中美史克公司危機管理經(jīng)典案例
在渡過危機之后，楊偉強說了這么一番話：危機管理是一定要抓最核心的問題，核心問題抓好了，就不會被邊緣問題分散精力。下面是yjbys小編為你帶來的中美史克公司危機管理經(jīng)典案例，希望對你有所幫助。
背景：
中美史克公司出產(chǎn)的康泰克被認為是在中國銷量最大的西藥制品。在過去的11年間，康泰克的銷量達到了51億粒，占據(jù)感冒藥OTC(非處方藥)市場份額的40%，1999年的銷售額更達到7億元。
危機：
2000年11月16日，國家藥品監(jiān)督管理局(SDA)對在中國市場的15種含PPA(PPA：有收縮血管的作用，可以緩解鼻塞、流鼻涕等感冒癥狀。美國耶魯大學的醫(yī)學研究小組發(fā)現(xiàn)：過量服用PPA會使患者血壓升高、腎功能衰竭、心律紊亂，嚴重的可能導致中風、心臟病而喪生。)的藥物發(fā)出禁止銷售的通知。而史克公司的主打產(chǎn)品康泰克(復方鹽酸苯丙醇胺緩釋膠囊)正含有這種成份。由于中美史克生產(chǎn)的康泰克最有影響及銷售量最大，一時間，康泰克醒目的出現(xiàn)在各大媒體上，許多人都認為PPA就等于康泰克。一夜之間，醫(yī)院、藥店紛紛回收了這些藥，一些病患者還拿了處方和收據(jù)到醫(yī)院要求退換藥。
反應(yīng)：
為應(yīng)對危機，中美史克公司立即成立危機管理小組，并劃分職責：領(lǐng)導小組，制定應(yīng)對危機的立場基調(diào)，并協(xié)調(diào)各小組工作;溝通小組，負責信息發(fā)布和內(nèi)外部信息溝通;市場小組，負責加快新產(chǎn)品開發(fā);生產(chǎn)小組，負責組織調(diào)整生產(chǎn)并處理正在生產(chǎn)線上的中間產(chǎn)品。其人員是由10位主要部門主管組成，另10多名工作人員負責協(xié)調(diào)、跟進。很快，危機管理小組發(fā)布了危機應(yīng)對計劃：堅決執(zhí)行政府暫停令，暫停生產(chǎn)和銷售;通知經(jīng)銷商和客戶立即停止康泰克的銷售，取消相關(guān)合同;停止廣告宣傳和市場推廣活動。
消費者方面，全國各地的50多名銷售經(jīng)理被迅速召回天津總部，他們帶著中美史克《給醫(yī)院的信》、《給消費者的信》回歸本部，按部就班地展開行動。公司專門培訓了數(shù)十名專職接線員，負責接聽來自客戶、消費者的問訊電話，做出準確專業(yè)的回答以打消其疑慮。11月21日，15條消費者熱線全面開通。同時，公司還積極爭取新聞媒體的同情和支持，利用媒體的力量引導消費者。20日，中美史克公司在北京召開了新聞媒介懇談會，做出“不停投資”和“無論怎樣，維護廣大群眾的健康是中美史克公司自始至終堅持的原則，將在國家藥品監(jiān)督部門得出關(guān)于PPA的研究論證結(jié)果后為廣大消費者提供一個滿意的解決辦法”的立場態(tài)度和決心。
經(jīng)銷商方面，他們得到了史克公司明確的允諾，沒有返款的不用再返款，已經(jīng)返款的以100%的比例退款。史克在關(guān)鍵時刻以自身的損失換來了經(jīng)銷商的忠誠。
股東方面，為了說服公司的大股東恢復對公司的信心，繼續(xù)向公司投資，史克高層把股東請到了生產(chǎn)地點，讓他們看到企業(yè)員工都保持著高昂的士氣;同時，還從英國和美國的研究總部調(diào)來專家論證抗感新藥的可行性。另外做出一套完整的解決方案，讓總部知道公司將如何處理這些棘手的問題，需要總部提供什么資源，而這一切都有科學數(shù)據(jù)做支持�？偛吭谶@一番科學論證中，看到了重新獲得的商機，同意繼續(xù)追加投資。充裕的流動資金和良好的商業(yè)信譽使得中美史克在整個過程中并沒有出現(xiàn)嚴重的財務(wù)危機，不僅扛住了康泰克停產(chǎn)所造成的直接經(jīng)濟損失，而且還有后續(xù)資金進行新藥的研發(fā)。
企業(yè)員工方面，11月17日中午，中美史克全體員工大會召開。當時，中美史克的員工也面臨巨大壓力，生產(chǎn)線的停止讓一半員工面臨下崗的威脅。令員工們沒有想到的是，中美史克在沒有解決好技術(shù)問題前果斷地讓“康泰克”退出了市場，中美史克總經(jīng)理楊偉強向員工通報了事情的來龍去脈，宣布公司不會裁員。此舉贏得了員工空前一致的團結(jié)。
結(jié)果：
PPA禁令發(fā)布的292天后，2001年9月3日起，楊偉強率領(lǐng)中美史克研發(fā)部門的一干人員，先后在北京、天津、上海、廣州、成都與媒體和客戶見面，為“新康泰克”上市再做公關(guān)。據(jù)報道，“新康泰克”僅在廣東上市一周，便獲得高達40萬盒的訂單。但公司也付出了很大的代價，它要獨立承擔大約6億元的直接經(jīng)濟損失。另外，中美史克將庫存和回收的'舊康泰克全部銷毀，損失至少在1億元以上，而公司為新康泰克在生產(chǎn)設(shè)備、廠房改造以及相應(yīng)配套工程上的追加投資也達到1.45億元人民幣。
案例點評：出色的應(yīng)對與預警的失敗
中美史克公司在處理康泰克事件中所表現(xiàn)出來的應(yīng)對是極其出色的。在事件爆發(fā)不久，危機管理小組就成立起來，并迅速制定了應(yīng)對計劃，開始積極管理危機。另一方面，公司在對危機事件的調(diào)查和信息的收集上，無疑也是很成功的。在成功收集信息的基礎(chǔ)上，楊偉強確定了主要危機，集中力量“抓重點”進行管理。
在“康泰克危機”中，中美史克第一抓的重點是媒體，首先讓媒體對中美史克的產(chǎn)品和企業(yè)有一個相對客觀和準確的認識，把一些負面的東西減少。9月16日發(fā)生中美史克危機，9月20日中美史克的第一個記者招待會就舉行了。
中美史克抓的第二個重點是處理好員工關(guān)系，與員工積極溝通，并在危機中宣布公司不會裁員，此舉贏得了員工空前一致的團結(jié)，使外部危機得到了控制，沒有侵入到企業(yè)的內(nèi)部。
在渡過危機之后，楊偉強說了這么一番話：危機管理里一定要抓最核心的問題，核心問題抓好了，就不會被邊緣問題分散精力。另外，要懂得把人調(diào)動起來，危機不可能一個人解決，需要一群人，有共同的愿望，永不放棄。在危機處理時你不可能再錯了，沒有第二個機會給你，你要確保每一個決定都近乎完美。做到這一點，你就要調(diào)動你核心組織的智慧，通過民主的方式做出決策。
與公司出色的應(yīng)對相比，公司預警系統(tǒng)卻表現(xiàn)得極為失敗。
“這是我們心中永遠的傷口”，中美史克公司總經(jīng)理楊偉強在談到這次事件時總是說。PPA危機給中美史克造成了巨大的損失，要獨立承擔大約6億元的直接經(jīng)濟損失。而造成這一結(jié)果的直接原因是中美史克對危機預警的忽視。早在3年前，美國食品及藥物監(jiān)督局就委托哈佛某藥物研究所對PPA所致的副作用進行了跟蹤及研究。對于這一信息，史克公司是不可能不了解的，但他們卻沒有充分考慮到此項研究結(jié)果會對康泰克造成什么樣的不利后果，當然也就無法積極準備補救措施。關(guān)于PPA危害的研究報告一問世，引起了美國政府和醫(yī)藥部門的極大關(guān)注，而中美史克作為美國公司的下屬，理應(yīng)了解到總部面臨的危機，這實際上已經(jīng)發(fā)出了危機預警的信號。在這種情況下，中美史克不采取更新配方等預防措施，還一味正常生產(chǎn)，到政府禁令發(fā)布時尚有1億粒的巨大庫存，這不能不說是史克公司的一個重大失敗。
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