華為的員工激勵方案
據(jù)悉，2017年華為啟動13/14級基層員工的調(diào)薪，平均漲幅30%，部分甚至超過70%，新招明年應(yīng)屆生起薪1萬元/每月。華為因此每年將多付出10億元。”下面是小編為您收集的具體內(nèi)容，歡迎閱讀！
目前全球經(jīng)濟形勢都不太好，外面就業(yè)形勢也不太好，但華為逆勢大幅度加薪意味深長。這次基層13/14級加薪后，華為很多員工出現(xiàn)薪酬倒掛現(xiàn)象，中層15/16級薪酬也顯得不太有競爭力。
按照華為的規(guī)劃，2013年上半年內(nèi)，公司的離職率需要達到9%，重點淘汰工作五年以上的15/16級員工。華為一邊淘汰優(yōu)化中間層，一邊大幅度提升了基層薪酬水平。兩相對照，華為的目的不言自明。
2005年后，華為招聘了大量員工，這部分員工到現(xiàn)在很多都是15級以上，薪酬待遇也上來了，因為整體經(jīng)濟形勢不太好，而這部分員工離職量不夠，導致華為人才結(jié)構(gòu)中腰身太粗。與此同時，華為基層員工薪酬競爭力不強，導致公司的基礎(chǔ)不夠扎實，使得華為的下一步發(fā)展面臨挑戰(zhàn)。
所以，這次華為給基層員工大幅度加薪，同時優(yōu)化中層人數(shù)，其實是一種變相地控制并改善身材，以求提升公司的整體戰(zhàn)斗力。
除了控制優(yōu)化身材外，華為給基層員工加薪的同時還提出了一個理念，那就是后續(xù)基層員工的年薪總包中，年終獎和分紅會大幅度下降，基層員工的主要薪酬來源于工資。華為逐步改變了以往的薪酬激勵模式。這也將對華為的表面薪酬競爭力帶來大幅度的提升。
以前，華為員工的年薪中一半以上是年終獎和分紅。隨著虛擬受限股總數(shù)的增加和企業(yè)利潤率的下降，分紅比例越來越低，對大家的激勵作用越來越弱。對新員工來說，華為的股票也逐漸淪為雞肋。
華為這次降低配股和分紅也是為了解決上述問題。分紅退出華為的激勵總包后，后續(xù)分紅收益率也會繼續(xù)降低。任正非提到，未來華為將逐步降低分紅，把利潤拿來做獎金，激勵奮斗在一線的員工。
1、建立以自由雇傭為基礎(chǔ)的人力資源管理體系，不搞終身雇傭制。在1996年通信市場爆發(fā)大戰(zhàn)前，華為的市場體系有30%的人下了崗，其中有曾經(jīng)立下汗馬功勞而又變?yōu)槁浜笳叩膯T工。這一次變革，讓華為人認識到：“在市場一線的人，不允許有思想上、技術(shù)上的沉淀。必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔最大的責任。”從此，華為形成了干部是沒有任期的說法。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企業(yè)快速發(fā)展的壓力下，不斷提高個人素質(zhì)，不斷提高工作能力。
2、建立內(nèi)部勞動市場，允許和鼓勵員工更換工作崗位，實現(xiàn)內(nèi)部競爭與選擇，促進人才的有效配置，激活員工，最大限度地發(fā)現(xiàn)和開發(fā)員工潛能。對于一個空出或即將空出的職位，公司就發(fā)布內(nèi)部招聘信息，并且招開競聘大會。應(yīng)聘者要作十五分鐘的演講，接受評委和觀眾的提問，由高層領(lǐng)導和專家組成評審委員會，根據(jù)競聘報告和現(xiàn)場表現(xiàn)，當場拍板任職人選。給了希望向上發(fā)展的員工機會，也為公司發(fā)現(xiàn)了人才，整個競聘過程更是激勵了全體員工奮發(fā)向上的精神。
3、高工資。華為稱為“三高”企業(yè)，指的是高效率、高壓力和高工資。任正非堅信高工資是第一推動力，因而華為提供的是外企般的待遇。除了高工資，還有獎金與股票分紅，內(nèi)部職工的投資回報率每年都超過70%，有時甚至高達80%。經(jīng)濟利益是最直接最明顯的激勵方式，高收入是高付出的有效誘因。
4、提供持續(xù)的開發(fā)培訓。華為實行在職培訓與脫產(chǎn)培訓相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)方式，讓員工素質(zhì)適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，同時充分讓員工有機會得到個人能力的提高。每年華為都要派遣大量的`管理人員、技術(shù)人員到國外考察、學習、交流，優(yōu)化了重要領(lǐng)域的人員素質(zhì)，為有進取精神的人才提供了優(yōu)厚的提高知識和素質(zhì)的機會，這個機會是當前高素質(zhì)人才最看重的，有著很強的激勵效果。
5、“公平競爭，不唯學歷，注重實際才干”。華為看重理論，更看重實際工作能力，大量起用高學歷人才，也提拔讀函大的高中生。在華為有年僅19歲的高級工程師，也有工作七天就提升為高級工程師的。不論資排輩，只重實際能力，華為大膽地起用年輕人，一位只有25歲的華中理工大學畢業(yè)生就當上了帶領(lǐng)500多人的中央研究部主任，這在其他企業(yè)是難以想象的。中科大畢業(yè)的李一南到華為的第二天就被提升為工程師，兩個星期后成為主任工程師，半年后任中研部副總經(jīng)理，一年后升任中研部總經(jīng)理，次年，23歲的李一南成為公司最年輕的副總裁。華為大膽的用人策略，讓員工看到了希望，激發(fā)了員工的事業(yè)心，使大批年輕人成為公司的中堅力量。
6、客觀公正的考評�？荚u工作有著嚴格的標準和程序，是對員工全方面的考評，考核的依據(jù)依次是：才能、責任、貢獻、工作態(tài)度與風險承諾。對于績效的考評是重點，宜細不宜粗;對于工作態(tài)度和工作能力看重長期表現(xiàn)，宜粗不宜細�？陀^公正的考評，是對人才工作績效的正確評價，是實行激勵方案的保證。根據(jù)斯金納的強化理論，人的行為會受到外界正強化、負強化和消退強化的影響，而對員工采用的強化手段，是要以考評結(jié)果為依據(jù)。
7、知識資本化、知識職權(quán)化。華為的員工持股制度，是按知分配的，把員工的知識勞動應(yīng)得的一部分回報轉(zhuǎn)化為股權(quán)，即轉(zhuǎn)化為資本，股金的分配又使得由股權(quán)轉(zhuǎn)化來的資本的收益得到體現(xiàn)，通過股權(quán)和股金的分配來實現(xiàn)知識資本化。還有組織權(quán)力，也按照知識的價值來分配，組織權(quán)力的分配形式是機會和職權(quán)，因而知識可以通過職權(quán)分配來表現(xiàn)。員工的股份是不可轉(zhuǎn)讓的，如果要退出公司，只能以初始出資價出售給公司，這樣想離開公司的代價就會變得很高。越是公司重要的人員，持有的股份越多，離開的代價也越大，所以這是企業(yè)的一項長期激勵方法，體現(xiàn)了知識的價值，保證了企業(yè)的穩(wěn)定。
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