不能激勵(lì)員工的薪酬方案都是一種浪費(fèi)
引導(dǎo)語：和許多兢兢業(yè)業(yè)的HR寶寶們一樣，小編深知薪酬激勵(lì)是激發(fā)企業(yè)每一個(gè)員工工作熱情的有效措施和手段，但運(yùn)用不好，就無法達(dá)到激勵(lì)員工的目的，就是一種浪費(fèi)。具體要怎樣才能做好薪酬激勵(lì)方案呢?
案例背景
我們是一家電子商務(wù)公司，成立10年有余，現(xiàn)有200多名員工，行政人事只有2個(gè)人。往年公司都會(huì)在每年2月份開始調(diào)薪，今年到現(xiàn)在老板還不提調(diào)薪的事情，主動(dòng)問了調(diào)薪的事后，老板才說，今年想改變往年的做法，要讓大家意識(shí)到公司的收入與每個(gè)員工的收入都是緊密關(guān)聯(lián)的，假如公司以5000萬元為基本銷售目標(biāo)，如果實(shí)際收入為5000-7000萬，則按A比例調(diào)薪，如果實(shí)際收入為7000-9000萬，則按B比例調(diào)薪，我問老板按什么標(biāo)準(zhǔn)分配，什么時(shí)候分配，老板說具體的激勵(lì)方案讓我來寫，真是頭大呀!
疑惑：怎樣做好薪酬激勵(lì)方案?
做好正向激勵(lì)的水平?jīng)Q定了薪酬方案的激勵(lì)效果。
客觀地說，一家成立10余年的公司，每年2月份調(diào)薪。說明這家公司經(jīng)營一直比較平順。HR了解到今年老板決定改變往年做法，增加公司收入與員工收入的關(guān)聯(lián)，并提出實(shí)際收入與調(diào)薪比例的相關(guān)性。說明老板基本上做出的都是向上的預(yù)估。
分析案例背景情況的作用在于掌握老板意志，老板的態(tài)度基本上能夠決定薪酬方案的走向，估計(jì)經(jīng)濟(jì)下行趨勢(shì)對(duì)老板已經(jīng)產(chǎn)生了明顯影響了。但不管怎么樣，至少案例中遇到的是可喜的情況，那就是薪酬方案以正向激勵(lì)為主的可能還是非常大的，畢竟前期公司沒有參照物，這就是考驗(yàn)我們水平的時(shí)候了。
1、薪酬方案的作用
只有明白薪酬方案的作用，我們才能目標(biāo)明確、道路清晰。
1)穩(wěn)定隊(duì)伍的基礎(chǔ)上，吸引和留住公司需要的優(yōu)秀員工、核心員工;
2)鼓勵(lì)員工提高工作所需技能、能力、業(yè)績，保障公司利潤水平;
3)營造公司所希望的文化氣氛;
4)做好公司的可持續(xù)發(fā)展。
2、結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)薪酬方案構(gòu)成
1、定調(diào)
必須在前期做好設(shè)計(jì)，將公司的薪酬方案定個(gè)正向激勵(lì)的調(diào)，別像有些公司，在薪酬基數(shù)的基礎(chǔ)上，對(duì)各種失誤與達(dá)不到進(jìn)行罰款或扣款。所以定好調(diào)、定好標(biāo)準(zhǔn)很重要。
2、結(jié)構(gòu)化
我們可以賦予薪酬方案很多功能和作用，所以結(jié)構(gòu)化是解決這個(gè)問題的一個(gè)比較好的思路和手段，一個(gè)盡量寬的薪酬選擇范圍能夠保障薪酬方案的科學(xué)性與全面性，特別是會(huì)提供較好的彈性。就像我們說，沒有完美的個(gè)人只有完美的團(tuán)隊(duì)一樣。推薦參照約翰·特魯普曼提出的薪酬方案組合模型，公式如下：
TC=(Bp+Ap+Ip)+(Wp+Pp)+(OA+OG)+(PI+QL)+X
通過這個(gè)公式，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)專家的想法會(huì)極大地豐富我們對(duì)薪酬的理解，對(duì)于我們?nèi)绾瓮ㄟ^薪酬全面調(diào)動(dòng)人員積極性有很好的促進(jìn)作用。
TC：整體薪酬
Bp：基本工資
Ap：附加工資，主指一次性薪酬，如加班工資、獎(jiǎng)金、利潤分享等;
Ip：間接工資，即福利工資;
Wp：工作用品補(bǔ)助，企業(yè)為員工提供的各種設(shè)施設(shè)備及辦公用品等;
Pp：額外津貼，因工作時(shí)間、工作環(huán)境的不理想或危險(xiǎn)而給付員工的一種補(bǔ)償;
OA：晉升機(jī)會(huì);
OG：發(fā)展機(jī)會(huì)，員工培訓(xùn)、員工外送培訓(xùn)或進(jìn)修、員工學(xué)習(xí)學(xué)費(fèi)補(bǔ)償;
PI：心理收入，員工從工作及公司得到的精神收益;
QL：生活質(zhì)量，幫助員工平衡好工作和生活關(guān)系及解決相關(guān)矛盾;
X：私人因素，即個(gè)人獨(dú)特需求。
3、做幾套方案?jìng)溥x
依據(jù)：韋伯定律。同樣崗位收入差距以不超過15%為宜的`啟示，初次考核，建議以只動(dòng)85%部分。
思路有了，方向也有了，做方案就變得簡(jiǎn)單了。其實(shí)，不要把做方案想得特別復(fù)雜，特別是前期，最重要的是呈現(xiàn)解決問題的思路與大方向是關(guān)鍵。
依照公式提示的幾個(gè)方面，對(duì)公司過往所發(fā)薪酬全部內(nèi)容進(jìn)行個(gè)分類統(tǒng)計(jì)。一是看我們共存在那些與薪酬有關(guān)的發(fā)放項(xiàng)目，二是看我們?cè)诟鱾�(gè)項(xiàng)上發(fā)放的時(shí)間、頻次、占比。
所以，至少要做出以下幾套來供自己和老板思考與選擇：
1)第一種方案
基本工資不變，只將獎(jiǎng)金與老板所定的所入目標(biāo)掛鉤。
2)第二種方案
基本工資85%不變，將原工資的15%與績效掛鉤。將5000萬、6000萬、7000萬、8000萬元分解成對(duì)應(yīng)的月度或季度，進(jìn)行考核后掛鉤核發(fā)。
3)第三種方案
基本工資85%不變�？紤]到市場(chǎng)環(huán)境變化的另一種可能性，單位成本是否會(huì)增大，或是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致銷售價(jià)格降低等因素影響，呈現(xiàn)市場(chǎng)銷售收入指標(biāo)，但利潤率、利潤收入下降的可能性。同時(shí)考慮利潤指標(biāo)。銷售收入指標(biāo)達(dá)標(biāo)，核發(fā)A1，利潤指標(biāo)達(dá)到原5000-7000萬元對(duì)應(yīng)利潤要求后，核發(fā)A2，其中A1+A2=A。同時(shí)設(shè)置B1、B2。
另外，如果HR想更進(jìn)一步，將激勵(lì)體現(xiàn)得更有導(dǎo)向性，還可以在以上基礎(chǔ)上進(jìn)行以下結(jié)構(gòu)調(diào)整設(shè)計(jì)。工資結(jié)構(gòu)化上進(jìn)一步細(xì)分：
崗位工資、學(xué)歷工資、年功工資、職稱工資、技術(shù)研發(fā)工資、銷售工資等。對(duì)于特別需要強(qiáng)調(diào)的方面，進(jìn)行著重導(dǎo)向。比如，需要強(qiáng)調(diào)技術(shù)研發(fā)時(shí)，可以將績效考核與技術(shù)研發(fā)成果結(jié)合，對(duì)于技術(shù)研發(fā)工資進(jìn)行核發(fā)。對(duì)于與市場(chǎng)緊密相關(guān)工作人員，可以設(shè)置銷售工資，其實(shí)就是銷售績效工資，根據(jù)績效進(jìn)行核發(fā)。至少對(duì)于能夠用工作進(jìn)度、數(shù)據(jù)說話的重要、核心崗位和人員通過績效考核有針對(duì)性進(jìn)行激勵(lì)。
總之，要想做薪酬激勵(lì)，目的一定要抓住就是兩點(diǎn)：一是提高公司利潤作為績效的最高目標(biāo);二是怎樣分好勞動(dòng)成果的同時(shí)，做好對(duì)人才的留用與激勵(lì)。
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