各國企業(yè)管理者的差異
我們何以判斷企業(yè)組織中哪些領(lǐng)導(dǎo)者能夠脫穎而出?不同區(qū)域的管理者需要彌補(bǔ)哪些不足?
CCL通過大數(shù)據(jù)研究方式揭示了這些問題的答案，其中一個重要資源來自CCL的旗艦360度測評工具——Benchmarks® for Managers。
Benchmarks基準(zhǔn)數(shù)據(jù)顯示了領(lǐng)導(dǎo)者們在其組織獲得成功所需的核心勝任力，以及他們在這些關(guān)鍵能力上的有效程度。通過Benchmarks數(shù)據(jù)庫的分析，我們發(fā)現(xiàn)了不同地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)力成熟度的現(xiàn)狀和差別，我們相信這些研究能夠幫助全球不同地區(qū)的組織和企業(yè)釋放其領(lǐng)導(dǎo)人的潛力。
除了揭示全球各區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者所需要的核心能力，該系列報告也揭示了不同區(qū)域的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在未來最需要解決的領(lǐng)導(dǎo)力差距問題，并在區(qū)域異同中展望全球領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的未來趨勢。
我們將這些信息歸入幾個不同級別的區(qū)域：非洲、亞太地區(qū)、澳大利亞、加拿大、中國、歐洲、印度、拉美、俄羅斯、新加坡、美國。我們將陸續(xù)發(fā)布這些區(qū)域研究報告的具體參數(shù)(參閱本文末《領(lǐng)導(dǎo)力成熟度報告：中國》)。
讓我們來看看幾個地區(qū)的簡要概況：
地區(qū)：加拿大
加拿大領(lǐng)導(dǎo)者在多項重要勝任力上都達(dá)到了“至少熟練”(建立合作關(guān)系、戰(zhàn)略眼光、積極主動、參與式管理)，但在“領(lǐng)導(dǎo)下屬”和“變革管理”方面顯得疲弱。
“領(lǐng)導(dǎo)下屬”是一項重要的基礎(chǔ)勝任力，其內(nèi)容是吸引、激勵和發(fā)展員工。相對于“參與式管理”，“領(lǐng)導(dǎo)下屬”是一個更廣義的能力，更著重于招聘人才，為員工提供挑戰(zhàn)性發(fā)展機(jī)遇，以及在關(guān)鍵任務(wù)中獎勵和激勵員工等，加拿大的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)考慮在幾項上集中更多的時間和精力。
地區(qū)：中國
“領(lǐng)導(dǎo)下屬”和“變革管理”在中國被視為重要的競爭力，但僅有44%的中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在“領(lǐng)導(dǎo)下屬”一項上被評為“至少熟練”，在“變革管理”一項上，這個比例為52%。
中國的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)考慮付出更多的時間和精力去了解下屬的需求，致力于吸引、激勵和發(fā)展員工。
“變革管理”是指利用有效的戰(zhàn)略來推動組織變革，克服變革阻力�；�50%-70%的變革舉措會歸于失敗的現(xiàn)實，中國的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須同時處理業(yè)務(wù)和結(jié)構(gòu)上的問題，以及企業(yè)變革中“人的問題”。
地區(qū)：印度
印度的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們在“戰(zhàn)略眼光”和“積極主動”兩項上十分優(yōu)秀，但在與他人合作(包括建立協(xié)作、領(lǐng)導(dǎo)下屬、參與式管理)方面顯得不那么精通。雖然組織都十分看重領(lǐng)導(dǎo)者的積極主動性，但更看重領(lǐng)導(dǎo)者與他人合作的能力，只有基于實現(xiàn)協(xié)同和合作的基礎(chǔ)，才能實現(xiàn)組織目標(biāo)。
地區(qū)：新加坡
在新加坡，“領(lǐng)導(dǎo)下屬”被認(rèn)為是企業(yè)管理者應(yīng)該具備的'第四項最重要的勝任力，但在這一項上被評為“至少熟練”的領(lǐng)導(dǎo)者人數(shù)比例不到50%。
地區(qū)：美國
建立合作關(guān)系、戰(zhàn)略眼光、積極主動在美國被認(rèn)為是最重要的3項勝任力，并且，幾乎有三分之二的人在這三項中被評為“至少精通”。這意味著，美國的領(lǐng)導(dǎo)者善于與同事和外部組織有效地開展工作，以滿足組織目標(biāo)。
然而，美國的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在“領(lǐng)導(dǎo)下屬”和“變更管理”兩項上顯得不夠?qū)Ｗ�。這兩項勝任力都涉及到處理與下屬之間的工作關(guān)系，雖然實現(xiàn)組織目標(biāo)是至關(guān)重要的，但領(lǐng)導(dǎo)者們必須確保日常工作中個人貢獻(xiàn)者的需求。
地區(qū)：非洲
“積極主動”一項在非洲地區(qū)的評分在幾項中是最高的(64%)。這意味著，領(lǐng)導(dǎo)者善于抓住機(jī)會，但可能是以犧牲其他關(guān)鍵勝任力為代價的，比如領(lǐng)導(dǎo)下屬、參與式管理和變革管理。
地區(qū)：歐洲
在歐洲，“領(lǐng)導(dǎo)下屬”這項勝任力的評級是最低的(45%)。當(dāng)這項基本勝任力疲弱時，領(lǐng)導(dǎo)者恐怕難以挑戰(zhàn)更復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域，如建立合作關(guān)系和戰(zhàn)略眼光等。
地區(qū)：拉美
拉美地區(qū)，在6項核心勝任力中，與他人合作的3項(建立合作關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)下屬、參與式管理)有著較低的評分。
CCL的研究一再證明，領(lǐng)導(dǎo)者的能力訓(xùn)練可以通過3種發(fā)展途徑達(dá)成：
1、挑戰(zhàn)性任務(wù)：提供工作中的實踐機(jī)會，以訓(xùn)練新技能;
2、發(fā)展社交網(wǎng)：包括從老板和值得信賴的同事中獲取反饋和支持;
3、課程和培訓(xùn)：側(cè)重于組織所需的領(lǐng)導(dǎo)能力。
洞察所在地區(qū)和組織最看重的勝任力，了解實踐中的領(lǐng)導(dǎo)力差距狀況，有助于管理者著手為組織領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展做出更合理的計劃。
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