企業(yè)高層的意見(jiàn)沖突是好事嗎？
企業(yè)高層發(fā)生意見(jiàn)沖突是好事還是壞事?我們一起來(lái)看看本文作者是怎么說(shuō)的。
多年來(lái)商學(xué)院一直灌輸給人們的思想是，英明果斷的領(lǐng)導(dǎo)能使企業(yè)受益良多。面對(duì)反對(duì)意見(jiàn)，沒(méi)有人會(huì)友好相待，而強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)更視異議為一種威脅。但是這種思想強(qiáng)化過(guò)度的結(jié)果，便是任何不同意見(jiàn)均會(huì)遭到領(lǐng)導(dǎo)的扼殺，直到再?zèng)]有人敢于提出反對(duì)意見(jiàn)。
但是，康諾思(Cognosis)戰(zhàn)略咨詢公司的管理合伙人理查德•布朗(Richard Brown)認(rèn)為，如果把缺乏公開(kāi)的反對(duì)聲音誤認(rèn)為意見(jiàn)統(tǒng)一，那無(wú)異于自欺欺人。他說(shuō)：“高聲吵鬧、面紅耳赤的爭(zhēng)論以及拍桌子叫嚷比起退縮、被動(dòng)、忍氣吞聲地接受對(duì)企業(yè)造成的機(jī)能障礙要小得多。因?yàn)槌聊⒉淮碇鴦e人都同意了你的觀點(diǎn)，大家不過(guò)是暫時(shí)把怨氣咽下，但一有時(shí)間便四處散播。其結(jié)果是軍心動(dòng)搖，人心渙散。”
康諾思公司曾對(duì)來(lái)自國(guó)有企業(yè)以及私有企業(yè)的大約3500名企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)、高層以及中層管理者進(jìn)行了調(diào)查。結(jié)果表明，那些鼓勵(lì)、歡迎不同意見(jiàn)并處理得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，做出的戰(zhàn)略決策遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于那些壓制不同意見(jiàn)的企業(yè);此外，企業(yè)上下對(duì)于最終戰(zhàn)略決策的理解和擁護(hù)程度，前者也遠(yuǎn)高于后者。
布朗說(shuō)，造成這種差異的原因顯而易見(jiàn)。首先，最佳的決策會(huì)考慮到各方的不同意見(jiàn)，并且，“制定策略時(shí)接受不同意見(jiàn)的挑戰(zhàn)，從本質(zhì)上講，能夠發(fā)表自己的意見(jiàn)并得到傾聽(tīng)，會(huì)讓人有強(qiáng)烈的參與感——他們覺(jué)得自己無(wú)論從心智上還是情感上，都參與到了決策之中。因此人們?cè)趫?zhí)行這樣的決策時(shí)會(huì)更有動(dòng)力，也更希望其成功。但是對(duì)那些不曾參與的決策，他們的感覺(jué)則完全相反。”
布朗指出，雖然許多參與調(diào)查的管理者都能夠理性地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，但大部分企業(yè)都刻意回避不同意見(jiàn)，人們往往對(duì)那些勇于提出不同意見(jiàn)的人表示敵意，約60%的受調(diào)查者認(rèn)為，提出反對(duì)意見(jiàn)的人，是典型的麻煩制造者。在這項(xiàng)調(diào)查中，鼓勵(lì)反對(duì)意見(jiàn)的不足一半，明確表示不希望聽(tīng)到反對(duì)意見(jiàn)的占25%，僅有10%的調(diào)查參與者表示自己企業(yè)的管理層會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)意見(jiàn)相左的情形。
培養(yǎng)挑戰(zhàn)權(quán)威的企業(yè)文化
康諾思的調(diào)查結(jié)果顯示，只有10%的企業(yè)管理層，面對(duì)企業(yè)決策會(huì)提出挑戰(zhàn)性質(zhì)疑。很明顯，在人們的認(rèn)識(shí)和實(shí)際做法之間出現(xiàn)了一條深深的鴻溝。
怎樣才能擁有布朗所說(shuō)的那種能促進(jìn)企業(yè)機(jī)能——而非導(dǎo)致機(jī)能障礙——的反面意見(jiàn)，且避免使之淪為個(gè)人攻擊呢?
布朗認(rèn)為，首先必須從企業(yè)高層開(kāi)始，在企業(yè)內(nèi)自上而下地培養(yǎng)挑戰(zhàn)權(quán)威的文化。他還指出，如果一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)歡迎來(lái)自各方的不同意見(jiàn)，那么這家企業(yè)上上下下都會(huì)形成一種善于質(zhì)詢的習(xí)慣和氛圍。
“很難找到一個(gè)同心同德的領(lǐng)導(dǎo)集體，”布朗認(rèn)為，“很大一部分原因是招募的人員質(zhì)量不高造成的：領(lǐng)導(dǎo)都傾向于選擇符合自己意志的人，而不愿意挑選那些與自己的風(fēng)格、個(gè)性、和做事方法形成互補(bǔ)的人。由于領(lǐng)導(dǎo)層的這種偏見(jiàn)，企業(yè)在人才招募時(shí)，會(huì)傾向于選擇那些分析型的、只看事實(shí)的、實(shí)用、且只知埋頭干活的人。這樣的領(lǐng)導(dǎo)成員，大多缺乏創(chuàng)意，少有創(chuàng)新，也不大會(huì)利用直覺(jué)或是通力合作。
科克布萊特(Kirkbright)咨詢機(jī)構(gòu)總裁、企業(yè)管理發(fā)展咨詢專家格雷格•奧姆(Greg Orme,)————認(rèn)為，在企業(yè)決策形成的最初階段，應(yīng)該盡可能多地傾聽(tīng)來(lái)自各方代表的聲音。
“打開(kāi)言路時(shí)，要從一開(kāi)始就歡迎不同的觀點(diǎn)、不同的見(jiàn)解甚至挑戰(zhàn)性意見(jiàn)，并進(jìn)行充分討論，這大約需要30個(gè)人左右。”奧姆說(shuō)，“除了有董事會(huì)成員參與以外，還應(yīng)該邀請(qǐng)一些有著豐富的業(yè)務(wù)單位實(shí)際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的人，以及企業(yè)各職能部門(mén)的主要負(fù)責(zé)人參與討論，并且至少要讓其中的五至六位做直接匯報(bào)。這些人的意見(jiàn)，對(duì)最終決策，作用很大。哪怕他們僅僅表示對(duì)某一點(diǎn)不甚清楚，這本身就很有價(jià)值。”
恒利商學(xué)院(Henley Business School)約翰•馬德伊斯基企業(yè)信譽(yù)研究中心(John Madejski Centre for Reputation)的主任凱文•馬內(nèi)(Kevin Money)認(rèn)為，讓大家成功參與討論的第一條規(guī)律，即康諾思公司提出的“良好的戰(zhàn)斗”，就是發(fā)表的反對(duì)意見(jiàn)不能針對(duì)個(gè)人。“針對(duì)個(gè)人的反對(duì)意見(jiàn)，會(huì)帶來(lái)一種心理威脅，并且很容易導(dǎo)致相互敵對(duì)，終止合作甚至是消極抵 制。”
馬內(nèi)建議說(shuō)，避免沖突性意見(jiàn)淪為個(gè)人攻擊的一個(gè)辦法，就是把不同的意見(jiàn)置于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的框架之下，主要來(lái)回答“該做什么?該怎樣做?”之類的問(wèn)題。但是，這樣的辯論在操作時(shí)，仍需十分謹(jǐn)慎。“你必須仔細(xì)聆聽(tīng)那些提出質(zhì)疑的人，尊重他們，并換位思考，對(duì)他們的意見(jiàn)給出積極反饋，還要表達(dá)咨詢的誠(chéng)意——比如問(wèn)一些怎樣做，為什么，請(qǐng)多講一些——之類的問(wèn)題，并留出一定的時(shí)間讓對(duì)方思考。”
讓大家成功參與討論，需要注意的第二點(diǎn)是，在開(kāi)誠(chéng)布公、暢所欲言的討論階段過(guò)后，決策小組開(kāi)始整合意見(jiàn)、縮小選擇范圍時(shí)，一定要確保每一參與者都同意最終的決定。關(guān)于這一點(diǎn)，英國(guó)啤酒巨頭南非米勒釀酒公司(SABMiller)業(yè)務(wù)拓展部負(fù)責(zé)人約翰•利特力頓(John Littleton)提醒說(shuō)：“一旦有某個(gè)功能部門(mén)感覺(jué)到自己輸?shù)袅诉@場(chǎng)討論，那他們就會(huì)想方設(shè)法讓最終決策失敗，來(lái)證明自己是正確的。”
所以，處理得當(dāng)?shù)臏贤ㄟ^(guò)程，會(huì)最大限度地降低不同意見(jiàn)方的隔閡。也會(huì)消除有可能妨礙企業(yè)正常運(yùn)作的各種隱患，比如內(nèi)部政治斗爭(zhēng)以及個(gè)人升遷等。良好的溝通機(jī)制還可以避免企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)為利益而相互勾結(jié)的情況。因?yàn)槿绻霈F(xiàn)最后一種情況，企業(yè)的其他人就不會(huì)去思考怎樣才能做的更快、更好、更節(jié)省成本，而是會(huì)想我干嘛要費(fèi)力這樣做呢?
請(qǐng)專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)幫忙
就算企業(yè)內(nèi)部有挑戰(zhàn)權(quán)威的習(xí)慣，而且高層間能保持良好的溝通，但布朗認(rèn)為“企業(yè)管理層的成員之間為了快速達(dá)成表面上的一致，很容易相互靠攏。”因此他建議道：“從外面邀請(qǐng)專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)，可以幫助我們把注意力聚焦到問(wèn)題的最主要方面，并且能把高層們推離舒適區(qū)，讓他們進(jìn)行辯論。只有深入探討仔細(xì)研究，才能洞悉問(wèn)題的本質(zhì)，獲得真正有價(jià)值的意見(jiàn)。”
“所以，從外面邀請(qǐng)專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)，可以幫助我們把注意力聚焦到問(wèn)題的最主要方面，”布朗說(shuō)，“正是因?yàn)槠髽I(yè)管理層的成員之間，容易相互靠攏并達(dá)成一致，所以才要把他們推離舒適區(qū)，讓他們進(jìn)行辯論。只有深入探討仔細(xì)研究，才能洞悉問(wèn)題的本質(zhì)，獲得真正有價(jià)值的意見(jiàn)。”
但是咨詢機(jī)構(gòu)也會(huì)考慮自身的利益沖突：如果對(duì)前來(lái)咨詢的企業(yè)高管逼問(wèn)太緊，無(wú)異于得罪客戶，砸自己的飯碗。所以，達(dá)勒姆商學(xué)院(Durham Business School)研究企業(yè)行為的蒂姆•克拉克(Tim Clark)教授在一項(xiàng)研究結(jié)果中指出，總有一些企業(yè)客戶認(rèn)為專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)對(duì)自己企業(yè)的質(zhì)詢挑戰(zhàn)不夠有力，這一點(diǎn)也不稀奇。
克拉克還說(shuō)：“咨詢機(jī)構(gòu)的.資歷和信任度也是非常重要的。那些資歷深厚、且與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠長(zhǎng)期保持良好個(gè)人關(guān)系的咨詢顧問(wèn)們，比那些資歷淺的同事更有資格暢所欲言，也更能獲得認(rèn)真的傾聽(tīng)。”
但是，他也補(bǔ)充說(shuō)，最有效的質(zhì)詢往往是以非正式的方式提出的 ，比如在乘車(chē)途中或是午餐期間。“這種非正式的場(chǎng)合下，咨詢顧問(wèn)們直接提出的挑戰(zhàn)性意見(jiàn)，帶給對(duì)方的威脅感，要低很多。”
此外，部門(mén)負(fù)責(zé)人及咨詢顧問(wèn)們的質(zhì)疑能力，往往也會(huì)因自身的角色而無(wú)法保證。商業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)ER Consultants主任加理•阿什頓(Gary Ashton)說(shuō)，“我們遇到過(guò)兩種情況。一種是，在有些企業(yè)，咨詢顧問(wèn)認(rèn)為自己提出的批評(píng)對(duì)企業(yè)有益，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)卻認(rèn)為這樣的批評(píng)過(guò)于苛刻，無(wú)異于棒擊，所以會(huì)對(duì)企業(yè)的實(shí)情有所保留。另一種情況是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只是把咨詢工作當(dāng)做掩護(hù)，并不指望顧問(wèn)們能真正了解企業(yè)的詳情或變革步伐，所以他們雖然會(huì)按照程序咨詢意見(jiàn)，但過(guò)后還是會(huì)按自己的想法做出決策并且執(zhí)行。”
第一種情況中的咨詢顧問(wèn)們都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)出身，習(xí)慣做決定。而第二種情況中的咨詢顧問(wèn)們都是職業(yè)的管理顧問(wèn)，因此他們就像阿什頓說(shuō)的那樣，“四處轉(zhuǎn)一圈，樂(lè)得清閑。”
咨詢顧問(wèn)的作用中最重要的一些方面，比如提出的質(zhì)疑的合適程度等，目前仍在探討，尚無(wú)定論。但是阿什頓認(rèn)為，一些簡(jiǎn)單的技巧，就可以幫董事會(huì)提高對(duì)話的質(zhì)量。
“比如在一些非正式場(chǎng)合，持續(xù)對(duì)話，繼續(xù)討論。這就相當(dāng)于，當(dāng)大家再次回到董事會(huì)討論同一個(gè)問(wèn)題時(shí)，這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)是深思熟慮過(guò)的。這比起隔上好幾月請(qǐng)咨詢顧問(wèn)來(lái)，提出不同意見(jiàn)然后游說(shuō)，當(dāng)然更富建設(shè)性。
企業(yè)的董事會(huì)也可以達(dá)成一致，每年就企業(yè)戰(zhàn)略決策舉行兩次討論，第一次主要是進(jìn)行頭腦風(fēng)暴并梳理總結(jié)主要觀點(diǎn)，第二次在六個(gè)月后舉行，會(huì)上咨詢顧問(wèn)們就前期提出的觀點(diǎn)策略進(jìn)行更充分的討論。
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