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老板，你還是只會用錢激勵員工嗎?
引導語：傳統的金錢激勵并不是完全不管用，但是這類外部激勵就像“強效藥”，用久了有耐藥性，還有副作用。下面是yjbys小編為你帶來的老板，你還是只會用錢激勵員工嗎?希望對你有所幫助。
從前有一群熊孩子喜歡到一個獨居老人家附近玩，吵鬧的聲音讓獨居老人非常厭煩。老人想了一個辦法。
他跟熊孩子們說，你們以后每天這個時間過來這玩，我就給你們每人 1塊錢。熊孩子們很高興，有得玩，還有錢收。這樣過了一個星期，老人對熊孩子們說，我最近手頭緊，不能給你們1塊錢了，只能給你們5毛錢。熊孩子們不大樂意，但還是每天會到獨居老人那玩。又過了一個星期，老人說，我沒錢了，以后能給你們錢了。熊孩子們很生氣，他們決定再也不來老人這玩了。而獨居老人詭計得逞，樂得清靜。
故事很簡單，即使是一件有趣的事，但，金錢激勵一旦不能繼續，那么被激勵者的積極性將全面崩潰!這是老板用錢激勵員工的一個常見誤區。
另一個誤區是，多數老板認為：高目標+高獎金=高業績。他們聘請高端人才，列出高額的激勵方案，但是十有八九得不到高業績。
北美著名心理學家和行為科學家維克托·弗魯姆(Victor H.Vroom)提出來的激勵理論能很好的說明了為什么。這個理論可以用公式表達：激勵力量=期望值×效價。
說明，一個人對目標的達成的期望值概率越高，激發起的動力越強烈，積極性也就越大;反之，若他覺得目標難以實現，再高的獎勵也實現不了激勵效果。
更糟的是，在大額的獎金誘惑面前，員工會選擇最容易達成的一條路，(比如說作弊，偷工減料等不擇手段達成目標)而不是老板所期望的、最正確的那條路。
因此，不要妄想通過制定過高的“拉伸目標”，讓員工表現更好，還不用給員工更多的錢。因為員工知道這是無法實現的目標，造成了激勵機制的反面。
雖然在工作中加薪，獎金，股權這些激勵因素雖然能夠產生短期的積極效果，卻也掩蓋了它們對即時績效以及員工長期敬業度的負面影響。相比金錢的回報，人更渴望的還是內心的滿足。最深刻、最持久的工作動力，源自于價值觀和愿景。
每個人有三種基本的心理需求，能力、關系和自主。管理者雖然不能創造員工的內部激勵，但卻可以創造條件，支持內部激勵，滿足其對能力、關系和自主的需求。
讓我們看看如何用內部激勵來增加員工的長期敬業度吧!
-1-給予培養和展示能力的機會
對每個人來說，都有對能力也就是一種因知識淵博和經驗豐富而感受到重視的需求。因此，給予培養和展示能力的機會是很有力的內部激勵因素。
當員工所做的工作具有挑戰性，并能讓他們成長和學習的時候，他們就會受到激勵。但是當他們覺得自己的才干無法施展時，往往會離開公司，去其他地方尋找新的挑戰。
加拿大太陽馬戲團(Cirque du Soleil)努力于讓任務充滿挑戰性，讓演員取得成就感。雖然排練十分重要，演員們常常疲憊不堪，但馬戲團卻成功吸引并留住了他們，由于它為他們供給創作的空間，并鼓舞他們更加完善自己的技巧。
演員們也可以對表演出本人的意愿，并可以參與劇目的內容創造。此外，他們還可以到世界各地的藝術院校進修，接受一流藝術家的指導。因而，太陽馬戲團以豪華并極具震撼的舞臺表現力，囊括了包括艾美獎、斑比等在內的國際演藝界各項最高榮譽。
-2-與同事展開有效合作
研究顯示，“關系”這種內在需求比贏得獎勵或者避免懲罰等外在需求更強烈。這種內在需求得到滿足，人們會產生熱愛、關懷等強烈的積極情緒;反之，則會出現孤獨、憤世嫉俗等消極情緒。
在工作環境中，與同事展開有效的合作，員工會為自己是團隊的一份子而感到自豪時，他們的激勵度就會大大提高。這也就是為什么有些員工很難離開自己所在的團隊或部門，因為他們對同事有了依戀的感情。
此外,與他人展開有效合作有助于融合不同的觀點和經驗,能夠提高業務成果。
要促進員工的“關系”驅動力，培養強烈的同僚之誼，辦法就是樹立一種增進團隊協作、開放的文明。
蘇格蘭皇家銀行打破NatWest以部分為政的舊思想方法，把兩家公司的員工組織到一起，配合完成目的清晰的節支和促收項目。這種新的組織構造對單方公司來說多是一個新的開端，有助于員工打破舊的歸屬關系，樹立新的關系紐帶。
-3-自由掌控自己的工作
“自主”，是自我調節實現業務目標的方式的需求。即員工可以挑選自己想做的事情，自行決定再什么時候完成的方式，控制自己的工作。
但是大部分時候企業要求員工必須在嚴格的指導方針和時間表下工作——很明顯，員工的選擇與企業需求是抵觸的。這就需要領導去與員工分享信息，了解員工需求，指引他們回到正軌。
在現有流程和規則下，允許一定程度的個人靈活性可以幫助員工在企業環境中成長。
為了鼓勵創新，谷歌曾允許工程師用“20%的時間”開發他們自己感興趣的項目，但是因為擔心績效，2013年谷歌的部門經理們已經剝奪了這“20%的時間”。不過，谷歌仍然注重創新，神秘的Google Labs研發了無人駕駛汽車、谷歌眼鏡等各種創新產品。
與谷歌相比，很少有人能想象出Facebook內部的創新文化。Facebook的創新氛圍非常濃厚，不僅擁有專門的移動設計智囊團，員工們還經常有規律的“角色互換”，工程師、管理層和其他團隊經常變換工位，從而更好的進行討論并激發創意。
這正是讓員工“自主”發揮出來的奇效。
企業員工擁有許多潛在才能和既有技能，而領導往往不能善加利用。如何將員工的潛能轉化為工作能力是領導最重要的工作——是確保組織長期成功的必然要求。
總結：相較之下，支持員工“能力”、“關系”、“自主”這三種基本需求，給他們賞識，給他們機會，是更為安全無副作用的激勵方式。
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