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企業(yè)人力資源管理提升方法
進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，智力資本成為企業(yè)的第一競(jìng)爭(zhēng)要素，人力資源管理的重要性愈加凸顯。人力資源管理也從以監(jiān)督和控制為主的模式轉(zhuǎn)向了以激勵(lì)為主的模式，要對(duì)人這一資源最大限度地使用、開發(fā)，讓每一個(gè)人都產(chǎn)生工作動(dòng)力，發(fā)揮最大能量，使企業(yè)因?yàn)槌浞珠_發(fā)了人的主觀能動(dòng)性而充滿活力，永遠(yuǎn)保持發(fā)展后勁，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中樹立起企業(yè)文化形象，最大限度地發(fā)揮人力資源部的作用，吸引人才，從被動(dòng)地滿足企業(yè)的服務(wù)需要到主動(dòng)的為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展提供良好的人才儲(chǔ)備和保障。那么，如何做好人力資源管理工作呢?
一 人盡其才
做好人力資源配置是人力資源管理的基礎(chǔ)。簡(jiǎn)單地說(shuō)就是將合適的人放在合適的崗位上，真正做到適才適所。配置包括兩層意思：一是人員數(shù)量的配置;二是配置的合適與否。人員數(shù)量配置不夠，工作開展不起來(lái)，配置的人員過多，勢(shì)必人浮于事，效率低下。到底怎樣配置合適?首先，要預(yù)測(cè)崗位數(shù)量，按崗配人不能按人設(shè)崗;其次，最公平合理的做法是通過競(jìng)爭(zhēng)上崗實(shí)現(xiàn)合理配置。崗位基本要求、條件公布出來(lái)，每一個(gè)員工都可以對(duì)照權(quán)衡，公開競(jìng)爭(zhēng)上崗。組織通過對(duì)崗位和對(duì)人的雙重衡量，把合適的人配置到合適的崗位上。最后，企業(yè)必須根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的情況，對(duì)機(jī)構(gòu)科學(xué)設(shè)置，做到精簡(jiǎn)高效。人才資源管理工作的視野和觸覺點(diǎn)應(yīng)該延伸，不能僅局限于工作范圍，還要關(guān)注他們的生活。比如為外地員工考慮住宿問題，為那些在外讀書充電的員工提供時(shí)間上的方便。這就為制度化的管理注入了人性化的色彩，有利于規(guī)范化制度的維持，讓員工發(fā)揮最大的能量。這就是人性化管理的魅力所在。
二 物質(zhì)激勵(lì)與人性激勵(lì)結(jié)合
雖然錢從來(lái)不是最重要的激勵(lì)要素，但是今天的員工們?nèi)匀黄谕�。最好的業(yè)績(jī)最突出的人才應(yīng)得到最好的報(bào)酬。如果企業(yè)不能提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，可以選擇其他的激勵(lì)方式。例如，可以向員工提供更多的晉升機(jī)會(huì)或更多的培訓(xùn)及職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。調(diào)查顯示，企業(yè)為員工提供培訓(xùn)的費(fèi)用大約為員工工資的5%。技術(shù)培訓(xùn)是企業(yè)留人的關(guān)鍵，但培訓(xùn)不應(yīng)僅局限于技術(shù)領(lǐng)域。今天的企業(yè)員工希望開發(fā)以商業(yè)技巧或行為能力培養(yǎng)為中心的職業(yè)生涯，所以企業(yè)必須跳出傳統(tǒng)培訓(xùn)的范圍，為員工們提供學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能的機(jī)會(huì)，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務(wù)和“拜師學(xué)藝”等方式。靈活的福利計(jì)劃建立完善的激勵(lì)機(jī)制與掌握合適的激勵(lì)手法是人力資源管理的中心任務(wù)。員工為什么可以被激勵(lì)?怎樣的激勵(lì)才算是有效的激勵(lì)?要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。需要是指?jìng)�(gè)體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。心理學(xué)研究表明，人的動(dòng)機(jī)是由于他所體驗(yàn)的某種未滿足的需要或未達(dá)到的目標(biāo)所引起的。馬斯洛的需要層次論是激勵(lì)理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個(gè)層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種對(duì)行為起決定作用的需要，稱為優(yōu)勢(shì)需要。員工工作的動(dòng)機(jī)正是為了達(dá)到需要的滿足，尤其是優(yōu)勢(shì)需要的滿足。激勵(lì)之所以有效，原因在于人們?cè)谑玛P(guān)自己切身利益的時(shí)候，就會(huì)對(duì)事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會(huì)使面臨的壓力變?yōu)閯?dòng)力。員工各式各樣的需求正是激勵(lì)的基礎(chǔ)。激勵(lì)手段必須針對(duì)員工的需要，才會(huì)產(chǎn)生積極的效果。例如，一些新建化工企業(yè)，以優(yōu)厚的待遇和誘人的職位向那些老化工企業(yè)的技術(shù)尖子伸出了橄欖枝。于是，那些得不到單位重用的、不受領(lǐng)導(dǎo)重視的、或是覺得自己的付出與收入不成正比的、想更充分提升自身價(jià)值的開始紛紛跳槽，而那些老企業(yè)覺得現(xiàn)在最不缺的就是人，可以再?gòu)母鞔笤盒Ｕ衼?lái)剛畢業(yè)的大學(xué)生。殊不知，這些企業(yè)的技術(shù)尖子也是企業(yè)的部分資產(chǎn)，而且是很難再生的，招收毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)生需要企業(yè)付出更多的人力、財(cái)力和物力，還不見得都能有所回報(bào)，不從根本上改進(jìn)人力資源管理，下一批剛培養(yǎng)起來(lái)的人才會(huì)不會(huì)再為他人做了嫁衣就不得而知了�？傊�，只有讓員工滿意的激勵(lì)措施才是有效的。要建立使員工滿意的激勵(lì)措施，就要滿足員工的需要。對(duì)于激勵(lì)通常有兩種。第一種是普遍的物質(zhì)激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)更多體現(xiàn)在工資分配制度上。筆者認(rèn)為，相對(duì)合理和有效的工資制度應(yīng)該是崗位績(jī)效工資制度，包括崗位條件差別、個(gè)人資格條件、工作績(jī)效三個(gè)部分的內(nèi)容。員工的工資決定于個(gè)人任職崗位的薪級(jí)、個(gè)人的資格條件以及績(jī)效情況。這種工資制度是較符合市場(chǎng)規(guī)則的一種分配方式，透明度高，便于監(jiān)督，人隨崗走，崗變薪變，有法可依，便于操作，減少了人為的影響。采用績(jī)效工資就必然牽扯到績(jī)效考核的問題，績(jī)效考核是績(jī)效工資發(fā)放的依據(jù)，制定績(jī)效考核制度是物質(zhì)激勵(lì)的一個(gè)重要部分。對(duì)于不同的員工層次要制定不同的考核制度。第二種是人性面激勵(lì)。重視人性面的激勵(lì)，最基本的就是要讓員工有發(fā)言權(quán)，讓他有參與和說(shuō)話的機(jī)會(huì)，讓他感受到尊重和關(guān)懷。員工需要有可信賴的領(lǐng)導(dǎo)，希望自己在可信賴的領(lǐng)導(dǎo)手下工作。因此，創(chuàng)造一個(gè)適合員工成長(zhǎng)的空間，形成培養(yǎng)人、重視人的企業(yè)文化是至關(guān)重要的。兩種激勵(lì)應(yīng)該是整合使用，關(guān)鍵是必須把握員工的需求層次，以最有效的補(bǔ)償手段滿足他的心理需要，并把這種需要引導(dǎo)成為其內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力量，并激發(fā)這種力量釋放到企業(yè)發(fā)展所需要的本職工作上，讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績(jī)。
三 將“要我學(xué)”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;我要學(xué)”
完善的培養(yǎng)、培訓(xùn)機(jī)制是人力資源管理的第三個(gè)方面。隨著社會(huì)的飛速發(fā)展，在組織的人、財(cái)、物、信息四種資源中，人們?cè)絹?lái)越廣泛地認(rèn)識(shí)到人的重要性，以人為本的理念已漸漸深入人心，美國(guó)知名管理學(xué)者托馬斯・彼得斯曾說(shuō)：“企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。”員工是組織的血液，不同組織間的競(jìng)爭(zhēng)即成為人才的競(jìng)爭(zhēng)。通用汽車公司的前總經(jīng)理艾爾弗雷德・斯隆曾說(shuō)：“把我的資產(chǎn)拿走吧――但是請(qǐng)把我的公司的人才留給我，五年后，我將使拿走的一切失而復(fù)得。”企業(yè)間對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)必然引起對(duì)人才的重新定位，它需要走出學(xué)校的員工不斷通過培訓(xùn)來(lái)求得自身的發(fā)展。培訓(xùn)可以說(shuō)是人力資源管理的一個(gè)難點(diǎn)，關(guān)鍵是觀念的改變――如何由要我學(xué)改變?yōu)槲乙獙W(xué)。應(yīng)從三個(gè)角度著手：一是確立需求，有需求再培訓(xùn)才能有效。它包括企業(yè)需求和個(gè)人需求兩個(gè)方面。企業(yè)的需求來(lái)源于企業(yè)的目標(biāo)發(fā)展的問題。例如我們企業(yè)幾年來(lái)一直在推行無(wú)紙辦公，可許多人習(xí)慣于一支筆、幾張紙的工作方法，企業(yè)的需求沒有轉(zhuǎn)化為個(gè)人的需求。員工總是認(rèn)為干了多少年了，個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)完全能夠滿足工作需要，對(duì)待培訓(xùn)只是一種被動(dòng)接收。所以我們解決個(gè)人需求應(yīng)從工作要求、個(gè)人愿望入手進(jìn)行分析研究，制定出適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人員素質(zhì)要求，讓員工自己對(duì)照要求權(quán)衡，達(dá)不到就要去參加培訓(xùn)。要使培訓(xùn)工作質(zhì)量高、效果好，最好的方法就是能把企業(yè)的需求與個(gè)人的需求找到一個(gè)結(jié)合點(diǎn)，確立一個(gè)共同需求，這是搞好培訓(xùn)的關(guān)鍵;二是要解決好培訓(xùn)內(nèi)容和師資的問題。我們企業(yè)這些年培訓(xùn)的主要內(nèi)容就是崗位知識(shí)、專業(yè)知識(shí)。而經(jīng)營(yíng)管理、企業(yè)文化等培訓(xùn)內(nèi)容太少。每一個(gè)上級(jí)都是下級(jí)的培訓(xùn)師，下級(jí)素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但不能提高下級(jí)的素質(zhì)是你的責(zé)任;三是培訓(xùn)必須要了解和掌握受訓(xùn)者的現(xiàn)狀和水平。他們的水平與培訓(xùn)的內(nèi)容相差太遠(yuǎn)，即便是培訓(xùn)了也是水土不服、“邯鄲學(xué)步”;四是及時(shí)對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行調(diào)查評(píng)估，要不斷總結(jié)積累經(jīng)驗(yàn)，逐步提高培訓(xùn)質(zhì)量，增強(qiáng)培訓(xùn)效果;最后要搞好日常事務(wù)性管理，人力資源管理要從事務(wù)性工作中擺脫出來(lái)。
人力資源管理是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作，如果能從以上幾個(gè)方面理清思路，掌握配置、激勵(lì)、培訓(xùn)方面的理論和方法，從事務(wù)性工作中擺脫出來(lái)，把重點(diǎn)工作放在思想方法上，努力創(chuàng)造適合人發(fā)展的環(huán)境，給高層管理者當(dāng)好決策顧問，給其他部門做好人力資源管理技術(shù)方面的指導(dǎo)服務(wù)，就會(huì)從源頭做好人力資源工作。
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