豐田公司的生產運作體系

豐田公司的生產運作體系

　　豐田是僅次于美國通用等三大汽車公司之后的世界第四大汽車公司。但是，汽車業界的人們都公認，豐田建立了汽車工業的效率、勞動生產率和質量標準。那么豐田公司的生產運作體系神奇在什么地方呢?我們一起來了解了解!

　　一、“最大限度地流動、消滅浪費、尊重人。”

　　這是豐田公司印在3*5英寸見方的卡片上的一句口號，實際上就是豐田的企業精神。在豐田工作的員工認為，它包含了三個層次的內容：技術、制度和哲學。要真正完全理解它，并且在實踐中融會貫通，并不容易。豐田人知道，執行和協調好這種企業精神，是要流血、流汗和流淚的。他們在生產過程中設計了一些很有創新意義的物品，例如：“傳票卡”、“緊急拉繩“和”質量環“，為的是提高生產運轉的速度，及時地解決出現的問題并保證質量。公司對生產中的每一道工序都作了精心的設計，要求平衡穩定地有條不紊地進行，沒有上下波動，給客戶的數量正合適。因此，在豐田超產被認為是最嚴重的一種浪費行為。生產過程的波動現象是不能允許的。因此，“豐田生產體系需要大量詳盡的計劃、嚴格的紀律、勤奮的工作和對細微之處的專注。”那些到豐田裝配工廠參觀過的人說，生產過程就像設計的舞蹈，而工人看上去就像舞蹈演員：取零件、進行安裝、檢查質量等，這一切都是在完美的環境中進行。每一個動作都有明確的目的，沒有懶散現象。豐田的工人們說，我們相信四個S：清掃、分類、篩選、整潔(sweeping，sorting，siring， spick-and-span)。

　　二、零庫存和供應商的融合關系

　　為了降低成本，豐田公司對全部生產所需要的零部件都實行零庫存管理。因此，生產過程是嚴格按計劃進行的，這對供應商和工人來說，都是嚴重的壓力。工人沒有完成計劃，就一定要加班;而如果有某一個零件沒有供應上，就可能導致整個生產系統癱瘓。目前豐田公司生產汽車所需要的零部件中有70%依靠外部供應商，而美國通用汽車公司的這個比例是35%。為了搞好與供應商的緊密配合，在觀念上，豐田把供應商看作是其生產系統中的一個重要組成部分，常常通過購買股票獲得控股權來完善這種關系。另外他們還采取讓供應商充分參與其經營活動的各個方面來加深和豐富與供應商的關系，并有意識地把豐田公司與供應商交流知識做法法制化。在日本國內，豐田公司就在自己的后院培養供應商。目前豐田的獨立供應商與公司裝配廠的平均距離只有59英里，每天可送8次貨。大大低于通用公司平均427英里的指標。在這一項方面，相對于通用公司，豐田每年可以節省5億美元。豐田的目標就是，要把外界的供貨過程與本身的生產過程融為一體。在處理與供應商關系問題上，豐田公司有一句名言：“我怎么幫你改進?”為了使一家供應排氣系統的公司成為它的供應商，豐田專門派兩名工程師到對方工廠工作了7個月，改進工序和管理并提高質量，最終成為豐田的合同供應商。

　　三、不斷調整的生產理念

　　環境總是不斷發生變化的，因此豐田的生產運作體系也必須不斷適應環境的變化，而不能一成不變。許多來豐田學習的人都感到，最難模仿的是，豐田公司總是在不斷地調整自己的生產體系。例如，在上個世紀90年代初期，為了提高自動化程度，想大力改進機器設備：后來考慮到成本太大，又對這一決策進行改變。鑒于日本勞動力的短缺現象，豐田又特意改進工序，使工人在工作中輕松一些。即使是對零庫存管理，最近也有所調整。它現在把裝配線分成幾部分，允許工人在每個部分的最后存少量未加工好的零件以備出現生產中斷時使用。許多研究豐田公司的專家都認為，這種調整能力是豐田成功的重要因素。豐田公司的調整能力來源于它的員工的學習能力。只有不斷地向外界學習，掌握各種變化情況，才能適時地調整自己。一位研究過豐田公司的哈佛商學畢業生說：“豐田真正的力量在于它的學習能力。它的雇員注意思考問題，為用戶著想，這些是豐田公司生氣勃勃的源泉。豐田公司的做法在不斷變化，但它的基本原則不變。“豐田的學習能力不僅表現在向外界的學習上，而且表現在從錯誤中吸取教訓的能力上，他們總是告誡自己不要犯同一種錯誤。

　　四、創新的設計制造流程

　　現在豐田公司可以在18個月或更短的時間里推出一種新型轎車。這是因為豐田公司在設計制造流程方面也有許多創新之舉。在90年代早期，豐田系統精明強干，推出更多型號，提供更多選擇，但是價格高出市場能承受的程度。90年代中后期對此進行改革。公司將工程技術人員分成三組：前輪驅動車組、后輪驅動車組和卡車組進行產品開發工作。這實際上是把設計大權從過去的總工程師手中分離出來。這樣做的好處是加強了彼此競爭、激發了創新意識;使各組內部不同項目比較容易使用統一零件，從而有利于降低成本;雖然是幾種類似的型號同時開發，工程方面的工作有些是重疊的，但是這有利于他們互相探討失敗和成功的經驗。豐田認為，產品開發同車間的運轉一樣，也需要領導、協作和交流。有效的產品開發不僅需要創造性和創新設計的自由，而且需要在計劃安排、資源利用和產品質量方面進行約束和控制。對放在技術人員桌上等待簽字、批準或修改的設計藍圖，豐田公司就像對待未加工完的零件一樣，認為只要放在那里，就妨礙了工作的完成，消除它或者推動它才可能使過程得到改善。在這一系列的設計理念指導下，豐田的新產品新技術開發取得了令人矚目的成績：豐田成為日本第一家成批生產和出售混合型(電動機加汽油發動機)汽車的公司;1998年款的Corolla汽車120馬力的發動機比以前少用了25%的零件，減輕了10%的重量，提高了10%的燃料利用率，價格比1997年款降低了1500美元;它宣布在研究21世紀初取代以汽油為動力的內燃機的發動機方面居于領先地位。

　　五、大力培養經理人員

　　豐田之所以能建立這樣一個神奇的生產運作體系，主要得益于它有一支強有力的干部隊伍。豐田充分認識到，不斷進行人力資源開發培養人才是企業保持長盛不衰的力量源泉。一位考察過豐田的美國工程師說，豐田的成功取決于它的200名中層管理人員的不懈地工作。豐田公司在日本國內工廠里的經理一般都有20年的豐田生產運作體系的經驗。豐田正是從極其豐富的長期的實踐管理過程中選拔和培養經理人員，使他們成為豐田生產運作體系中的骨干力量。相對來說，豐田在國外的工廠就缺少這種有豐富管理經驗的經理人員，因此，豐田的總裁奧田碩說：“我們必須培養經理人員，不管他們來自哪里。”然而，對豐田的經驗進行深入的研究會發現，這些經理人員有―個顯著的特點，他們都來自同一種文化，講同―種語言。也就是說，豐田的管理經驗是植根于日本民族的傳統文化之中的，外人很難學到這一點。奧田碩自己說，“豐田生產體系需要的人際關系可能是日本獨有的，外國人難以理解。”美國通用汽車公司早在1984年就與豐田公司成立了一家合資企業，借以專門研究豐田的生產技術;1990年出版的《改變世界的機器》一書，稱豐田公司是世界范圍勞動生產率的領先者。盡管完全學到豐田的生產運作體系是困難的，然而對加入WTO以后的中國企業家們來說，借鑒和學習豐田的經驗還是很有必要的。豐田的工廠大門是向國外開放的，它并不擔心對外開放會泄露重要機密，各國許多人都去參觀學習，每個人都會有自己的收獲。美國的通用、福特和克萊斯勒三大汽車巨頭都從豐田學到了對他們有益的東西，因此，筆者相信，中國的企業也能從豐田神奇的生產運作體系中學到對自己有用的經驗。

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