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管理者應該如何給下屬分工
在不少企業和部門中，常常會不絕于耳的聽到員工私下抱怨，“這工作干的真郁悶，累的累死，閑的閑死，也不知這領導是咋分的工。”現在不少企業的領導就是抓住有些人任勞任怨的特點，故意把一些吃力不討好的工作給那些人，第一，省事，反正你不會有情緒;第二，不會引起你與他之間的爭吵，反正你是任勞任怨;第三，事情辦砸了也有你給他墊背，你還敢怒而不敢言。
調查和試驗的結果表明，員工工作不公平感的產生與個人的主觀判斷有關，也與績效的評定有關。不同的評定辦法會得到不同的結果。而最好的是按工作成果的數量和質量，用明確、客觀、易于核實的標準來度量，但這在實際工作中往往難以做到，有時不得不采用其他的方法。為了避免員工產生不公平的感覺，企業往往采取各種手段，在企業中造成一種公平合理的氛圍，使員工產生一種主觀上的公平感。
應對：重設計巧分配
企業的任何一種管理活動都必須由以下四個基本要素構成，即：由誰管?管什么?為何而管?在什么情況下管?如果簡單地把管理理解為計劃、組織、指揮、協調和控制這些活動的總稱的話，那么管理就成了一項項具體的活動而失去了它統一的實質。
管理應該是反映管理活動的一般的、本質的特征，即追求效率。而企業管理中，領導對工作的“分工不公”則直接影響甚至危害到“管理效率”。因此，企業化解管理中“分工不公，分配不均”的現象是順勢而為，時不我待。
要“忠誠”先“公平”
由于人通常都站在自己的角度、用自己所持的公平標準去評判，自然就會影響評判結果的公平性，進而常常會產成不公平感。所以，很多企業的員工產生不公平感是很正常的。當對于公司整體來說是相對公平時，就需要有一定的胸懷，換位思考，不要盲目攀比，不要過高估算自己的貢獻和作用，壓低他人的付出，要有全局觀。
員工是否對公司忠誠，首先公司要從自身找問題，自己是否給員工良好的發展空間，是否讓員工感到公平。企業應始終相信技能是靠人來培養的。給員工公平感，公司也要用相關的制度來實現。
例如無論是什么職位，只要是一個員工到公司來都要從零開始，這種制度自然就讓人感覺公平。特別是對待員工的承諾是否能兌現，當員工看到公司的這種公平，他自然就會對公司忠誠。
重設計巧分配
由于公平是相對的，但企業也應力求做到相對公平，注重在分配工作上結構設計的科學性、公正性和透明性，使公平的等式在客觀上是成立的。工作內容要考慮到員工的愛好和特長。要事先對每一個員工的才能結構有一個比較清楚的認識，管理者要注意觀察員工的工作情況，通過工作輪換，了解其才能結構，要從“這位員工能做什么”的角度來考慮問題，合理利用揚長避短。
工作的目標應具有一定的挑戰性，這樣才能真正激發員工奮發向上的精神。根據“成就激勵的三種需要理論”判斷，人的成就需要只有在完成了具有一定難度的任務時才會得到滿足，如果把一項任務交給一位能力遠遠高于任務要求的員工做，他會對該工作越來越不感興趣，越來越不滿意，積極性下降。正確的方法是把這項任務交給一個能力略低于工作要求的員工，讓他可以通過思考努力，得到目標。而這種機巧的工作管理分配設計，則是必要的管理運用手段。
疏導與報酬并重
管理者工作中是否公平，直接影響員工的公平心理和工作積極性。有效地對員工疏導，平等地對待每一個員工，公正地處理每一件事情，是管理者必須遵循的原則。員工的情緒與企業的效率息息相關，只有了解員工的真實想法，才能管理好員工，激發員工的工作熱情。
開設暢通無阻、無處不在、安全有效的對話管道，是讓員工貼近企業的有效方式。在工作中運用這些策略，可以增強員工的榮譽感，不傷害員工的自尊心，使員工心服口服，并起到激勵、鞭策員工的作用。
同時，企業應建立科學的薪資體系和激勵機制，建議薪資保密、激勵公開。因為薪資通常是根據崗位、技能、學歷、資歷等客觀因素設定的，只能是相對公平，但應多運用獎勵措施。一是獎品必須能在一定程度上滿足員工的需求;二是獎勵的多少應與員工的工作業績相掛鉤，可以通過按績分配，效益分享，按勞分配，目標考核法等。
放大認同培訓
員工是否感到工作中的公平，不僅來自于對領導和管理的認同，最終取決于他對企業是否認同。重視企業文化的教育，新入職的員工、老員工和中高層人員，無論這個人才處在什么地位，企業文化課程都是不可缺少的。將企業文化也利用制度延伸下去，表現在每個員工的每件事情上就是對認同感的放大。
此外，通過教育培訓，增強員工自我激勵的能力。一般而言，自身素質好的人，自信心和進取心就強，比較注重高層次的追求，因此，他們比較容易自我激勵，表現出高昂的士氣和工作熱情。
通過思想教育，樹立崇高的理想和職業道德，可以幫助員工正確地認識自身的價值，從而積極工作，勇于進取;而專業的技能培訓，可提高員工的工作能力。
進取心和個人業務素質相互促進，強烈的進取心會促使員工努力去掌握新的工作技能，而良好的工作素質使一個人有較多的成功機會，成功及由此而帶來的心理滿足的體驗又會促使其在事業上升到新的高度。
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