成長期家族企業人力資源管理體系方案

成長期家族企業人力資源管理體系方案

　　文本根據成長期家族企業的特征，指出其在人力資源管理體系方面的不健全表現，從人力資源戰略、人力資源管理制度、人力資源技術等三個方面，提出了有效構建適應成長期家族企業人力資源管理體系的方案。

　　1. 成長期家族企業的人力資源管理現狀

　　1.1 成長期家族企業界定與特征

　　成長期家族企業是經過創業期的創始人及其家屬和親屬的共同努力使得企業有了基本的發展條件，企業業務量不斷增大，但企業的大部分所有權和控制權都由家族成員掌握，以追求家族利益為主要目標的經濟組織。

　　成長期的家族企業生產能力迅速擴大，銷售量迅速增長，資金流量大幅度增加，組織機構增多;在這一階段，單純依靠家族成員無法滿足企業發展的要求。家族企業是我國國民經濟的重要組成部分，在我國國民經濟中起著舉足輕重的作用。

　　1.2 成長期家族企業人力資源管理現狀

　　處于成長期的家族企業，內部管理資源日益缺乏，企業中的各項管理制度開始逐步建立，制度化管理開始替代依靠血緣、親緣關系建立起來的不規范的情感管理，在企業的人員構成上，外來成員占據了相當的比例，但關鍵崗位仍然由家族成員任職。人力資源管理體系不健全，表現在：缺乏人力資本投資意識，未能科學制定與企業發展相應的人力資源戰略規劃;親情管理多于制度管理;重視人才引進，忽視留住優秀人員;家族成員與非家族成員待遇與機會懸殊，員工激勵不到位;獨斷決策風險大。

　　如果成長期家族企業不能夠根據企業戰略，在對企業文化、企業環境和企業現有人力資源進行深入分析的基礎上，為合理有效地整合和配置人力資源而建立健全的人力資源管理體系，家族企業良性發展將受阻，甚至出現“猝死”現象。

　　2. 成長期家族企業人力資源管理體系改革

　　對于家族企業，尤其是處于高速成長中的家族企業，有效構建現代人力資源管理體系非常重要。下面分析怎樣才能在處于成長期的家族企業中有效構建人力資源管理體系。

　　2.1 建立人力資源戰略規劃

　　處于成長期的家族企業，人力資源管理滯后，不能適應企業發展的需要。最根本的原因在于人力資源規劃方面有問題。人力資源管理缺少明確的規劃，沒有結合企業戰略目標加以實施;家族企業決策者重技術輕管理，定編定崗比較隨意，沒有意識到人力資源規劃的重要性;家族企業雖然具備了一定的經營規模，但仍擺脫不了家長式的管理作風，缺少規范的組織架構及明確的管理制度;任人唯親、內外有別，在這種環境中要開展和執行人力資源戰略規劃，困難重重，且沒有人力資源戰略規劃的專門人才。

　　家族企業應當根據現代企業人力資源管理理論，依據企業的實際要求，制定一套既有戰略遠見又符合實際的人力資源規劃。在制定具體規劃時，先進行工作分析，定編定崗定員;再根據企業供需分析確定企業人力需求，制定招聘策略，得到理想人才;激勵和培訓員工，為員工建立職業生涯發展體系，調動在崗人員積極性，確保企業人力資源規劃的有效實施。結合家族企業人力資源的實際情況，制定出包括人力資源管理的總體目標和配套政策的總體規劃、中長期內不同職務或工作類型的人員的分布狀況的配備計劃、辭職解聘計劃、人員補充計劃、人員使用計劃、培訓開發計劃、骨干人員的使用和培養方案的職業計劃、績效與薪酬福利計劃和勞動關系計劃為主要內容的人力資源規劃并實施。

　　2.2 完善入力資源管理制度

　　處于成長期的家族企業，人力資源制度不到位。當企業規模日益擴大時，創業者及其家族成員很難具備勝任經營者的條件，很難再駕馭指揮整個企業的持續發展;家族關系網絡依然存在，任人唯親，家族成員與非家族成員沒有公平性;外聘管理人員沒有收益權和實際控制權，缺乏完善的員工培訓制度，激勵機制失效。

　　企業要發展，就必須走規范化道路，完善人力資源管理制度。在家族企業中一切按制度辦事，形成能者上、平者讓、庸者下的人才競爭激勵機制，沒有能力的家族成員逐步地退出崗位由有能力的非家族人員頂替的用人制度;家族企業結合自身實際情況，建設能凝聚家族外成員的特色企業文化;通過建立企業內部培訓制度與員工職業規劃，使員工個人利益與企業目標一致，提高人力資源管理制度的執行力與實用性。

　　2.3 提高人力資源技術

　　2.3.1 實行目標管理，建立以績效為導向的激勵機制

　　任人唯賢、任人唯才、公平對待，這應該成為成長期家族企業用人最重要的原則。推行目標管理，建立關鍵績效指標，以業績論英雄，建立有效的激勵機制。進行科學合理的崗位分析、績效考評和素質評估，并以此為依據公平的實施獎酬。不論是否家族成員，同崗同酬。家族成員可以通過股份拿年終分紅，不應在工資上比非家族成員多拿，這樣可以調動外聘人員的工作熱情。實行利潤分享計劃和員工持股計劃，把企業發展與員工利益捆綁在一起，發揮員工最大潛力�？己四繕吮仨毩炕�，不能量化的就要細化;考核標準統一;工作業績、技能考核的評定規則統一，任何人都是平等的，不能因為是家族成員就特殊對待�？己酥性u定不合格者，無論是否家族成員，該辭退的均要辭退。任用制度上，根據能力與業績，建議遵循逐級提名，隔級任命的原則。以上方法都有利于激勵員工，發揮員工潛能。

　　2.3.2 完善招募甄選體系

　　家族企業的快速發展增加了對管理資源的需求，由于沒有人力資源規劃，經常招不到合適的高管人員和技術骨干或者招到了留不住，留住了不盡心盡力，人力資源供不應求，企業發展后勁不足。很多家族企業正面臨著人才瓶頸，缺乏專業營銷人員、熟練技術工人和職業管理人員等核心員工。為了改變面臨的困境，企業必須打破人力資本的運作體系，使得人力資源社會化。招聘工作要求遵循人人平等、擇優錄取、按計劃招聘、考核平等四項原則制度化，并要求招聘工作程序化，保證企業人員招聘錄用工作質量，為企業選拔合格人才。針對經營者選擇面窄的問題，可以從外引進職業經理人;實行本土化招聘策略，增強企業對新來人員的可融性：在向社會招聘時，不以文憑論人才，對應聘人進行知識和技能，動機和態度、工作偏好測試看是否符合任職要求，再予吸納;在此基礎上建立一整套人才引進管理辦法。

　　2.3.3 完善員工培訓開發體系

　　家族企業一般不注重人才培養，認為市場隨時可以獲得。而處于成長期的家族企業，業務不斷擴大，技術變化速率加快;如果不內部培養，人才鏈斷裂，所需人才匱乏，阻礙企業發展。所以，需要從管理、技術、市場、生產、品質管理方面開發完善的培訓體系;建立優秀的內部培訓師團隊;采用師帶徒、工作輪換多種技能培訓方式;保證家族企業成員與非家族企業成員有均等培訓機會。從而保證員工素質跟上企業發展步伐，滿足企業用人需求，實現企業快速和穩步發展。

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