團隊關鍵在于進行時間管理
時間是一種既不可擴展，也無法再生的組織資源。因此，確保將團隊時間花在能形成最大影響的方案上，是確保企業成功的一個決定性因素。不幸的是，許多經理并沒有將時間與員工人數和預算一樣，視為有限資源。所以，他們總是在不減少團隊工作量的情況下，布置更多的任務。這一行為的結果，就是員工必須工作更長時間，而到底什么重要、什么可以稍后處理則往往變得混亂不明。
但是，經理們能夠采取措施來克服這一狀況，并且更好地協調組織時間。首先，是要敏銳地覺察到他們的部門，在未來的一年或是兩年需要做得更好的是什么，這樣優先級就很明確了。第二步，則是通過合并、消除或簡化當前活動，騰出時間循愿景而行。第三步，是將新解放出來的生產力，重新分配到短期的嘗試性活動中，這些嘗試將幫助他們學會如何更快、更好地實現其愿景。
思科系統公司的美洲區域營銷部門，正是三步式流程的一個范例。兩年來，這一擁有近130名員工的組織，一直努力地推動客戶關系、創造需求以及增強有合作關系的銷售團隊的忠誠度。他們組織展銷會、進行直銷活動、開發潛在客戶、提供有用的客戶行為洞察，這些都是成功的營銷組織的基礎。
然而在這段時間里，思科的客戶也開始通過新的渠道，購買與使用技術。比如，越來越多熟悉技術的業務經理負責作出購買決定，而非單純的IT專業人士;除去基礎技術之外，用戶生成的應用程序也被添加進來;云計算的重要性越發凸顯;數字媒體正在成為決定購買何種技術的關鍵影響因素。
面對這樣新的`現實，思科的營銷團隊意識到許多傳統的面對面活動已經不再足夠，他們開始轉而發展營銷2.0的概念。
所謂發展營銷2.0概念，指的是著眼于數據分析、云營銷、對于思科主頁、第三方網站和社交媒體更具針對性的運用，以及對于集團買主更準確的識別。所有這些都是為了幫助思科銷售團隊創造更多的銷售機會，以及提供建設客戶關系的更佳工具。
思科的美洲區域營銷的領導團隊提出“創造產能”項目，來使得現在的工作能夠以更少的資源或是時間來完成。這就讓他們能夠將時間重新分配到新舉措的實施上。
舉例來說，其中一個項目是合并幾個銷售團隊的售后部門;另一項則是找出回報率低下的活動，不再對它們提供支持。
運用這些額外得來的時間，領導小組開展了幾個新試點項目，讓這一組織向愿景2.0前進。為了確保這些項目不會浪費時間成本，能夠切實完成，它們每一個都經過精心設計，專注于新愿景的某一個特定方面，包含了數量有限的員工，以及將要在100天或之內完成。
這些“快速見效”的項目之一旨在學習如何利用數據分析。它在60天內實現了其目標，即通過集成某一國家客戶的數字化行為數據，將客戶參與度提高20%。另一個成功的項目，則著眼于在100天內，通過增強某一市場中銷售與營銷的合作，將銷售機會轉化率提高16%。
當然，這樣的轉變，自然不能夠畢其功于一役。它是不斷持續的過程，需要連續地更新與重塑。對于之前提到的營銷小組，現在公司管理層正在考慮將“創造產能”和“快速見效”，納入每季度的定期考核。
此外，公司要想實現目標，還可能對面對技能方面的挑戰。比方說，思科有一些人并不見得具備新型營銷工作所需要的技能。因此營銷領導小組必須找到方式，通過培訓、招聘、臨時職位與自然淘汰的結合，創造出對于他們的工作而言，更具動態的員工配置模型。
需要謹記的是，盡管新舉措對于推動企業向前必不可少;但是，如果沒有清醒、持續地管理所需時間的策略，成功的機會無疑會變得局限而短暫。