案例分析：網絡優化是供應鏈管理的基礎

案例分析：網絡優化是供應鏈管理的基礎

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　　年前，作為咨詢公司，歐麟物流在業務拓展上面臨著兩個挑戰，一個是業務層面上如何從一般的工程設計提升到戰略規劃上;另外一個是如何突破倉庫的四堵墻，將咨詢業務擴展到配送中心以外。很顯然，供應鏈咨詢就成為我們的必然選擇。但是什么樣的服務產品會成為國內企業未來最迫切需要的?我們不得不將眼光放到亞洲以外的美國和歐洲，看看我們的同仁在做些什么。

　　當時的美國，正進行大規模的產業轉移，外包業務方興未艾。美國的跨國企業站在戰略高度以全球視野來考慮其供應鏈結構，亞洲特別是中國成為產業轉移的理想之地。選擇外包商或者在中國建廠，已經脫離了簡單的全球采購或者一般意義上的選址，而是更具戰略性，其實質是構建一個全球性的供應鏈體系。所以“設計”供應鏈便成了企業發展中運營戰略的重要部分。決策者希望能夠清楚地知道“如果這樣……那么……的結果”!許多新的供應鏈的理論和策略正在被創立和實施中。而在歐洲，歐盟的成立導致了歐洲歷史上最大的一次供應鏈網絡體系的重構整合，我們的歐洲同行正忙于思考應當如何幫助客戶關閉地區性的配送中心。

　　與此同時，中國也開始以驚人的速度成為全球供應鏈上最為重要的環節，供應鏈咨詢服務的需求由此誕生。

　　供應鏈優化是物流咨詢的一次革命

　　站在咨詢公司的立場上，供應鏈優化咨詢所遇到的最大挑戰包括：

　　1.量化的戰略決策：供應鏈優化涉及到整個跨企業的合作伙伴，客戶的戰略決策的難點不僅僅是要說服企業自身的決策者，更重要的是能夠讓整個供應鏈上的合作伙伴理解供應鏈網絡優化的整合舉措具有長遠的戰略意義，用量化的結果告訴合作伙伴的利益所在，證明未來舉措并非零和游戲。咨詢公司如果僅僅提供文檔去描述客戶存在的問題或者定性地判斷重構方案的好處，客戶將不會接受這樣的成果物。

　　2.動態的戰略決策：在激烈變動的商業環境下，供應鏈網絡決策的可維護性極為重要。咨詢公司遞交的成果物是靜態的，無法反映未來瞬息萬變的商業環境中客戶所遇到的供應鏈新挑戰�？蛻舾�希望咨詢公司的成果物是一個架構精巧的數學模型，使其在商業環境變化后或者企業戰略變化后，仍能夠從中找到答案。

　　3.戰略方案的可操作性：供應鏈網絡優化咨詢既是戰略層面的咨詢，又與戰術層面的操作密切相關。不管是采購的集中化或者VMI/X-DOCKING/DSD等策略的實現，都與客戶具體的作業密切相關，客戶的資源或者供應鏈上的話語權受限，決定了客戶的實施過程不是快速和短暫的。咨詢公司和客戶必須找到共同的語言，在同一個平臺上去對話，才能確定合適的可操作過渡方案。而且客戶企業組織之間的對話和交流也需要一個大家都認同的平臺。

　　應對以上的挑戰就是供應鏈網絡優化咨詢業務的核心意義�？梢哉f，供應鏈網絡優化是物流咨詢的一次革命，改變了那種與客戶之間“一錘子買賣”的關系。一些有豐富工程咨詢經驗的物流咨詢公司，可以通過一個業界公認的標準決策工具，建立一個精巧的數學模型，在計算機里置信客戶現在的供應鏈運作狀況，并設計多種商業情景或供應鏈策略，用計算機模型來模擬仿真，按照成本最優或服務最優的原則去求得最佳情景。客戶也可以用此模型去模擬未來商業變化對供應鏈的影響。從長期的意義來講，供應鏈網絡優化使咨詢公司與客戶能夠有更密切的合作。

　　供應鏈網絡優化的實質：求得整體最優

　　在傳統意義上，供應鏈就是一些離散業務的松散連載，而現代的概念中，供應鏈就是“網絡”。所以供應鏈的另一個定義是：供應鏈是一個網絡，是一群互為聯系、互為依存的組織機構構成的網絡，他們一起協同工作，以控制和管理從供應商到最終用戶的物流和信息流。在一個動態的供應鏈環境里，供應鏈的調控和協調者面臨的最大挑戰就是“牛鞭”效應，而解決之道除了信息的透明化和共享外，其基礎是必須具備一個優化的網絡結構。供應鏈網絡的優化，考慮的是有關在網絡中如何決定作業設施的理想數量以及它們的地理位置，還有采購的數量、制造產出的數量，以及這些產出的流程，其目的是在既定的服務水平下獲得總成本的最小化。

　　所謂總成本最小化，就是要在傳統單一企業內成本概念之外去理解和認清一些在物流網絡上我們不曾注意的投資，其中包括：

　　1. 物流網絡設施：除傳統意義上的建筑和設備的租金以及折舊、運行費用外，還要考慮與作業密切相關的設施的設計、規劃、建造以及設備設施的維護服務等開銷;

　　2. 物流網絡人力：除考慮傳統意義上的勞動力成本(包括稅收)外，還要考慮到期后的解聘成本、招聘成本以及培訓成本;

　　3. 行政/人頭費用：不僅僅要考慮供應鏈的管理費用和客戶服務成本，也要考慮到供應鏈優化項目本身的項目管理費用和團隊費用;

　　4. 運輸：不僅僅是傳統意義上的內外向運輸成本，也要考慮在項目實施過程中的存貨設施搬遷費用;

　　5. 庫存：不僅考慮傳統意義上的庫存占用資金成本，也要考慮在網絡整合搬遷期間的庫存占用資金的增加;

　　6. 信息系統：不僅僅要考慮傳統IT系統維護和啟動費用，還要考慮因為供應鏈網絡優化所帶來的信息系統重新配置所產生的許可費、硬件和網絡費用。

　　按照DTT(德勤全球)的研究：“僅僅有7%的公司能夠有效地管理他們的供應鏈，然而，這些公司比其他公司能夠多獲得73%的利潤。”足以見得架構優化的供應鏈網絡意義巨大。而根據埃森哲、斯坦福和INSEAD(歐洲工商管理學院)的研究：“盡管供應鏈的理念在目前很是流行，但是很少的管理者能夠確切地知道應該如何投資以及投資在什么地方，以使其投資效果最大化，這是一個嚴重的不匹配。”這表明，相當多的企業都是從局部而不是從全局和戰略層面來考慮供應鏈的問題，沒有考慮到設施地點不同等因素會極大地影響到整個供應鏈結構。此外，缺乏有效的風險管理能力也是因為許多企業從來沒有風險池和風險共享的概念。

　　傳統的庫存理論考慮的是局部優化，解決的是低的庫存周轉率、不一致的服務水平、頻繁的運輸、物流成本的增加等問題。而供應鏈網絡優化是從全局和戰略層面出發，其重點是戰略性的配置庫存、管理供應鏈的不確定性、實施推拉策略和確立剝離點。從細節入手，解決諸如網絡上工廠的服務效率低對供應鏈造成的成本增加、如何設置DC中的SKU、不同訂貨周期對成本的影響、新系統投入和節省成本的關系等問題。因此，基于供應鏈網絡優化的庫存策略決策考慮的因素包括：

　　1. 供應鏈影響因素：包括網絡的結構、產品流和VMI/XD等策略;

　　2. 合作管理的因素：是否建立了信息共享的合作伙伴關系、供應合同中對服務的要求和合同的柔性程度;

　　3. 局部的影響因素：需求和供應的因素，包括預測以及預測錯誤、承運商的可靠性，以及局部的庫存策略。

　　下圖表明了一個供應鏈網絡優化的工作框架：

　　以上框架形象地說明了供應鏈網絡優化的決策思路和方法，從中不難看出，每個地區有不同的服務目標和成本目標，再疊加上由于采購策略不同帶來的每一個SKU的庫存和運輸策略的不同，其變量可謂海量，計算量之大，真的超出大家的想象。感謝現代IT硬件技術的飛速進步和MIT(麻省理工學院)研究出來的新的“聚合”方法論，使得我們仍可以量化地得出結論。

　　供應鏈網絡優化的應用：你什么時候需要?

　　網絡優化其實并不是什么新課題，問題的來源是從簡單的運輸優化開始，運輸節點的確定是整個運輸優化的關鍵，所以早期的許多工具提供商都是TMS(運輸管理系統)供應商。當年，I2、CAPS、Manugistics 等幾家大型的供應鏈軟件公司也在國內推銷他們的供應鏈網絡決策支持工具。但由于這些基于運輸節點優化為基礎的運作優化軟件太過繁瑣，無法表現其戰略性，所以一直沒有能夠在國內得到推廣應用。直到2002年左右，季建華老師翻譯出版了MIT 著名教授David Simchi-Levi的《Designing and Managing the Supply Chain 》一書，清晰闡述了供應鏈網絡優化的建模道理。基于該理論的Logictools供應鏈優化工具很快成了一個被咨詢公司和客戶廣泛使用的標準決策平臺工具。

　　在中國，外資企業很早就開始大量應用供應鏈網絡優化這一工具來進行決策。例如，百事可樂的裝瓶廠的選址、肯德基的配送中心的服務區域確定等項目都是在10多年前就應用了供應鏈優化工具來進行決策。近年來，跨國公司開始整合旗下的各個工廠以及分銷渠道，將中國的供應鏈網絡納入亞太或者全球的供應鏈網絡結構中，最為常用的輔助決策工具就是供應鏈優化軟件。隨作中國經濟的發展和全面進入消費社會，尤其那些直接面向中國市場的快速消費品企業，更是將供應鏈網絡優化作為一種持續優化的日常決策的手段。

　　總結起來，兩種驅動因素會迫使企業考慮供應鏈重構。其一是商業環境的變化，要求企業變革目前的供應鏈現狀。具體體現在：

　　1. 市場容量的變化：當企業所面對的市場突然容量增長或者減小時，需要考慮其目前的物流網絡是否能夠適應這種變化;

　　2. 新的客戶：當企業突然獲得一批從未涉足的細分市場的客戶或者失去一批某地域的一類客戶時，也應當考慮是否要重構供應鏈網絡，以適應這種變化;

　　3. 分銷能力的變化：當企業的分銷渠道發生變化，或者分銷商的能力發生變化時，必須考慮現有的供應鏈網絡結構與這種變化的適應性，進行供應鏈網絡結構優化;

　　4. 新的服務水平的變化：不論是提高或者降低某些產品的服務水平，這背后都意味著需要企業改變其供應鏈網絡結構，以確保能夠實現這些變化并且成本最優;

　　5. 區域市場的增加或者緊縮變化：這一點在中國這樣的區域經濟發展不平衡的國家顯得尤為重要。當企業開拓一個全新的區域市場時，就要考慮是否改變目前的供應鏈網絡結構;

　　6. 導入新的產品：導入一個新的產品，絕不僅僅意味著在市場營銷上的投入，也許這個產品的獨特特性和服務水平的要求，使得企業不可能用習慣的供應鏈網絡結構去支持其運營，需要考慮重構其供應鏈網絡結構;

　　7. 兼并或者賣出業務：在劇烈商業環境變化的中國，行業的整合是正在上演的故事，無論企業賣出還是買入了新的業務，在資源整合中重要的一塊就是物流資源或者供應鏈網絡結構的整合;

　　8. 外包業務決策：企業考慮將物流運作外包時，選擇什么樣的外包商是正確的選擇，是否要將已經外包的業務重新拿回來，這些決策背后的邏輯仍然是要求其進行供應鏈網絡結構的優化。

　　另一個因素是為了改變供應鏈在服務和成本的曲線，以求得更好的服務水平或者降低成本。改變供應鏈曲線的驅動因素包括：

　　1.合理化庫存：這是絕大多數中國企業想到的供應鏈網絡優化的第一驅動力，與國際相比，中國無論是零售業還是制造業，庫存周轉率都相當低，庫存的不合理比比皆是;

　　2.降低運輸成本：毫無疑問，運輸成本在物流成本中占了較大的比率，不合理的供應鏈網絡結構造成了大量的運輸浪費;

　　3.降低倉庫空間成本：沒有整合的物流網絡結構，不僅僅是造成存貨的增加，而且直接造成了倉儲空間的浪費，尤其是沒有經過庫存合理配置的網絡，挖下去就是“富礦”;

　　4.降低行政成本：中國的物流網絡體系絕大多數都是隨企業的發展而自然形成的，其布局大多與企業行政管理的劃分有關，倉儲資源管理耗費了大量平時不易察覺的行政成本;

　　5.降低稅收：在全球化的今天尤其顯得必要。即便在中國，各地政府給你或者你的合作伙伴的優惠政策是不同的，如何在優化供應鏈網絡結構時考慮稅收的因素，是許多跨國公司重點考慮的驅動因素;

　　6.降低訂單履行錯誤和提高訂單履行率：一個優化的供應鏈網絡結構和一系列好的供應鏈策略，可以幫助你大幅度降低訂單履行錯誤，提升服務水平;

　　7.增加運營的靈活性：當企業希望增加其系統的靈活性時，一個優化的網絡體系可以在不增加成本的情況下，大幅度提升系統反應的及時性和靈活性，使得系統具備相當的實時功能。這在追求精益物流的今天尤為重要。

　　當然，供應鏈網絡優化并不是跨國公司的專利，許多中國企業正在從中分享其帶來的好處，比如蘇寧電器等。我們預計，目前中國供應鏈網絡優化最熱門的客戶主要是：全國性的品牌制造企業，如家電、汽車、快速消費品、消費類電子產品、食品等企業;全國性的零售連鎖企業，如大賣場、標超、便利店、專業殺手店、藥店等;全國性布局國有非競爭性的行業，如煙草商業、電信、移動、 能源、化工等行業;全國性虛擬品牌分銷企業，如服裝、時尚用品、酒類等企業;全球性的大型出口企業，主要是希望向供應鏈前段整合的出口導向型企業。

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