國有企業績效工資的淺析

國有企業績效工資的淺析

　　國有企業不僅要依據實際情況對工資制度做出應變選擇，而且在薪酬設計和具體實施過程中也應不斷尋求和應用各種靈活的措施，以彌補工資制度存在的缺陷，使薪酬制度的激勵和管理作用更加有效。

　　1、績效工資概述

　　績效工資又稱績效加薪、獎勵工資或與評估掛鉤的工資，是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據崗位技術含量、責任大小、勞動強度和環境優劣確定崗級，以企業經濟效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結合的工資制度�？冃ЧべY由四部分組成：基本工資，年齡工資，崗位工資，獎勵工資�？冃ЧべY制度有其優越性的一面，但也有不足之處。

　　2、績效工資的優點

　　(1)將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，會鼓勵員工創造更多的效益，同時又不增加企業的固定成本。(2)嚴格的、長期的績效工資體系是一種有效的方法，讓公司不斷改進員工的工作能力、工作方法，提高員工績效。(3)這種方法使績效好的員工得到了獎勵，同時也能獲取、保留績效好的員工。(4)當不景氣的時候，雖然沒有獎金了，但是由于工資成本較低，公司也可以不炒人、少炒人，讓員工有安全感，增加員工的忠誠度;當經濟復蘇時，公司也有充足的人才儲備。

　　3、績效工資的缺點

　　(1)績效工資鼓勵員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團隊精神。員工之間會封鎖信息，保守經驗，甚至可能會爭奪客戶。對那些一定需要團隊合作才能有好的產出的企業，這種方法就不適用。(2)績效工資鼓勵員工追求高績效。如果員工的績效同組織(部門、公司)的利益不一致，就可能發生個人績效提高，組織的績效反而降低的情況，這時候這種方法就失去了價值。例如，銷售員為了達成交易，可能會對客戶做出很多免費服務承諾，公司為了兌現承諾可能會投入很高的成本。

　　4、績效工資有四種主要的形式：績效調薪;績效獎金;月/季度浮動薪酬;特殊績效認可計劃

　　(1)績效調薪�？冃д{薪是指根據員工的績效考核對其基本薪酬進行調整，調薪的周期一般按年來進行計算，而且調薪的比例根據績效考核結果的不同也應當有所區別，績效考核成績越好，調薪的比例相應地就要越高。進行調薪時，有兩個問題需要注意：一是調薪不僅包括加薪，而且還包括減薪，這樣才會更具激勵性。二是調薪要在該職位或該員工所處的薪酬等級所對應的薪酬區間內進行，也就是說員工基本薪酬增長或減少不能超出該薪酬區間的最大值或最小值。

　　(2)績效獎金。績效獎金，也稱為一次性獎金，是指根據員工的績效考核結果給予一次性獎勵，獎勵的方式與績效調薪有些類似，只是對于績效不良者不會進行罰款。

　　(3)月/季度浮動薪酬。在績效調薪和績效獎金之間還存在一種折中的獎勵方式，即根據月或季度績效評價結果，以月績效獎金或季度績效獎金的形式對員工的業績加以認可。這種月績效獎金或季度績效獎金一般采用基本工資乘以一個系數或者百分比的形式來確定，然后用一次性獎金的形式來兌現。實際操作時，往往會綜合考核部門的績效與個人的績效。

　　(4)特殊績效認可計劃。特殊績效認可計劃是指在個人或部門遠遠超出工作要求，表現出特別的努力而且實現了優秀的績效或做出了重大貢獻的情況下，組織額外給予的一種獎勵與認可。其類型多種多樣，既可以是在企業內部通訊上或者辦公室布告欄上表揚某個人，也可以是獎勵一次度假的機會或者是數目不菲的現金獎勵。

　　5、實行績效工資的意義

　　(1)有助于提升企業的績效。企業績效是以員工個人績效為基礎而形成的，有效的績效工資管理系統可以改善員工的工作績效，進而有助于提高企業的整體績效。

　　(2)有助于保證員工行為和企業目標的一致。企業績效的實現有賴于員工的努力工作，人們對此早已形成共識。但是，在員工的努力程度和公司績效之間有一個關鍵的中間變量，即努力方向與企業目標的一致性，如果員工的努力程度比較高，但是方向卻與企業的目標相反，則不僅不會增進企業的績效，相反還會產生負面作用。保證員工行為與企業目標一致的一個重要途徑就是借助績效工資管理。由于績效考核指標對員工的行為具有導向作用，因此通過設定與企業的目標一致的考核指標，就可以將員工的行為引導到企業的目標上來。

　　(3)有助于提高員工的滿意程度。提高員工的滿意度對于企業來說具有重要的意義，而滿意度是與員工需要的滿足度聯系在一起的。在基本的生活得到保障以后，按照馬斯洛的需求層次理論，每個員工都會有內在的自我尊重和自我實現的需要，績效管理則是從兩個方面滿足了這種需要，從而有助于提高員工的滿意度。

　　(4)有助于實現人力資源管理的決策的科學合理化。實行績效工資可以為企業的人力資源管理的其他職能活動提高準確可靠的信息，從而提高決策的科學性和合理性。

　　6、績效工資的設計

　　一般說來，績效工資的設計包括三個階段：準備階段、溝通階段、績效計劃的審定與確認階段。在準備階段，管理人員需要了解企業的戰略發展目標和計劃，企業的年度經營計劃，部門的年度工作重點，員工所在職位的基本情況，員工上一績效周期的績效考核結果等信息。同時，管理人員還需要決定采用什么樣的方式進行績效計劃的溝通。

　　(1)確定績效考核目標。績效考核目標，也叫績效目標，是對員工在績效考核期間的各項工作任務和工作要求所做的界定以及分類確定的各崗位關鍵績效指標。這些崗位關鍵績效指標必須直接反映以企業的發展為中心的理念和企業的戰略目標，可以將績效目標設定為財務目標和非財務目標，按績效目標的重要性不同劃分為不同的等級分層，其大小根據所考核崗位對該指標應當分擔的責任大小而定。

　　(2)確定績效工資。績效工資=關鍵績效目標×P×關鍵績效考核實際得分/100。上式中，關鍵績效目標在此處可設置為利潤或其他指標，具體因個人的崗位不同而不同：關鍵績效考核實際得分=績效目標權重分數×目標完成率，目標完成率=關鍵績效實際值/關鍵績效目標值;P為掛鉤的提成比例或績效工資基本分值。

　　關鍵績效指標內都含有一個以上的具體目標，這促使我們要為每一個具體目標確定一個比例系數，根據每個具體目標被實現的程度，計算績效工資。但在實際工作中，員工只完成了總任務中的幾個目標，并未能實現其他目標，可能也會得到績效工資。因此，在設計績效工資時，比較完善的辦法就是為關鍵績效指標設計最低標準值，而這些標準必須能直接反映企業的戰略目標和年度效益。如果在規定的期限內，績效未能達到規定的最低標準，員工個人就不能得到績效工資。通過這種辦法可以有效促使個人在短期目標與長期目標之間達成平衡的績效。

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