然會有很多大的企業用這種思維去制定自己的策略，但在當今的環境中，這種思維暴露出越來越多的問題。

　　我們來看個案例：

　　華為的全球化經營管理戰略

　　任正非先生在接受陳春花教授的采訪后，提出了華為經營管理的13條箴言，從中我們可以可以華為在企業經營管理策略上的一些雄心。

　　01做出來是天才，做不出來是人才

　　華為在對待技術人才上，并沒有制定嚴苛的考核指標，而只是被鼓勵去安心做研發，對此，任正非說到，華為的容錯率是很高的，放手讓大家去做，在研究上要允許大家犯錯誤，新項目本來就極難實現，如果做成了，那華為就得到了天才，做不成，華為就得到了人才，因為失敗也是一種經驗，只有不斷試錯，總結失敗經驗，才能最終走向成功。

　　02金錢變知識，知識變金錢

　　華為是一個有戰略耐心的公司，所有的嘗試都是在主航道上做出的選擇，根據戰略目標篩選項目，然后組合各種資源去實施。在華為，有2萬研發人員，投入資金高達90億美金，這是一個金錢變知識的過程，把廣泛的信息最終變成與華為公司戰略相匹配的知識。6萬研發人員，投入60億美金，這是知識變金錢的過程，把與戰略相關的知識轉化為華為的技術與產品，讓華為具有持續的市場競爭力和戰略上的領先能力。任先生說：發展企業一定要有戰略耐心，拒絕機會主義，一定要有長期的投入，不要只關注眼前的競爭。

　　03沒有基礎研究，無法成為平臺

　　企業要想成為平臺型企業，核心是：企業需要有基礎研究，需要在基礎研究中做大量的投入。華為成功的關鍵是：制度和流程、人才、文化。所以華為把能力布局在人才聚集的地方，“在有鳳的地方地方筑巢，而不是筑巢引鳳”。所以華為極其重視人才的尋找和培養，給他們提供最好的環境和發展。

　　04生存依靠績效

　　我們看到近些年華為手機是越來越好，但對于華為而言，任先生提到主航道外項目的衡量還是以業績為主，要求項目本身要達到華為對于盈利的要求，以及正現金流的要求，這是為了保證華為的現金流的正常。企業必勝的信心不能建立在遠見和長期的預期中，而應該建立在真實的績效基礎上。

　　05內外合規

　　企業無論從任何角度來理解都需要合規，內部要合規，外部也要合規，這不僅僅是從法律和規章的層面上去講，還從公眾規范的層面上講，要求每個員工都要把精力放在本職工作上，本職工作做好了才能為你帶來更大的效益，國家的事由國家去管，政府的事由政府管，社會的事由社會管。

　　06華為是一則全球化公司而非中國公司

　　現在華為建立起了一個全球體系，華為的銷售額中超過70%來自海外市場。產品及解決方案已經應用于全球100多個國家，在海外已經進行了全球架構的組織布局，按照圍繞著人才設立機構的原則，通過跨文化團隊合作，已經實現全球異步研發策略。

　　07中國穩定的基礎是制造業

　　中國有14億人口，中國需要更多的就業機會，才會有穩定的經濟基礎，所以中國應該和德國一樣，以制造業為核心，依靠制造業的發展來獲得經濟的穩定性�，F在互聯網大熱，但虛擬經濟只是工具。

　　工具是鋤頭，不能說我使用了幾十把鋤頭就怎么樣了，鋤頭一定要種出玉米，玉米就是實體企業，以解決人們真正的物質和文化需求為核心，才能使社會穩定下來。

　　08多元文化與獨立的人

　　華為所在的深圳是極有特點的一座城市，因為它有兩個最大的特點：多元文化與獨立的人，這正是能夠激發創新的基本條件，這也是深圳能夠擁有活力，并誕生出很多創新企業和優秀企業的原因。

　　09理想主義+奉獻精神

　　人是最重要的，這個人一定是一個獨立的人，是奮斗者，是具有理想主義與奉獻精神組合特質的人。理想、奉獻、艱苦、奮斗，這是華為崇尚的“人”。

　　而華為也堅決不走低價格、低成本、低質量的道路，因為這會摧毀一個企業后續的戰略競爭力。

　　10不需要感恩，只需要契約

　　華為對于員工的企業文化是：不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過他貢獻的。華為更強調的是對責任的擔當，對事情負責。

　　11華為更像軍隊文化

　　華為的企業文化是很接近美國西點軍校的，這跟任正非本人是軍人出身不無關系，無論是對任先生對于華為大學的定位及要求，還是華為組織設計與戰略規劃上，隨處可以看到軍隊文化的痕跡，甚至可以認為華為本身就是一個商業軍隊。

　　12華為最強的是財務體系與人力資源體系

　　華為的財務體系已經形成全球統一的會計核算與審計監控體系，并具有絕對的全球財務系統的領先優勢。

　　打破法人實體概念，重新構建了公司的運行邏輯，使得華為在全球經濟不濟的當下，能夠逆勢上揚，獲得驕人的成績。而華為人力資源體系中的“分配機制”更是帶來巨大“知識資本”的驅動力量。

　　13真正的人力資源策略都是反人性惰怠的

　　人們習慣按部就班，一步步晉升上去，但是這樣晉升的結果是，會埋沒那些獨特的人才，也會讓人不愿意打破常規，慢慢懈怠下來，所以應該要打破常規，不拘一格提拔人才。華為正是通過洞察人性，激發出華為人的生命力和創造力，從而得到持續發展的企業活力。

　　從華為我們也能看到其對人才的重視，真正決定成敗是人，不是空洞的企業或者空洞的競爭優勢。作為企業人才構建大師，我們要想：自己的團隊、人才和競爭對手相比是怎樣的，競爭對手如果好，好在哪里。

　　所有的評估，最后落實到一點，就是在消費者用戶的眼里，他們是不是更喜歡你的產品和服務；相比于競爭對手，他更愿意選擇、定位你的產品去進行付費，這是最關鍵的。評估人的過程不是單個的人而是一個團隊，是團隊整體的作戰能力是否優于競爭對手。

　　14人才競爭還要做最優的人崗匹配

　　在安排崗位、工作分工的時候，是不是根據人的能力來做，真正做到按人設崗，我們考慮責任分工的時候，也要從個人的概念拓展到一個團隊，要想是不是團隊里每一個人都有了一個充分施展個人能力、施展團隊能力的平臺。

　　這個理念其實并沒有什么新鮮的，古代打仗是這樣，現代戰爭也是一樣，但是差別在于，現實工作中我們很少這么去做。

　　其實很多時候，有一些企業，他們里面的每一個人都是很好的，也很勤奮很聰明，但是為什么站在一起卻不能幫助企業成功，原因在于沒有仔細思考過哪些職業符合他們的才華，在團隊層面是不是做了更好的考量。

　　其實這些，很多時候是一個常識，但是為什么有的時候卻忘記了，這是因為沒有落到實處。

　　中國在發展歷史上，還是一個年輕的國家，再回到第一條，真正改變企業命運的是人，構建競爭戰略的是人，組織架構的是人，真正與對手競爭的也是人。

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