供應鏈管理成功案例探析

供應鏈管理成功案例探析

　　供應鏈管理，使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終客戶的的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均能高效率地操作，把合適的產品、以合理的價格，及時準確地送達消費者手上。那么，下文是小編為大家分享供應鏈管理成功案例探析，歡迎大家閱讀瀏覽。

　　案例一：豐田汽車精細流程

　　從時間及空間上，重新規劃企業的運作流程，以提高客戶滿意度，是企業目前的緊迫任務，要么重構，要么被淘汰，企業已經站在精細供應鏈管理的十字路口。日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離為95.3km，日產汽車公司總裝廠與零部件廠的平均距離為183.3km，克萊斯勒公司為875.3km，福特公司為818.8km，通用公司為687.2km。從各大汽車公司總裝廠到各零部件廠的平均距離可以看出，合理的布局起著十分重要的作用。豐田汽車公司這種平均距離近的優勢，充分地轉化為管理上的優勢。該公司的零部件廠家平均每天向總裝廠發運零部件8次以上，每周平均42次。美國通用汽車公司零部件廠的發運頻率僅為每天1.5 次，每周平均為7.5次。顯然，日本汽車公司的平均存貨成本要低于美國汽車公司。由于豐田公司的零部件協作企業離公司總裝廠相距較近，這給各企業管理人員、工程技術人員之間的相互溝通帶來便利。豐田公司總裝廠與零部件廠人員年平均面對面的溝通次數為7236人/天，通用公司為1107人/天。豐田公司這種頻繁的人員交流為總裝廠和零部件廠的充分溝通和協作創造了條件，便于雙方解決在新車型開發、技術改造和生產中遇到的問題，從而加快新產品開發、提高產品質量，并降低經營成本。

　　當運貨卡車還未到達工廠大門之前，安裝在車上的基于衛星全球定位技術的移動數據終端，很快將卡車即將到來的消息傳遞到工廠的計算機系統，同時下載指令指引司機到正確的卸貨區。當卡車駛入工廠大門時，計算機系統自動記錄下所裝貨物的品種和數量，并使得零部件恰巧在需要時的前幾分鐘就到達裝配線上……豐田汽車還通過信息的實時溝通，實現了零庫存的目標。

　　精細供應鏈管理創造了豐田汽車稱霸全球汽車行業的神話。

　　案例二：中國石油電子商務

　　石油石化企業的物資采購管理體制形成于計劃經濟時代，采購管理存在4個方面的不合理：首先是物資采購業務流程被拉長，環節增多，效率低下，為中間商層層加價、從中牟利創造了條件;其次，同類物資 由各地區公司自行采購，不能形成批量優勢，被供應商各個擊破，造成效益流失，在進口物資采購中，國際市場上少數占據主導地位的供應商在應對中國石油各地區公司時，往往結成價格同盟，抬高價格;再次，在買方市場中，由于供應商各種銷售手段無所不用其極，采購中容易造成暗箱操作，產生腐`;同時，石油石化物資采購往往數量大，動輒數千萬元、數億元乃至十多億元的資金占用，如采用傳統方式采購，資金周轉緩慢，效率低下。因此，運用現代信息技術，變革物資采購管理體制和業務流程，達到降低成本,提高公司整體效益，進而提高公司價值的目的，是中國石油的內在需求。

　　建立電子商務網站，通過電子商務整合內部物資采購與產品銷售業務，對提升整個中國石油管理水平也有著重要意義。首先，作為一家脫胎于傳統國有企業的國際上市公司，中國石油需要引入國際大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此時，國際知名的大石油公司普遍采用了電子商務的手段，對其采購和銷售業務進行更高效的管理，收到了良好的效果;其次，中國石油的油氣操作成本要降下來，采用傳統手段，在生產領域里降低成本的難度越來越大，需要找到降低成本的新途徑，而電子商務可以有效地整合物資采購與產品銷售業務，改造管理和運行流程，減少中間環節，堵塞漏洞，在采購中享受批量優惠，從而達到節約成本的目的;第三，中國石油率先在石油行業開展電子商務，在業務計劃、選擇戰略合作伙伴等方面率先完成，能夠搶占行業的市場先機。

　　建設中國特色的供應鏈信息處理通用平臺、實現供應鏈的電子商務化，關鍵是企業在徹底轉變傳統管理和經營理念的基礎上，必須在流通領域及其相關領域切實做到信息資源共享。

　　案例三：戴爾公司

　　戴爾公司以“直接經營”模式著稱，其高效運作的供應鏈和物流體系使它在全球IT行業不景氣的情況下逆市而上。根據權威的國際數據公司(IDC)的最新統計資料，在2002年第三季度，戴爾重新回到了全球PC第一的位置，中國市場上戴爾的業績更加令人欣喜。戴爾公司在全球的業務增長在很大程度上要歸功于戴爾獨特的直接經營模式和高效供應鏈，直接經營模式使戴爾與供應商、客戶之間構筑了一個稱之為“虛擬整合”的平臺，保證了供應鏈的無縫集成。

　　事實上，戴爾的供應鏈系統早已打破了傳統意義上“廠家”與“供應商”之間的供需配給。在戴爾的業務平臺中，客戶變成了供應鏈的核心。直接經營模式可以讓戴爾從市場得到第一手的客戶反饋和需求，生產等其他業務部門便可以及時將這些客戶信息傳達到戴爾原材料供應商和合作伙伴那里。這種在供應鏈系統中將客戶視為核心的“超常規”運作，使得戴爾能做到到4天的庫存周期，而競爭對手大都還徘徊在30-40天。這樣，以IT行業零部件產品每周平均貶值1%計算，戴爾產品的競爭力顯而易見。

　　在不斷完善供應鏈系統的過程中，戴爾公司還敏銳捕捉到互聯網對供應鏈和物流帶來的巨大變革，不失時機地建立了包括信息搜集、原材料采購、生產、客戶支持及客戶關系管理，以及市場營銷等環節在內的網上電子商務平臺。在valuechain.dell.com網站上，戴爾公司和供應商共享包括產品質量和庫存清單在內的一整套信息。與此同時，戴爾公司還利用互聯網與全球超過113,000個商業和機構客戶直接開展業務，通過戴爾公司先進的網站，用戶可以隨時對戴爾公司的全系列產品進行評比、配置、并獲知相應的報價。用戶也可以在線訂購，并且隨時監測產品制造及送貨過程。

　　戴爾公司在電子商務領域的成功實踐使“直接經營”插上了騰飛的翅膀，極大增強了產品和服務的競爭優勢。今天，基于微軟視窗操作系統，戴爾公司經營著全球規模最大的互聯網商務網站，覆蓋80個國家，提供27種語言或方言、40種不同的貨幣報價，每季度有超過9.2億人次瀏覽。

　　隨著中國全面融入全球貿易體系進程的加快，激烈的國際競爭對中國企業提出了前所未有的挑戰。在信息化為顯著標志的后工業化時代，供應鏈在生產、物流等眾多領域的作用日趨顯著。戴爾模式無疑對中國企業實施供應鏈管理有著重要的參考價值，我們在取其精華的同時，還應根據自身特點，尋找提升競爭力的有效途徑。

　　案例四：德州儀器的供應鏈管理

　　美國德州儀器公司(TI)成立于1930年，是一家全球性的半導體公司，提供創新的DSP和模擬技術，以滿足客戶在現實世界中信號處理的需要。除了半導體之外，公司的業務還包括傳感器和控制器，以及教育產品。德州儀器公司總部設在美國得克薩斯州的達拉斯，在全球超過25個國家設有制造、研發或銷售機構，全球雇員約34,500多人，在2003年德州儀器的銷售收入達98.3億美元。

　　20世紀90年代以來，由于科學技術的進步和生產力的發展，經濟日益市場化、自由化和全球化趨勢，使得企業之間競爭變得越發激烈，各個企業面臨縮短交貨期、提高產品質量、降低成本和改進服務的壓力。德州儀器做為一家歷史超過50年，并且在世界主要大陸擁有制造和銷售中心的制造型企業來說，如何協調遍布世界各地的工廠的采購、生產和銷售，使他們能夠整合在一個架構之下，就可以像人體的各個部分一樣即時協調工作，這是首先要解決的問題。

　　德州儀器根據調查分析，在半導體工業中，全球化是獲得市場競爭力，提高市場份額和獲得商業回報的必然趨勢。然而，對分布在不同國家的生產制造部門的供應鏈進行有效的管理卻很難做到，這就使得管理者在開拓全球市場的同時要面對許多問題。同時，半導體行業的特點是制造流程復雜，供應鏈長，而公司正在從商品驅動性很強的業務向客戶定義型業務轉變以適應社會的發展，但是公司現有的供應鏈系統已經不能夠很好的支持這種轉變，必須對供應鏈系統進行改革，使公司能夠在世界范圍內將他的運營實現最優化，使得生產部門能夠提高對客戶的響應時間，同時縮短產品到達客戶的時間，降低產品的生產周期和減少庫存。

　　通過仔細的選擇和分析，德州儀器最終選擇了美商智佳科技公司(i2TechnologiesInc.以下簡稱i2)作為他們的合作伙伴，因為i2所提供的解決方案與德州儀器想要達到的目標基本一致。德州儀器公司利用i2解決方案開展了新的供應鏈管理計劃來優化全球的業務，這其中包括了：

　　①采購管理：包括支持多種貨幣、運輸成本管理、以及向多個供應商采購的多個訂單、計算、進行供應商業績分析等功能。

　�、谶\輸管理：包括交通工具租賃成本管理、運輸路線及交付狀態跟蹤等功能。

　�、蹅}庫/配送中心管理：包括計算機輔助商品貨位查找及分配、商品的質量檢驗、倉庫間商品調撥/配送等功能。

　�、軒齑婵刂�，支持多種成本計算方法;質量管理功能可根據銷售額和利潤自動進行ABC分類，支持商品的批次和保質期管理等。

　　⑤直接交付：指根據客戶的要求從供應商訂貨，并且供應商直接將貨交付顧客的過程。一個直接交付定單可以包括多個來自不同供應商的商品，可以將一個直接交付定單分成多個送貨單、多種定單狀態。

　�、扌枨蠓治鲱A測與自動補貨：能夠為缺貨的商品自動地產生配送調撥單或采購單，實現商品的自動補貨。

　　⑦財務系統，包括應收賬款、應付賬款、總賬、現金管理和固定資產管理等功能模塊。

　�、喙�應商關系管理等。

　　供應鏈成功改革后，使德州儀器的晶片加工、成組測試部門以及產品配送中心可以協調工作，即使是分布在不同的地區，也可以像在一家工廠一樣。這也就是我們常聽到的虛擬工廠的概念。

　　同時，也縮短了產品規劃周期和客戶訂貨交付時間�，F在德州儀器公司利用以天為單位的系統代替了他們之前以周為單位的系統，進而轉向連續規劃系統，這使公司能夠基于對企業在全球范圍運營的認識，為所有下屬公司根據銷售計劃制定工廠的開工計劃。并且對一些個性化市場的客戶需求做出最迅速的反應。同時，由于縮短了生產周期和簡化了生產流程，德州儀器公司降低了城本，這在經濟不景氣的時期是最大的收獲，找到了點“時”成金的方法。

　　采用i2的解決方案，使德州儀器公司降低了庫存量，并提高了對于市場預測的準確度，公司的規劃人員現在可以通過分析數據來做出生產計劃，而不是圍著數據轉，更好地集成了公司的物流和市場推廣部門。i2的解決方案還使德州儀器公司可以全面地了解其全球供應鏈的情況，真正將所有的生產分布統一到一個管理架構之下。供應鏈規劃方案為公司的規劃流程增加了制約管理，使公司能夠發現問題，并迅速采取措施解決問題。

　　采用新的供應鏈管理系統后，德州儀器公司進一步增強了其產品在國際上的競爭力，提高市場占有率，從而改善股東權益�！霸谖铱磥恚�我們能在實施i2解決方案后的第一年輕松收回2400萬美元的投資”，美國德州儀器公司供應鏈規劃總監莎麗·坦普爾對i2方案如此評價。據有關資料，2002年德州儀器的銷售收入為84億美元，到2003年，公司收入增長到98.3億美元，增長率達17%。2003年公司收益為12億美元，而2002財年還虧損 3.44億美元。

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