基于企業(yè)文化的績(jī)效管理問(wèn)題
企業(yè)文化對(duì)員工行為起規(guī)范及導(dǎo)向作用;通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，培育和塑造企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)，最終達(dá)到提升績(jī)效的目的。企業(yè)文化是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，績(jī)效管理是塑造和落實(shí)企業(yè)文化的工具，故必先建立起與績(jī)效管理系統(tǒng)相匹配的企業(yè)文化氛圍，才能保障績(jī)效管理的有效實(shí)施。
一、企業(yè)文化的理論分析
(一)企業(yè)文化的基本內(nèi)容
企業(yè)文化是“企業(yè)發(fā)展過(guò)程中形成的獨(dú)特的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、傳統(tǒng)、觀(guān)點(diǎn)、道德、規(guī)范，為企業(yè)員工所共同理解、信奉并加以遵守的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的一系列價(jià)值觀(guān)、基本信念和行為準(zhǔn)則。它體現(xiàn)在企業(yè)的制度、規(guī)則、成員之間的交流、企業(yè)與外部環(huán)境的溝通還有物質(zhì)環(huán)境中，它需要隨著外界環(huán)境的變化來(lái)不斷再造以適應(yīng)環(huán)境，其最終評(píng)判者是企業(yè)績(jī)效和企業(yè)的生命力。”[1]簡(jiǎn)單地說(shuō)，企業(yè)文化就是企業(yè)將其倡導(dǎo)的價(jià)值觀(guān)貫徹落實(shí)到實(shí)踐中。它對(duì)企業(yè)的管理，依靠的是潛移默化的影響力。企業(yè)的價(jià)值理念應(yīng)該是企業(yè)多數(shù)員工的共識(shí)。也就是說(shuō)，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠引導(dǎo)員工認(rèn)同并接受企業(yè)的價(jià)值觀(guān)和行為規(guī)范，樹(shù)立與企業(yè)一致的目標(biāo);并在個(gè)人奮斗的過(guò)程中修正偏差，調(diào)整自己的行動(dòng)，使其和企業(yè)保持步調(diào)一致
(二)重視建設(shè)企業(yè)強(qiáng)文化
在企業(yè)中，文化可能有強(qiáng)弱之分。當(dāng)員工對(duì)于組織的使命和價(jià)值觀(guān)具有較為一致的看法時(shí)，那么這種組織文化是強(qiáng)文化;如果看法普遍不同，則是弱文化。在強(qiáng)文化影響下，企業(yè)核心的價(jià)值觀(guān)以及行為方式得到強(qiáng)烈而廣泛的認(rèn)可，并不斷的得到強(qiáng)化，慢慢的企業(yè)中就形成了主流文化。[2]例如，美國(guó)零售巨頭———諾德斯特龍公司的員工就對(duì)公司期望自己要做的事情十分清楚，這種期望又對(duì)塑造他們的行為有相當(dāng)深遠(yuǎn)的影響，因此他們成功地?fù)魯×烁?jìng)爭(zhēng)對(duì)手梅西公司。由此可見(jiàn)，在實(shí)施企業(yè)文化建設(shè)時(shí)，首先要清楚的知道企業(yè)對(duì)員工有什么樣的期望，然后通過(guò)制定規(guī)章制度、加強(qiáng)溝通、設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰等手段來(lái)強(qiáng)化員工有利于企業(yè)發(fā)展的行為，并使這些行為逐漸地上升為員工的理念并與企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)相符，最終形成主流的強(qiáng)文化。這樣的價(jià)值觀(guān)在員工的潛意識(shí)中指導(dǎo)其行為，使其向著企業(yè)的目標(biāo)前進(jìn)，為提高企業(yè)績(jī)效而努力。
二、績(jī)效管理的理論分析
(一)績(jī)效管理的基本內(nèi)容
從管理學(xué)的角度看，績(jī)效是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而在不同層面上體現(xiàn)的有效輸出。也就是說(shuō)績(jī)效包括了工作行為、方式以及工作行為的結(jié)果。而績(jī)效管理是指各級(jí)管理者和員工，為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jī)效。[3]盡管在不同歷史時(shí)期涌現(xiàn)出不同的管理思想，但事實(shí)上關(guān)于企業(yè)管理的各方面研究焦點(diǎn)都集中在如何提高員工的績(jī)效上。因此，雖然不同企業(yè)的文化千差萬(wàn)別，但它們都在自覺(jué)或不自覺(jué)地驅(qū)動(dòng)著績(jī)效管理的過(guò)程。
(二)績(jī)效管理在中國(guó)的發(fā)展現(xiàn)狀
雖然績(jī)效管理思想在上世紀(jì)90年代傳入中國(guó)后，經(jīng)過(guò)多年時(shí)間取得了一定進(jìn)展，但一項(xiàng)權(quán)威調(diào)查顯示，“如何建立有效的績(jī)效管理體系”這一問(wèn)題目前排在中國(guó)企業(yè)面臨的十大管理難題之首。績(jī)效管理面臨的困境主要有以下幾個(gè):
1.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確。這個(gè)問(wèn)題在中小企業(yè)中尤為嚴(yán)重，戰(zhàn)略目標(biāo)的定位不明會(huì)導(dǎo)致績(jī)效管理系統(tǒng)變成“無(wú)根之木，無(wú)源之水”;有些企業(yè)雖樹(shù)立了戰(zhàn)略目標(biāo)，但無(wú)法落實(shí)到員工，從而使之與績(jī)效管理脫節(jié)，無(wú)法對(duì)員工起到行為引導(dǎo)作用。
2.缺乏有效的溝通。很多企業(yè)沒(méi)有建立起良好的溝通機(jī)制，或者沒(méi)有做到持續(xù)的、全方位的溝通。溝通是在績(jī)效管理中最重要的一環(huán)，貫穿計(jì)劃、實(shí)施、考核和反饋四個(gè)基本環(huán)節(jié)，有些企業(yè)卻沒(méi)有足夠重視甚至輕視它。
3.領(lǐng)導(dǎo)者缺乏參與。一些高層管理者對(duì)績(jī)效管理實(shí)施難度估計(jì)不足，認(rèn)為這只是人力資源部門(mén)的工作，因此很少親自到基層去接觸員工，去了解績(jī)效管理體系實(shí)施的真實(shí)情況。高層領(lǐng)導(dǎo)者在績(jī)效管理中參與度，會(huì)直接影響部門(mén)經(jīng)理和員工對(duì)績(jī)效管理的態(tài)度。
4.績(jī)效考核流于形式。雖然企業(yè)都了解到了績(jī)效管理的重要性，但真正實(shí)施起來(lái)卻很少能夠達(dá)到預(yù)期的目的。主要原因通常有:領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有給予足夠的支持;宣傳力度不夠，沒(méi)有重視心理機(jī)制的運(yùn)用，員工抵觸情緒強(qiáng)烈;考核指標(biāo)體系不合理可行，考核方法不當(dāng);考核前培訓(xùn)不充分，員工沒(méi)有理解及掌握考核方式。
三、績(jī)效管理與企業(yè)文化相互影響
企業(yè)文化在組織和個(gè)人的層面上都與企業(yè)的績(jī)效密切相關(guān)，企業(yè)文化應(yīng)該貫穿在績(jī)效考核的整個(gè)過(guò)程。
(一)企業(yè)文化是績(jī)效管理實(shí)施的基礎(chǔ)
首先，企業(yè)文化是影響績(jī)效的決定性因素之一。企業(yè)文化對(duì)績(jī)效產(chǎn)生影響的方式是:企業(yè)文化影響員工的態(tài)度，態(tài)度決定行為，最終行為決定績(jī)效。[4]因此，要使經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)能夠持續(xù)穩(wěn)定地增長(zhǎng)，必須利用積極向上的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的優(yōu)秀業(yè)績(jī)。其次，企業(yè)文化對(duì)創(chuàng)造高績(jī)效所發(fā)揮的隱性管理作用必須引起重視。它以觀(guān)念的形式，在無(wú)形中規(guī)范企業(yè)員工的'行為，使他們齊心協(xié)力地凝聚在一起。
(二)績(jī)效管理的目標(biāo)是建立高績(jī)效的企業(yè)文化
績(jī)效管理的根本目的，是要將企業(yè)價(jià)值觀(guān)具體化，使其直觀(guān)地為本企業(yè)的員工所理解和接納，并在績(jī)效計(jì)劃、實(shí)施、考核和反饋等環(huán)節(jié)中得到貫徹和強(qiáng)化。例如，如果一個(gè)企業(yè)特別重視團(tuán)隊(duì)合作精神，就要把員工分成多個(gè)部門(mén)和團(tuán)體，由團(tuán)體進(jìn)行決策、負(fù)責(zé)任務(wù)并且接受獎(jiǎng)罰，相應(yīng)地就會(huì)弱化對(duì)個(gè)人責(zé)任的強(qiáng)調(diào);如果一個(gè)企業(yè)提倡的企業(yè)文化是以客戶(hù)為導(dǎo)向的，在進(jìn)行員工績(jī)效考核時(shí)就要設(shè)置客戶(hù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，把客戶(hù)的滿(mǎn)意度作為一個(gè)重要依據(jù)�？梢�(jiàn)，完善的制度設(shè)計(jì)，尤其是考核與分配制度，必須體現(xiàn)企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)，才能把目標(biāo)文化理念轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)文化理念，并切實(shí)地落實(shí)到員工的工作行為中。
四、建設(shè)企業(yè)文化促進(jìn)績(jī)效管理
應(yīng)以文化為基礎(chǔ)構(gòu)建績(jī)效管理體系，同步培養(yǎng)高績(jī)效的企業(yè)文化氛圍。每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該統(tǒng)一在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)之下，任何計(jì)劃都應(yīng)為達(dá)到企業(yè)所做的預(yù)期目標(biāo)而服務(wù)，它們必須是合情合理、從實(shí)際出發(fā)并行之有效的。具體來(lái)說(shuō)即要做好以下幾個(gè)方面的工作。
(一)明確企業(yè)使命和愿景
使命是企業(yè)最根本的、具有價(jià)值的、崇高的責(zé)任和任務(wù);愿景是對(duì)企業(yè)使命更廣和更深的拓展和升華。組織的共同愿景是被組織成員接受并認(rèn)同的意愿和愿望的總和。[5]只有實(shí)現(xiàn)共同的愿景，才能使全體成員緊密地團(tuán)結(jié)一致，形成一種巨大的凝聚力，并逐漸淡化人與人之間的利益沖突。
(二)建立企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)
組織應(yīng)該有很明確的戰(zhàn)略定位，因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略決定了績(jī)效管理的深層目標(biāo)或者說(shuō)最高目標(biāo)。另一方面，組織的戰(zhàn)略還決定了績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定。績(jī)效指標(biāo)具有鮮明的導(dǎo)向性，一旦確定，績(jī)效指標(biāo)所覆蓋的工作內(nèi)容就成為所有部門(mén)和員工所關(guān)注的焦點(diǎn)。如果戰(zhàn)略定位不明確，考核指標(biāo)就會(huì)因此而模糊不清或偏離正確的方向。
(三)重視運(yùn)用心理機(jī)制
一個(gè)組織由不同的個(gè)體組成，每個(gè)人在工作中都有自己的處事原則、行為規(guī)范、態(tài)度和價(jià)值觀(guān)等。在績(jī)效管理中，必須遵循和把握規(guī)律，才能更容易讓人們認(rèn)同并接受組織的目的和價(jià)值觀(guān)，恪守行為規(guī)范。首先，企業(yè)必須樹(shù)立競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)�？�(jī)效文化本身具有競(jìng)爭(zhēng)性，因此要通過(guò)建設(shè)健全的機(jī)制，營(yíng)造鼓勵(lì)良性競(jìng)爭(zhēng)的氛圍，促進(jìn)員工最大程度發(fā)揮自己的潛能。其次要堅(jiān)持科學(xué)考核，薪酬差距反應(yīng)考核結(jié)果的差距。企業(yè)對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行科學(xué)合理、公平公正的評(píng)價(jià)，并使考核結(jié)果與薪酬掛鉤。考核的差距最終應(yīng)切實(shí)體現(xiàn)到收入分配的差距上。另外，在企業(yè)內(nèi)部要廣泛宣傳，使員工充分理解績(jī)效管理的重要性、必要性和考查方式，為績(jī)效管理的實(shí)施奠定堅(jiān)實(shí)的思想基礎(chǔ)。
(四)貫徹執(zhí)行全面的有效溝通
首先，作為企業(yè)文化的建設(shè)者和傳播者，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該以身作則，主動(dòng)進(jìn)行持續(xù)的、全面的有效溝通。他們的態(tài)度和言行將直接影響下級(jí)管理者對(duì)于執(zhí)行績(jī)效管理的態(tài)度和程度，以及其他員工對(duì)企業(yè)文化的接受度和認(rèn)同度。有“全球第一CEO”之稱(chēng)的前通用總裁韋爾奇的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。他經(jīng)常找一些中層和基層主管進(jìn)行溝通，他認(rèn)為:“抽出時(shí)間到你‘大廈’的建筑現(xiàn)場(chǎng)，看看那些辛勤工作的‘工人’們，慰問(wèn)一下他們，并適時(shí)地傳播你的文化，這會(huì)非常有效。”[6]通用電器自己的價(jià)值觀(guān)里，也提倡管理人員深入基層，進(jìn)行調(diào)查走訪(fǎng)。對(duì)其他的員工來(lái)說(shuō)，則要主動(dòng)理解并接受企業(yè)文化，積極地把它納入到自己工作中。他們應(yīng)該做到:一是入職前認(rèn)真接受培訓(xùn)，積極融入企業(yè)的工作角色中;把握工作中參加學(xué)習(xí)講座和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，與其他部門(mén)的員工分享經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)，提升自我;另一方面也要掌握一些溝通方面的技巧，避免與同事或上級(jí)溝通時(shí)產(chǎn)生不必要的誤解。
五、結(jié)論
企業(yè)文化帶給企業(yè)生命力，牽引企業(yè)不斷向前發(fā)展;合理并可執(zhí)行的績(jī)效管理則在無(wú)形中加速推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程。兩者相互作用，相輔相成。企業(yè)雖然可以借鑒其他成功企業(yè)的績(jī)效管理技術(shù)和制度，但并不意味著這樣的績(jī)效管理能夠成功實(shí)施。當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理沒(méi)有取得預(yù)期的效果甚至產(chǎn)生了問(wèn)題時(shí)，首先應(yīng)當(dāng)反思自身是否做好了與之匹配的企業(yè)文化建設(shè)工作。只有當(dāng)企業(yè)形成具有自身特點(diǎn)的強(qiáng)文化后，才能在根本上改變管理方式，將傳統(tǒng)的被動(dòng)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工自主管理的模式，以達(dá)到高效管理、提高企業(yè)和員工的績(jī)效目的。
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