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如何做好年度人力資源規劃
什么是HR的計劃?人力資源部做什么?2018年的夢想是什么?要做很多項目，列了一堆東西，這是HR的計劃，更多是站在個人角度做的。最難做的是HR的規劃，站在公司的角度、站在老板的角度來看這個公司，公司的HR到底要做什么，這里一個很核心的點，我們要從公司的業績發展，從公司業績目標實現來做這樣的規劃。下一年度我們的人力資源要做哪些事情、從哪方面出發，都需要從業績實現目標來出發，這是最核心的東西。
1每一個HR的使命
我在很多場合都講過這樣一個概念，人力資源的核心價值在于要讓公司達成業績目標。如果工作不是圍繞這個來做就是有問題的。
一個公司業績目標實現有兩個指標：一個是收入，一個是凈利潤。
今天整個大環境，不再像過去不停燒錢，要快速作出流水，這是每個公司的使命。一個好的公司使命是持續不斷貢獻利潤。這是HR規劃的核心點，每個人力資源第一個思考點是你的定位，要從公司整體業績角度來出發，去設計公司人力資源到底要做哪些事情。
人力資源的規劃大概包括幾個核心的東西：
1公司組織結構是否需要變化。
事實上很多公司在這方面變化并不多，我要跟各位講的是這個組織變化不是理所當然的搞一個阿米巴，或者是搞一個所謂的項目制小組模式，更多的時候是要跟公司整個業務變革對接，傳統的業務如果做得很好利潤也不錯，組織結構為什么要變革呢!
但是當你發現現在的業務流水在下滑，業績在下滑，整個公司營收增長并不好，這時候就需要調整組織。組織的前提是公司業務模式的變化。
公司里人力資源變化的核心是招聘，對于任何一家公司來說，完成一個業績指標最核心的是必須有足夠的牛人，與之相對應的是現有的人力資源團隊，能力能不能符合未來的需求，這就要開始進行一個牛人獵聘。今年看到一個好的牛人，晚點入職沒有關系，但是要提前看，對于公司來看人才永遠是稀缺的，只要有了牛人不管什么時候都要把他拉進來，否則組織變化很難。
2公司激勵模式變化
有的公司年底調薪幅度不夠，導致整個公司里員工流失率很高，你要看一下前兩年是哪些人員流失了。如果是一般的員工和業績不好的員工流失了不可怕，可怕的是已經在公司做了5年以上，業績特別好的人離職了，說明你的薪酬激勵政策出了問題。
3、關于人才的培養
3一份工作，至少三年才能了解其中樂趣
我們在做年度HR規劃的時候有一個很大的量，為下一年度的整個人才培養要做好相對應的機制，比如儲備干部的培養，核心技術骨干的培養等對于每個公司而言都很重要。
4企業文化建設
今天一個公司想要創造好的業績，非常致命的因素是整體的戰斗力執行力�？赡芄具^去請了很多人講這個課，我想告訴各位這個課講不講沒多大意義，更多是公司整體機制和文化的問題。
2怎么來做規劃?
規劃的時候有幾條，最核心的是首先要對公司業務的預測非常清楚，你要知道未來我們的業績要實現到什么結果，這里面最難做的不是僅僅知道數據，知道一個數據其實很簡單，最難做的是我有什么辦法能實現這個業績。在人力資源方面有什么辦法，這是最難的動作。這個問題我認為是重中之重。
第二你要對現有的人力資源情況進行評價，并不是梳理現有人力資源的制度流程，而是對現有各個部門人員的實際工作水平和工作狀態收集整理，看看到底能不能滿足工作要求，不滿足要求才會有后面的動作。
第三個動作是開始進行整個關于人才培養，包括整個獵聘，從人員數量質量上滿足整個規劃。
第四是機制、薪酬等等問題。
做規劃最重要的事情是必須要懂業務。
第一個是要知道公司的業務是如何構成的，銷售是什么，財務是什么，市場是什么，研發是什么，產品是什么。
第二個是必須要懂業績實現，在做人力資源規劃的時候必須要懂這步，這步特別難，你要知道用什么樣的招能保證公司的業績實現，有哪些關鍵動作，否則就很難。
3如何有效規劃?
1規劃的第一個動作是業務預測
我們要對2017年整個業務情況進行預測，到底公司下一年度總體業務目標是什么，各個產品線目標是什么。
首先要從現在的人效開始，你要分析現在的狀態是什么樣的。假設是一個制造公司，你的人均產值可能只有60萬，這是偏低的，很多制造業的公司人效比較好的話可以做到120萬左右，好的可以做到170萬以上。這樣的公司就特別賺錢，當你公司人效比特別低的時候，可能你的人均產值不高，人均利潤也不高，公司發錢的能力就會弱一些。不同的行業人效比是不一樣的。但是一個人創造的人均毛利數量跟公司有關系，如果說一個公司的人均毛利數量跟工資比起來做不到五倍以上的話，那這個公司就很難活下去了。
當你分析完人效之后，你就明白人均產值在行業中處于什么樣的地位，哪些因素決定人均產值低呢?
有兩個因素：
第一個是產品做得不好，導致的結果是客戶在買單的時候完全是靠營銷手段來做的，而不是真正靠產品本身的質量，這時候你發現產品價格上不去。
第二種是運營能力不夠，有產品賣不出去。
這兩個因素合在一起是最致命的。你要看2016年公司現狀是什么，各個部門的業務情況，各個產品線增長和降低的情況，然后還要看行業競爭對手，目前為止其他家競爭對手收入利潤增長的如何，如果發現對手在增長你在下滑，說明問題已經很嚴重了。
我們增長空間在哪，未來2017年增長空間是什么，預期收入在哪里能實現，這是最重要的，如果能把這個實現的話，你會發現新的一年中年度目標到底是什么，依據什么樣的東西能實現，要做的動作是在2017年的時候，要把整個業務的目標，包括需要實現的策略進行系統分解和實踐，如果沒有這個動作的話，人力資源規劃是搞不定的。
很多公司HR都離業務端比較遠，都是看看別人怎么講，業務部門做了個規劃只是看看。很多公司的總經理和老板，對HR來參與這部分都是很排斥的，業務部門在寫述職和業務目標，做完了之后HR不參與，都是總經理領著副總在做。里面有一個核心的動作，我們可以起到一定的作用，我們可以提供一些好的工具和方法讓他做得更精準。
很多業務部門在做2017年目標和規劃的時候，他們用的方法其實也比較簡單，就是大家一起列出一個目標。很多時候這樣做出來的結果，跟之前做的東西沒有本質區別。為什么很多公司年初的時候寫了一個信心滿滿的目標，到年底的時候搞不定，為什么?原因是人還是那些人，方法還是那些方法，跟去年沒有本質的區別。
按照產品來分析是年度運營規劃的核心，我不考慮業務部門的情況，我只考慮各個產品線的情況，我要看一下各個業務條線下一年度目標里要實現的時候，從產品的角度和從客戶角度一起來做，然后深入分析。這里面最重要的問題是我們要花很多的時間去研究到底有什么樣的策略和方式能實現這樣的目標，現在的產品線到底做得好不好。
一定要在年底花時間把這個問題討論清楚，之后我們才能知道下一年度的目標是這樣，而這幾個動作是大家一致同意的，這時候我們的動作才有意義。當你知道下一年度的目標，才能有下一年度的動作。當你知道下一年度工作計劃的時候，馬上配套的就是編制，為了要實現這樣的目標需要配置什么樣的人，幾個人能做完，然后就會生成編制計劃。根據編制計劃我們的招聘計劃也可以出來，這中間還要做一個動作，就是我們要去基于現有的人力資源盤點去定具體的招聘。
編制的第一步就是對每個業務要非常清楚，第二是對崗位配置要特別清楚。我相信很多HR都知道但是一直沒有抓到重點的問題是到底這個部門需要什么樣的人?如果你不是特別懂業務的話，往往部門需要什么樣的人你不清楚。研發需要多少人，需要什么樣的人，當你對研發的流程和結果要求不清楚的時候，你會發現部門給你報的東西你無法評價，要求HR懂業務就是這個原因。你必須懂得業務部門中要實現這樣的業績必須需要什么樣的人。
人力資源有一個很大的挑戰，我們必須花時間和精力對各個業務線、各個業務部門的業績實現要特別清楚，只有特別清楚的時候才能知道到底什么樣的人支撐起來才能夠去完成這樣的業績。這是人力資源未來幾年之內對HR的基本要求，大家必須對業績實現要特別熟，對崗位也要特別熟，之后下面才到具體的招聘。
你一定要思考的問題是，到底哪些人員能夠為這些業績創造價值。第二點是要找到在公司里不可或缺的核心崗位是什么，哪些崗位是必須到位的。
2我們要做的人力資源規劃就是牛人的獵聘計劃。
你要定出來找哪些人，很多時候都是按照業務部門的需求來報，業務部門經理的水平對人力資源的理解和感覺并沒有那么強。HR一定要和業務部門一起做，當你特別了解業務的時候，跟業務副總討論現在每個人的情況，他們業績實現情況，未來的產品線怎么搞自然而然就知道需要什么樣的人，知道需要什么樣的人再來評估現在的狀態，下一步我就知道幫他招什么人。
在公司里20%的員工是HR關注的要點，他們是核心人員，是人力資源重點要做的，這是牛人獵聘的東西。首先要確定有哪些崗位，下一個動作是確定標準。
牛人的標準有兩個，一個是必須有非常好的專業悟性，在他做的這個職業里必須要有特別好的悟性。第二是找智商特別好的。我們今天招聘都需要這樣的人，最好用的人是一類具有一定的經驗，同時具有非常好的專業悟性，這些人上來就可以用。第二類人員是可能沒有工作經驗，但是悟性特別好智商特別好的人。你要給老板準確的報出來下一年度招哪些人，什么時候入職，需要什么條件，達到什么要求。
3干部的培養方案
整個公司里現有的干部團隊戰斗力沒有提升，未來公司業務變革很難，原因就是現有的干部梯隊自己就有問題，他們的水平決定了整個公司的戰斗力。我們需要進行一個干部評價，這里面怎么來做?要研究現有干部水平是什么樣的。
HR一定要花時間去研究一家公司干部能力情況，平常工作的時候可能有一些交流，看他們業績報告也可以知道，年度述職是最好的了解渠道，對每個人的管理能力、價值觀進行評價，我們評估干部的時候有四個維度，一個是業績的維度，第二個是管理能力提升的維度，第三個是個人價值觀，第四個是個人工作態度。四個維度進行干部綜合評價，對干部有一個整體的摸底，你要研究未來一年公司的業務發展，我們還要有一些新設機構，有一些新的業務部門，如果發現公司有連續兩年業務下滑的情況，我們就要對干部進行調整，我們有兩個方案，一個是人員調整的方案，二是對干部進行培養，最重要的是儲備干部，這是各個公司老板比較頭疼的，大部分公司老板“土八路”比較多，能力比較差，如果沒有系統訓練不行。
我們對干部要有系統的培養方案，這里面最基本的是先把儲備干部做好，首先你要選出來誰是儲備干部，有部門推薦，也要看個人意愿，拉出這樣一個清單之后，然后規劃相對應的培養方案，我特別提示干部的培養方案不是請老師講幾堂課就行了，這是一個非常嚴密的工作，這里面你要培養的是管理意識管理工具的掌握，第二是建立一個班級的群，這個好處是大家會有一個班級歸屬感，這是干部訓練的一部分。特別重要的是關于價值觀遵從的部分，大家的思想工作要強化上去。
這個工作只要做兩級就可以了，一個是儲備干部的訓練，一個是現有的中高層干部。分別做成不同的課程分別組織，儲備干部可以搞集訓的方式，現有的干部做定點培訓也是可以的。目的只有一個，就是讓現有的干部團隊有提升，這是大多數老板關心的問題。
4做的規劃是核心骨干員工有了獵聘還要有培養。
公司的核心人才，比如研發人員、銷售人員，當公司很大規模的時候，如何批量快速成長和培養也是一個問題，不能完全靠招聘，現有員工二級的多，我怎么能夠在半年或者一年之內快速把他催化到三級，這中間就需要你有一系列的動作，需要我們花時間去研究員工級核心培養。
干部的培養更多是有些課程，更多的是要有組織行為。對于員工就是系統的課程，我們很多公司也在做，但是做得效果并不好，原因就是因為員工培訓對崗位了解不是很清楚，我也特別提示各位，這么多年我的感受是，如果你自己沒做過管理者，而你的高度不夠的時候會發現，到底什么是管理，基層干部上什么課程你是不清楚的，如果你不是高層管理者，對高層和中層上什么課也不清楚。
我們把課程清單列出來之后，你要聚焦最核心的崗位，核心崗位就是銷售、研發團隊、生產團隊，根本不同類型的公司略有不同。哪個崗位人數最多就培訓哪個，以這個為核心來做。
有了這個培養方案之后，下面對應的是做預算，招聘的預算比較簡單，大概就是招聘廣告的費用，還有獵頭費用，最難的是培訓預算，很多公司行業警惕度不是很高，培訓費用很少，怎么在有限的培訓預算下完成這些培訓?自己開發。
5要規劃的是整個HR項目。
到底下一年度需要做什么。我不建議HR做很多項目，如果做很多項目最后一個都干不成，很多HR都是列了很多，組織結構變化、薪酬績效改革、文化也要搞，最后一個都搞不定。我們要準確預測一下，如果僅僅是HR自己操作的事還好做。
但如果我要上一個薪酬績效就麻煩了，因為有很多跟業務部門交叉的地方，這中間沒有半年是搞不定的，一個項目就要用半年的時間，跟業務部門之間有大量的溝通，要考慮人力資源的人數和公司規模列出來，之后你一年發動的項目不要太多，而且要聚焦老板所要關心的，也是聚焦公司最核心的項目，大概有幾個方向：
一個是公司薪酬績效的改革，公司績效變革怎么做才有意義。
第二個做的是組織結構的變化，公司組織模式是不是允許新的變化，能不能讓有想法的人沖到一線去做，能不能允許一些新的事業部。我比較推的項目是公司組織文化的落地，我一直在思考到底怎么去做，原來做得不多，過去是列一些基本的東西，后來發現它也有套路，第一個是圍繞價值觀的統一，然后進行一系列的動作，在公司里大家要有激情，要有責任感。
圍繞這兩點公司要做什么活動訓練這樣的激情，能夠看出誰有這樣的激情，怎么調動激情。我總結了幾個動作，首先是把公司理念梳理清楚，列出來之后就要延伸，把這個理念變成具體的方法。
首先我們要有激情，怎么能有激情?要自己溫暖自己，要學會影響別人，你可以把激情做一個解釋，然后把每一個維度下面對應的計劃寫出來。公司里要學會溫暖別人，我們要創造這樣的氛圍，比如一起走一趟戈壁，途中互相打氣。
HR的項目里除了薪酬、文化、e-HR項目可以去做，有些項目不建議去做，比如搞一個勝任能力模型的項目，這個是偽項目，做完之后根本沒有用。比如我搞員工發展通道、任職資格，這個有意義。所以我們做項目的時候必須要特別清楚地知道可控性，做HR關鍵的一條是你的專業水平決定了你做什么樣的項目，有很多人跟我說想做這樣那樣的項目，其實很多需求都是偽需求，都是HR自己想出來的。
當對HR專業度不是特別熟的時候，提項目的方向就會有問題，原因是你專業度不過關，如果專業度特別過關的時候，列出來項目就會變得很容易，我非常清楚的知道自己哪塊需要什么問題怎么處理。
HR在做業務規劃的時候，第一條就是要懂業務，當你懂業務的時候，你就知道在一個公司內部到底這個業務怎么去實現。第二個是必須要懂專業，一定要對整個HR專業模塊操作部分特別熟，很多HR這方面都比較弱，每個HR在年底的時候趕快去學習，因為你不專業的話，未來在操作這些模塊的時候就沒辦法落地，最后也不能為自己的職業生涯加分。整個動作老板的配合很重要，所以你要跟老板交流未來一年是如何規劃的，你應該如何配合他做。
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