酒店管理中的6大關系

酒店管理中的6大關系

　　飯店管理工作同其它管理工作一樣，應該是先管好人再管好事。就像人們常說的先做人后做事一樣，做不好人就做不好事，管不好人也就做不好事。

　　在管理工作中，難管的也恰恰是管人。因為所有的事情都是由人來做的，人的思想觀念如何?工作作風如何?特別是精神面貌如何?都影響到做事的質量與結果。在管理工作中應該處理好以下6種關系。

　　指導與指責——指導比指責更重要

　　所謂的領導，我認為其中就具有“領路、領引、導向、指導”的含義。作為一名管理人員在下級的面前就應該是一面旗幟，使下級能夠看到工作的方向。領導應該像一名老師一樣，不斷地提示、幫助下級，不斷改進工作、不斷提升水平。

　　上級不僅是要告誡你的下級這樣做不對，更要告訴下級怎樣做是對的。有一些管理人員坐在上面總是挑剔下級哪里哪里做得不對，或是橫加指責一通，卻不能告訴下級如何做會做得好、會不犯錯誤。

　　作為下級最怕的就是上級不給你意見，也不告訴你做的對與不對。我就見過這樣的領導，你向他請示工作時，他一句話就給你槍斃了�？捎终f不出只所以然來，最后給你一句方正我就感覺不對，就是不行。這樣你肯定是滿頭的霧水。

　　當你指責下級做的不正確的時候，應該能說出不對的理由，同時又能給出正確的指導，使下級不再做錯，這時即使你指責他他都會高興地接受，因為畢竟他學到了正確做事的方法。

　　建議：當你不具有指導下級的能力的時候，最好不要去指責下級�；蛘f當你指責下級的時候就要同時給予下級一個正確的意見。作為領導就需要能力和水平一定要比下級略勝一籌。

　　表揚與批評——表揚比批評更重要

　　批評是管理中不可缺少的一項管理內容，上級對下級的工作不滿意、或是下級做錯了事情上級提出批評也是很正常的。問題是要學會批評，要使批評產生一種動力，而不是使對方泄氣，更不能產生消極的情緒。這就需要批評時要掌握批評的技巧。要注意批評時要有理有據、要實事求是、要講究場合、要以理服人，要使下級被尊重的心和人格不受到傷害。

　　一次我到一家酒店去培訓，我出了一道題“什么叫總經理”。我的本意是說總經理的職責是什么?結果我看到這樣一份答卷，總經理=總不講理。我在課堂上不好討論這個答案。培訓后他們告訴，在總經理面前就是鴨子和雞親嘴，一個嘴大一個嘴小，沒有理可講。你想這樣的批評能有什么好的結果呢?

　　表揚是對下級工作的一個肯定，使下級感到他做的事情上級是看到的。他既是肯定了這位下級又是為別人樹立了一個榜樣。依據人的需求理論，這也是受尊重的心理需求的一個滿足。應該說，正確的表揚，特別是大張旗鼓的表揚，就是向大家明示你在倡導什么、支持什么?!

　　在長期的管理工作中有這樣一個謬論，就是：成績不說跑不了，問題不說不得了。實際上這就忽略了表揚的積極作用�！兑了髟⒀浴分杏幸欢物L和太陽的寓言，就是說風越是猛烈地吹，人就越要裹緊那件羊皮襖，而太陽公公一出來，天氣熱了，人就自然地脫掉了那件羊皮襖。所以作為領導要學會表揚，在某種程度上表揚比批評的效果更好。

　　建議：表揚是沒有成本的激勵。即使要批評下級，也要在批評下級的同時，也要先尋找一下在這位下級的身上有哪些方面是應該肯定的。在肯定優點的同時再提出批評，批評之后又要給予努力的方向，給一些鼓勵，這才是正激勵。也有人把這種方法比喻為“三明治批評法”。

　　獎勵與處罰——獎勵比處罰更重要

　　在管理工作中離不開必要的經濟處罰，施以必要的經濟處罰也是有效的管理手段之一。但是，俗話確說，“獎懲、獎懲”，就應該是“獎勵”在先，“懲罰”在后。目前，有很多企業一味地經濟處罰，但是卻沒有必要的獎勵，這樣就難以服眾。

　　無論獎勵也好，處罰也好，首先要先立下章法，然后再去執行，這樣獎罰才有依據。絕不可以先處罰再定章法，這樣就會使人感覺不是依章管理，而是人治管理。

　　經濟處罰時不要信口開河，像自由市場一樣漫天要價，要按規則和既定的處罰標準的來處理。要使員工真實地感到“制度面前，人人平等”，而不是因人而異。清代官箴中有這樣一句話，民不服吾能，而服吾公，就是這個道理。

　　經濟處罰時應該是，首先由犯了錯誤的員工的上級找員工談一次話，讓員工知道自己違反了制度，應該受到經濟處罰。使員工明白不是上級和你過不去，而是你和制度過不去，這樣就不會形成上下級之間的個人矛盾了。

　　為了使經濟處罰有實際的效果，起到教育的目的，應該是發現問題就指出來，而不是秋后算賬。有的企業，員工違反了制度沒有人指出來，等到發工資了，員工才發現工資中有一張扣款單，這樣就起不到幫助人、教育人的目的。

　　在實際工作中，有些管理人員認為“一罰就靈”，把“罰款”掛在嘴邊上，這是很令人討厭的，也會給員工造成一種壓抑感，不利于人的潛能的發揮。

　　“鯨魚哲學”提示人們的，要學會關注別人做得正確的事。而不要像貓捉老鼠那樣，專挑別人做錯的事。要學會不斷地發現下級的優點，適時地表揚和獎勵那些表現優秀的下級，這會“越獎越勇”。

　　要營造這樣一個氛圍，那就是融洽的人際關系和愉快的工作環境;培養員工的自我成就感;鼓勵先進，樹立良好的風氣，不斷提高業績;提升管理者與員工雙方的精神力量。而不是人們整天的提心吊膽，擔心發薪時看到經濟處罰單，反之是人人在爭取獲得獎勵。

　　建議：作為管理者，每年你應該做一次統計，用罰款與獎勵的金額做一下對比，看那個數字大，就知道你的管理處于一個什么水準了。罰款多的部門，不見得就是管理的好，工作效率也不見得高;反之，適當的獎勵，員工心情舒暢，管理者也同樣心情舒暢，業績還會明顯的增長。

　　服務與控制——服務比控制更重要

　　控制是管理活動的五大職能之一(計劃、組織、控制、激勵、領導)，管理者要從管理的角度來控制一個事物的起因、發展及結果的全過程。如對員工的活動進行監督, 對資產、經營活動的監督、對質量全過程的控制等等。其目的是使企業能夠按照確定的那個目標與方向健康地發展。但是在實際工作中，人們往往忽略了上級為下級服務的職能，嚴重的是形成了控制與被控制之間的矛盾。

　　管理本身就是服務，管理者的責任就在于確定企業的奮斗目標，同時為員工提供一個實現目標所需要的條件，所以在實際工作中服務比控制更重要。

　　早在20幾年前，我就在酒店提出了“三服務”的觀點，即二線為一線服務、領導為員工服務、全員為客人服務。要通過上級對下級的尊重，為下級辦實事，當好下級的后勤，為下級服好務，使員工認同了企業、認同企業的文化，這才能形成一個合力。

　　要在和諧的工作環境中做好控制工作，這樣控制的作用就能更好地發揮。企業要與員工形成一個利益的共同體，這樣就會使員工感到他不是在給別人干，而是在給自己干，這樣控制與被控制的關系就不是勢不兩立了。

　　服務中體現控制這是最好、最有效的管理方法。酒店業是一個勞動密集型的行業，也是直接面對消費者，質量控制難度較大的行業。全天候的營業，一個環節緊緊套著另一個環節的服務鏈，單靠人為的控制是不夠的。比如值夜班的員工下班得不到休息，上夜班就要打瞌睡，單靠檢查和處罰就解決不了問題，管理者先要解決下夜班員工的休息問題，這樣出現問題的機會就會少多了。

　　建議：作為一名管理者，在自身行為上，要時時提醒自己是管理者，但在工作中，也要時時提醒自己，要想讓員工全身心地投入工作，首先要想到你能為下級做些什么?也要知道下級需要你做些什么?你提供的服務多了、好了，控制工作就順暢了。所以，控制要體現在服務的過程中。

　　樣板與制度——樣板比制度更重要

　　絕大多數的企業都有一套完整的制度，可這些制度基本上都是些文人閉門造的車、或是照搬照抄一通的產物。制度定完了，大多都是寫在紙上，或是放在柜里掛在墻上，束之高閣，給上級檢查或參加評比充門面用的，符合實際或真正應用的并不多。

　　我不反對建章立制，應該做到有章可循，這也是為企業的運行定了一個規矩。但是關鍵的問題是能否做到實實在在地遵照執行?

　　有制度并執行制度是重要的，但不可忽視的是管理人員的帶頭作用�，F在有很多的怪現象，制定制度的人往往就是破壞制度的人。這樣就使得制度蒼白無力了。

　　俗話說，榜樣的力量是無窮的、含破嗓子不如做出樣子、上梁不正下梁歪，都是說明這個道理的。作為管理人員一定要做到，要求員工不做的自己首先不做;要求員工做到的自己首先做到。在關鍵的時刻、在困難的時刻，都能看到管理人員的身影，那還用你拿著制度去約束員工嗎?所以單靠制度管人是不夠的。

　　你是一名管理者，你在時時刻刻地監督員工，實際上員工也在時時刻刻地監督著你，只是你監督可以行使權勢

　　我在工作中常常說，很多的制度就是我寫的，起碼也是我簽發批準的。但在工作中，別說是員工，就連我都很少看那些制度。大家不看制度，看得更多的是他身邊的管理者。管理者就如同一面鏡子，鏡子光亮平整，員工就照著你做的樣子做，做出來就不變形。鏡子不平就是哈哈鏡，員工工作就一定變形。

　　建議：打鐵先要本身硬。要做一名合格的管理者，首先學會以身作則，首先要能當好一名員工，做不到這一點，干脆別當管理者。當你還做不到的時候，就不要說那些只能給員工聽的漂亮話，這樣負面影響會更大。

　　留人與招人——留人比招人更重要

　　企業的“企”是“人”與“止”的組合。“止”可以理解為“止住、止步、停止、禁止”等等，就是說企業中的人要能呆得住，這才叫企業，不然就叫自由市場。

　　現在企業特別是服務業人員的流動率比較高，很多單位為招不到人、養不住人而發愁。整天在研究招聘的問題，但是研究留人的問題卻很少。我認為，留人比招人更重要。

　　在企業開業當初，招人是主要矛盾，那就是需要什么樣的人?在哪里招人?如何吸引人來?人招來了留住人就是主要矛盾了。我們應該最大限度地為員工創造一個個人發展的空間。要從物質需求和精神需求兩個方面來培養人、感召人、激勵人、用好人。使員工認同企業，與企業同甘苦共患難。

　　我曾經同員工談過多次，我問他們為什么要走?福利待遇、工作崗位都是你們來之前就談過的，你們是認同的，可為什么要離職?他們說就是工作環境和氛圍不好，工作不開心。這就需要我們改進工作方法，從人性化管理的角度來思考問題。

　　人力成本的問題，很多的企業只考慮直接的人力成本卻忽略了間接的人力成本。一個成熟的員工和一個新上崗的員工給企業所創造的價值是不一樣的。就以酒店為例，一個沒有經過專業訓練的員工，服務質量就無法保證，工作效率就不會高，對設備損壞的幾率就要多，有的還可能出現人身傷害。新員工完全會因為服務不當而得罪了客人，使企業的效益受到影響。一個新員工雖然工資不高，但他所造成的間接成本是不顯性的、是無法估量的。據國際上有關機構的測算，更換一名員工的代價是3,000--5,000美元，更換一名管理人員的代價是20,000--35,000美元。一位世界著名的飯店管理大師這樣說過，留不住員工就留不住客人。要想企業生意興旺，首先要讓員工心氣興旺。

　　建議：在計算人力成本的時候，不要忘記計算間接的人力成本。留住員工才能生意興隆。還有，告誡那些只知道降低直接的人力成本，卻不知道浪費間接的人力成本的人，如果能拿出間接的人力成本的一部分反饋給員工，就不至于使員工流失，他們所創造的價值會遠遠超過你所投入的那部分工資，這才是筆小投入大產出的盈利賬。

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