五糧液的白酒品牌組合

五糧液的白酒品牌組合

　　引導語：中國高端白酒市場上，五糧液和茅臺早期同臺競技，不相伯仲;但近幾年，兩者卻有了天天壤之別。下面是yjbys小編為你帶來的五糧液的白酒品牌組合，希望對你有所幫助。

　　中國高端白酒市場上，五糧液和茅臺早期同臺競技，不相伯仲;但近幾年，兩者卻有了天天壤之別。這種差別，不在于產品本身，而在于品牌，品牌教父大衛·阿克研究發現，品牌資產與股市回報率之間顯著相關。對比兩者近年來中國資本市場上的表現，右追蹤兩者品牌價值的相對變化。2006年1月初，茅臺的股份為21元多，而五糧液的股價為5元多，前者約者的四倍;2007年10月，前者市價達到199元，后者則為51元多，前者仍約為后者的四倍，這種比價關系，即使從2007年11月初的股市大調整至今，也沒有發生顯著變化。何以同為白酒頂級品牌，兩者市價相距如此之遠?如果說股價是對品牌價值的直觀反映，那么可以說，品牌價值的高低是企業一切營銷活動最直觀的全面反映。

　　一、五糧液的通吃時代，喝高了。

　　上個世紀的二十多年時，在總裁王國春的帶領下，五糧液在市場上表現格外搶眼，銷售額增長了1000多倍，并一舉由一個中型的酒廠迅速成長為白酒大王。五糧液的超高速擴張，主要源于其獨創的品牌策略——白酒業OEM 模式(即品牌買斷經營模式)。這種OEM不是輸出品牌，讓其他廠商為自己加工生產，而是利用自己過剩的生產能力與強大的品牌號召力，為其他品牌加工生產相關產品，并以五糧液為托權人為其質量提供擔保。五糧液品牌“買斷經營”始于1994年，當年福建省邵武糖酒副食品公司在市場調研中發珊了低度儔白酒具有很大的市場，于是與五糧液合作開發了五糧醇——五糧液旗下第一個買斷品牌，并買斷“五糧醇”品牌全國總經銷權，成為五糧液的第一個品牌買斷經營商，同時這也是白酒經銷史上的買斷第一人。

　　五糧液憑借買斷經營的品牌擴張策略和五糧液品牌強大的號召力，吸引大量零散資本閃電式加盟，很快就在全國范圍內確立了“酒王”品牌地位，迅速壯大了自己的品牌家庭陣營，高峰時期五糧液吞下的品牌多達100多個。然而，喝高了的五糧液并沒有適時地整合旗下泛濫的子品牌，導致諸品牌良莠不齊、重復定位、關系混亂，其高下差別叛若云泥。大多數子品牌表現平淡無奇，不但不能增加母品牌的價值，反而弱化了母品牌的定位，嚴重影響到母公司的聲譽。所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。五糧液高層漸漸意識到了子品牌泛濫的危害，從2002年開始實施了“瘦身”計劃，對品牌結構進行調整，砍掉一些業績來佳的子品牌，但是砍掉一批又發展了一批，到目前為止，五糧液旗下仍有39個子品牌，其品牌家如下圖所示：

　　喝了太多的中低檔酒，五糧液顯然有些頭暈，沒有足夠的精力和資源去支撐原來的高端核心品牌。與之形成鮮明對比的是，貴州茅臺固守原有的高端白酒陣地，穩步推進;國窖1573、水井坊等后起之秀向高端白酒市場發起猛攻，不斷蠶食市場份額，近年來更是咄咄逼人，大有與五糧液同臺PK，取而代之之勢。

　　二、五糧液的癥結

　　面對品牌過度延伸的壓力，2003年末，五糧液提出了“1+9+8”的18名牌工程，即打造一個世界性的知名品牌，打造九個全國性品牌，打造八個區域性品牌。時至今日，這一品牌戰略顯然并沒有取得預想的成效。究其根源，癥結仍在于品牌戰略思想的失誤——OEM的模式將是其難以痊愈的痛。

　　盡管OEM模式在短期內產能得到充分利用，但也埋下了品牌管理的重大隱患。五糧液的OEM模式下的“瀏陽河”、“金六福”等子品牌，盡管都標明生產商為五糧液公司，由五糧液的全國總代理經營，但其商標所有權卻歸屬于各品牌的代理商。也就是說，一旦這些并不屬于五糧液的子品牌具備足夠的品牌號召力，就完全可能脫離五糧液而自立門戶。大品牌對消費行為具有絕對影響力的白酒行業，缺少自主品牌是高度危險的。可見，五糧液的OEM模式非旦沒有技術先進自己的品牌，反而以品牌托權的方式無償把“五糧液”的母品牌價值間接讓渡給了“金六福”等子品牌，并培養了強大的潛在競爭對手。“金六福”等子品牌迅速擴張，而“五糧液”這一母品牌卻在不知不覺間貶值了。這就是大衛·阿克所說的“蹺蹺板游戲”，即當子品牌借助母品牌提升品牌價值時，往往會拉低母品牌的價值。酒不醉人人自醉，五糧液(酒)還是那個五糧液，酒沒有變質，但品牌卻有些異變了，遺憾的是，對此，管理層似乎還沒有充分的認識。

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