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2017高級會計職稱考試應(yīng)試試題及答案
案例分析題
1、青島位于山東半島，在山東的經(jīng)濟地位處于前茅，對全國的影響力較強。作為一個沿海的旅游城市，酒店業(yè)比較發(fā)達，數(shù)量眾多。但整體管理水平并不高，很多酒店目前還都處在手工操作的階段。部分客戶對酒店管理系統(tǒng)持有排斥態(tài)度，認為沒有必要在這塊進行投資。但隨著市場環(huán)境的變化，提高酒店管理水平的要求迫在眉睫，很多酒店的態(tài)度在慢慢發(fā)生轉(zhuǎn)變，希望通過高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品幫助酒店改善管理。
科瑞公司是一家軟件企業(yè)，主要產(chǎn)品為酒店管理軟件，位處膠東半島的青島市。企業(yè)規(guī)模不大，員工只有60多人，平均年齡30歲，是一個富有朝氣，團結(jié)合作的團隊。80%是技術(shù)人員，學(xué)歷以碩士研究生為主。員工的學(xué)歷和年齡結(jié)構(gòu)保證了企業(yè)擁有較強的科研開發(fā)能力和工作干勁�？迫鸸镜木频旯芾硐到y(tǒng)功能強大，能夠極大地提高酒店的管理水平和效率，但價格也比同類產(chǎn)品高出30%。
俗話說“船小好掉頭”，科瑞公司雖然規(guī)模小，但企業(yè)整體管理非常靈活，各類政策的制定、實施可以有效地變通，以保證效果。在山東市場，科瑞公司承諾24小時售后服務(wù)響應(yīng)，即客戶一旦出現(xiàn)問題，公司24小時內(nèi)派技術(shù)人員到現(xiàn)場解決問題，此舉在客戶中獲得較高的贊譽。
但科瑞公司成立的時間不長，在山東市場的知名度還不強，因此市場占有率也不大，使用該公司軟件產(chǎn)品的酒店數(shù)量很少。同時，由于公司對銷售人員的管理不到位，銷售人員的流動比較高。由于很多客戶資源都被銷售人員把持著，這些銷售人員一旦離職，對公司的影響非常明顯。如何把銷售人員個人手中的客戶資源進行有效整合，成為企業(yè)共享的資源，成為擺在公司領(lǐng)導(dǎo)面前的一個緊迫任務(wù)。
在山東，同科瑞公司相似的軟件公司數(shù)量也很多，同類產(chǎn)品的競爭不斷加劇。這些軟件公司提供的產(chǎn)品屬于低端產(chǎn)品，走低價策略，給科瑞公司很大的沖擊。
面對市場現(xiàn)狀，科瑞公司的領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)過仔細分析，決定在立足山東市場的同時，開始將觸角伸向以前從未觸及過的北京和天津市場。在未來五年內(nèi)繼續(xù)以功能強大的優(yōu)質(zhì)軟件產(chǎn)品參與市場競爭，提供競爭對手無法提供的產(chǎn)品功能。同時繼續(xù)完善售后服務(wù)，樹立自身售后服務(wù)的獨特市場形象。加強與客戶的溝通，使自己的軟件在秉持功能強大的優(yōu)勢的同時，能夠更加貼近用戶的需求。
要求：
(1)針對科瑞公司的情況進行SWOT分析。
(2)根據(jù)SWOT分析，針對山東市場，分析科瑞公司適宜采用哪種競爭戰(zhàn)略?
(3)面對山東、北京、天津市場，該公司領(lǐng)導(dǎo)制定的公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略屬于什么類型?
2、2000年開始，我國的保健品行業(yè)連續(xù)發(fā)生負面事件媒體連篇累犢的負面報道，讓保健品行業(yè)陷入“信任危機”，從而導(dǎo)致不少保健品企業(yè)破產(chǎn)，保健品迅速從巔峰跌入谷底。2001年、2002年保健品行業(yè)銷售額持續(xù)下降。但是到2003年3月后，銷售額回升，保健品行業(yè)銷售額在短期內(nèi)急速攀升，保健品行業(yè)開始復(fù)蘇。2003年，全國保健品銷售額比2002年增長50%左右，年度銷售額達到30億元。為規(guī)避不健康帶來的各種不利影響，人們求助于保健品，使保健品的開發(fā)和生產(chǎn)成為經(jīng)濟生活中的“熱點”。多層次的社會生活需要，為保健品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了廣闊空間。除了在家庭和事業(yè)雙重壓力下的中年人逐步加入保健品消費行列之外，老年人、青少年也成了保健品消費的主力軍。
我國衛(wèi)生部制定的《食品添加劑使用標準》(B276196)規(guī)定食品中不允許含過氧化氫(雙氧水)但某些生產(chǎn)規(guī)章又訂有保健食品的過氧化氫殘留標準。由于缺乏有關(guān)的行業(yè)管理和國家標準造成保健品行業(yè)目前假冒偽劣產(chǎn)品、虛假廣告、價格虛高等現(xiàn)象嚴重。
保健品市場在過去的2年間，國外跨國公司一直鮮有涉足，市場被本土保健品企業(yè)牢牢占據(jù)，2003年在保健品行業(yè)陷入低潮之時，美國安利卻憑借獨特的銷售模式異軍突起，實現(xiàn)了年銷售額3億元的驚人業(yè)績，盡管安利的營銷模式頗有爭議。但不能否認，隨著跨國保健品公司進軍中國的步伐加快，國內(nèi)保健業(yè)面臨更大的市場競爭壓力。
WTO給中國保健品企業(yè)帶來了世界級的競爭對手，面對日益加劇的市場競爭，很多保健品企業(yè)不斷更新技術(shù)和提高技術(shù)含量，開發(fā)出效果好、質(zhì)量高、有特點的第三代保健品，使產(chǎn)品從低層次的價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)中走出來，轉(zhuǎn)向高層次的技術(shù)戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)。
要求：根據(jù)上述資料，對我國的保健品行業(yè)進行宏觀經(jīng)濟分析。
3、菲亞特公司是一家剛成立不久的生物科技公司，憑借擁有的核心基因技術(shù)和強大的研發(fā)能力獲得了多方的投資。但是由于公司剛剛成立，高層管理人員基本都是技術(shù)出身，既不懂管理也沒有相關(guān)管理經(jīng)驗，因此在公司的發(fā)展問題上，以總經(jīng)理為首的高級管理層普遍感覺空有遠景卻難以通過具體的規(guī)章制度落到實處，而且公司本身股東關(guān)系復(fù)雜，需要加快公司發(fā)展速度以平衡各方的利益，但是由于基因技術(shù)商品化的轉(zhuǎn)化時間很長，在基因技術(shù)臨床試驗成功之前需要尋找合適的投資經(jīng)營機會，在為技術(shù)研發(fā)提供現(xiàn)金流支持的同時又不能干擾主業(yè)的發(fā)展。另外，公司必須考慮在加入WTO后，國外同類藥物快速進入中國市場帶來的競爭壓力，并采取相應(yīng)的對策。以上種種問題使公司著手聘請咨詢顧問幫助公司進行戰(zhàn)略的分析與制定，使公司盡快走上正軌。
在咨詢顧問的幫助下，公司領(lǐng)導(dǎo)層通過分析達成了以下共識：(1)公司的核心競爭力在于：其基因技術(shù)和研發(fā)能力，因此公司參與的業(yè)務(wù)都必須緊緊圍繞著基因技術(shù)進行;(2)公司的主營產(chǎn)品針對的是基因藥物市場，目前基因藥物市場的規(guī)模并不是很大，但發(fā)展前景看好，市場上與之競爭的企業(yè)較少，但是技術(shù)爭奪激烈，而且由于總體生產(chǎn)規(guī)模不大，產(chǎn)品的價格偏高，主要的消費者集中在高收入患者和部分重病患者;(3)由于藥品的特殊性質(zhì)，醫(yī)院和醫(yī)生對產(chǎn)品市場的影響較大，市場相對較為集中，而且由于基因技術(shù)本身就有較高的行業(yè)進入門檻及國家政策等原因，基因藥物進口受到一定的限制，價格上也過高，而國內(nèi)盡管已經(jīng)有不少企業(yè)進入基因藥品市場，但真正具有技術(shù)實力的公司并不多，競爭并不激烈，特別是在細分市場上更是如此;(4)除了—些設(shè)備和特殊的藥劑以外，基因藥品行業(yè)的其他生產(chǎn)資料的供應(yīng)商都較為分散，菲亞特公司面對的供應(yīng)商較少，可供選擇的產(chǎn)品或服務(wù)并不多。另外，在替代品問題上，由于專業(yè)性的特點，藥品消費者本身對替代品的選擇主動權(quán)不大;(5)患者對藥物的選擇基本處于被動地位，而且消費群很零散，所以渠道就顯得格外重要。
除此以外，咨詢顧問同時指出，盡管公司的管理層缺乏管理經(jīng)驗，但公司的人員整體素質(zhì)較高，凝聚力強，重視內(nèi)部溝通，對管理的重要性也有清醒的認識，因此公司在管理上也能具備一定的競爭優(yōu)勢。
要求：
(1)指出波特的“五力模型”中的“五力”分別指的是哪幾項;
(2)利用五力分析模型對基因藥物行業(yè)的市場競爭狀況進行分析;
(3)簡單闡述一下什么是核心競爭力，并列出核心競爭力的三個要素。
4、M企業(yè)集團召開董事會商議選擇合適自身的管理控制模式。為了更好的分析每種模式的利弊，分別總結(jié)了四種模式的成功案例：
(1)甲集團在前期高速增長的過程中，公司的投資活動異�；钴S，不斷投資新項目或設(shè)立新公司，此階段管理人員利用制度控制模式對公司投資活動進行有效控制。以萬達廣場為例，在新項目籌備過程中，公司就制定了各項財務(wù)管理與財務(wù)控制制度以對業(yè)務(wù)流程實施有效的控制，利用各項完善的制度，公司在擴張過程中沒有出現(xiàn)財務(wù)失控的情況，各項投資活動均在既定的戰(zhàn)略計劃下順利推進，確保了價值最大化目標的實現(xiàn)。
(2)乙公司是一家高度追求計劃性的公司，該公司的全面預(yù)算管理以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)。通過預(yù)算，該公司可以全面了解到各控股公司的財務(wù)計劃，從而能夠做到財務(wù)年度開始前從整體上對公司資金的使用加以控制。為對資金實施有效監(jiān)控，公司的信息部門和財務(wù)部門還共同開發(fā)了網(wǎng)上報銷與支付管理系統(tǒng)，總部財務(wù)部門通過這個系統(tǒng)可以隨時查詢預(yù)算執(zhí)行情況，實現(xiàn)實時的預(yù)算管理。
(3)丙公司利用平衡計分卡建立了管理目標和獎勵系統(tǒng)相結(jié)合的評價控制模式。其平衡計分卡包括三個層面的內(nèi)容：財務(wù)指標、效率指標和服務(wù)質(zhì)量指標�？偛扛鶕�(jù)戰(zhàn)略目標及網(wǎng)絡(luò)的要求確定考核指標的權(quán)重及標準，管理人員了解公司的愿景、戰(zhàn)略、目標與績效衡量指標。受益于評價控制模式，丙公司的管理層得以及時跟蹤并修正指標，管理變得更加便捷有效，近年來，公司業(yè)務(wù)年平均增長率300%，營業(yè)額提升50多倍。
(4)丁股份有限公司經(jīng)過股份制改造后，公司主要經(jīng)營者持有15%的股份，成為公司的自然人股東，實現(xiàn)了管理人員和股東利益的統(tǒng)一。目前，丁公司的員工持股資格與職務(wù)直接掛鉤：除了自然人持股保持不變外，其他員工所持股份和職級直接相關(guān)，員工職級變動時，其所持股份的份額也相應(yīng)發(fā)生改變。持股員工主要集中在管理層，即公司、分公司、管理部門的責任人，共計131人，占管理人員的17.5%。
要求：
(1)簡要說明管理控制的模式包括哪幾種?
(2)說明乙公司、丁公司采取的哪種管理控制模式?
(3)假定M企業(yè)最終決定綜合運用四種管理控制模式，請簡要分析其理論基礎(chǔ)。
5、2013年1月，S股份有限公司發(fā)布公告指出，2012年仍將大幅度虧損。據(jù)透露，S公司很可能再度巨虧百億元。S公司2011 年已經(jīng)虧損224. 5億元。目前公司資產(chǎn)負債率已超過80%，并且銀行借款中有75%是短期借款，公司已“無錢可還”，支付員工工資都有困難。S公司股價已經(jīng)處于歷史低位，跌破了當初的發(fā)行價。
S公司業(yè)績不斷下滑，股價持續(xù)下跌，固然有整個行業(yè)大環(huán)境的影響，但最主要的原因是管理層在財務(wù)戰(zhàn)略上的選擇失誤。近幾年來，全球光伏行業(yè)持續(xù)低迷，寒冬仍未過去，美股市場中的光伏股像尚德電力、英利新能源等紛紛預(yù)虧，說明虧損的并非S公司一家，這些上市公司都面臨著行業(yè)性的難題。但為什么S公司虧損得最嚴重并且面臨巨大的財務(wù)風(fēng)險呢?這與S公司過于激進的擴張戰(zhàn)略有關(guān)。
在2008年下半年次貸危機爆發(fā)之際，S公司的管理者卻被一度繁榮的光伏市場以及亮麗的盈利水平所迷惑，本應(yīng)該開始采取防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略，卻盲目樂觀，再加上對形勢出現(xiàn)誤判，結(jié)果在多晶硅料、多晶硅片及太陽能電池組三塊業(yè)務(wù)上均大舉做多，最終導(dǎo)致其一度不振。而為了支撐巨額投資和光伏市場的運營，S公司董事長和CFO不斷從銀行借入資金，并且將公司的大型設(shè)備進行售后租回以取得資金。更令人驚訝的是，即便在持續(xù)巨虧和無力歸還借款的情況下，S公司仍然在籌謀業(yè)務(wù)擴張計劃。據(jù)S公司相關(guān)人士介紹，2012年，公司提出了在新疆投資100億元建立硅片廠的計劃，目前仍在商談中。
可見，S公司之所以成為“巨虧王”并且資金極度緊缺，完全跟其在經(jīng)濟衰退階段未正確選擇財務(wù)戰(zhàn)略密切相關(guān)。S公司案例也再次證明財務(wù)管理人員唯有持續(xù)跟蹤時局的變化、正確判斷經(jīng)濟發(fā)展形勢、合理選擇財務(wù)戰(zhàn)略類型才是一個企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)造價值的關(guān)鍵。
要求：
(1) 簡述擴張型財務(wù)戰(zhàn)略和防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略及其優(yōu)缺點;
(2) 不同經(jīng)濟周期企業(yè)應(yīng)選擇不同的財務(wù)戰(zhàn)略。簡述基于經(jīng)濟周期的財務(wù)戰(zhàn)略選擇。
6、福特汽車公司鮮明地證明了一個大公司如何向多個戰(zhàn)略方向出擊。
資料一：在早期，福特公司的發(fā)展是通過不斷改進它的單一產(chǎn)品——轎車而取得的。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當大的改進。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了10000多輛。1927年，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車，該轎車集中了流行的車體款式和富于變化的顏色。當A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年Mercury型車成為福特公司發(fā)展中檔汽車的突破口。
資料二：福特公司建立了多樣化生產(chǎn)集團，各個生產(chǎn)部門作用如下：
塑料生產(chǎn)部門——供應(yīng)福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。
福特玻璃生產(chǎn)部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時也向其他汽車制造商供應(yīng)玻璃。這個部門也是建筑業(yè)、特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場的主要供應(yīng)商。
電工和燃油處理部門——為福特汽車供應(yīng)點火器、交流發(fā)電機、小型電機、燃油輸送器和其他部件。
資料三：在1917年，福特公司開始生產(chǎn)拖拉機。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機和農(nóng)用設(shè)備制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合而組成的，后者是從Sperry公司收購來的農(nóng)用設(shè)備制造商。福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能設(shè)備有限公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動拖拉機制造商。
資料四：福特公司下屬的福特汽車信貸公司在1985年收購了國家第一金融有限公司，后者是北美第二大儲蓄和貸款組織。福特公司下屬的福特汽車土地開發(fā)有限公司，到1920年，圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個商用建筑。由這個公司所擁有和由它管理的設(shè)施及土地的市場價值估計有十多億美元。
此外福特公司還涉足了衛(wèi)星通信行業(yè)。
要求：逐一簡述成長型戰(zhàn)略的主要類型及其內(nèi)涵。并指出上述四個資料中分別采取的是哪種戰(zhàn)略。
7、承運有限公司成立于2001年12月，主要利用互聯(lián)網(wǎng)為國內(nèi)資本市場提供金融信息服務(wù)，主要產(chǎn)品有：網(wǎng)上行情交易系統(tǒng)、深度分析系統(tǒng)(Level—2)、手機金融信息等，并擁有“承運金融服務(wù)網(wǎng)”綜合性的金融信息門戶網(wǎng)站。2009年12月25日，承運公司首次公開發(fā)行A股股票，并在深圳交易所創(chuàng)業(yè)板成功上市。
為了體現(xiàn)對股東合理回報，承運公司制定了發(fā)行上市后的股利分配政策：“執(zhí)行支付能力穩(wěn)定的利潤分配政策，采取現(xiàn)金或股票方式向股東分配股利，公司連續(xù)三年以現(xiàn)金方式累計分配的利潤不少于該三年實現(xiàn)的年均可分配利潤的30%”。2010年3月25日，承運公司公布了上市后的首份年報，其利潤分配預(yù)案為：按2009年度凈利潤10%提取法定盈余公積后，每10股送紅股5股，資本公積轉(zhuǎn)增5股，派10元現(xiàn)金(含稅)。該利潤分配預(yù)案經(jīng)2009年度股東大會審議通過后實施。
要求：
1.簡要說明股利分配戰(zhàn)略的原則體現(xiàn)在哪幾個方面;
2.簡要說明影響股利分配的因素;
3.指出該政策屬于哪種類型的股利分配政策，并說明理由。
8、甲股份有限公司是一家國內(nèi)老牌的手機生產(chǎn)商，技術(shù)在國內(nèi)領(lǐng)先，生產(chǎn)規(guī)模大，管理水平高，在市場占有較高的份額，在行業(yè)中居領(lǐng)先地位。隨著國內(nèi)傳統(tǒng)手機市場日益飽和，它們利用在同行業(yè)中成本低的優(yōu)勢，大幅度降低了產(chǎn)品價格，雖然保住了較大的市場份額，但越來越感到企業(yè)發(fā)展后勁不足。
2013年初，經(jīng)董事會研究，在聘請世界著名的某管理咨詢公司對該企業(yè)進行診斷和收集、研究國內(nèi)外同類型企業(yè)的數(shù)據(jù)資料并進行分析、演算、模擬后，做出了以下重要決策：
(1)在傳統(tǒng)手機業(yè)務(wù)方面，主要針對女性手機市場開發(fā)產(chǎn)品，并繼續(xù)以規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢展開競爭。
(2)根據(jù)國家頒布的產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，進軍新能源產(chǎn)業(yè)。考慮到該行業(yè)的風(fēng)險較大，準備尋找合適的合作伙伴，合資成立新公司，從事新能源的生產(chǎn)、銷售以及向其他企業(yè)提供新能源方案的咨詢設(shè)計和相關(guān)的技術(shù)服務(wù)。
要求：
(1)列舉經(jīng)營戰(zhàn)略的類型，分析甲公司在傳統(tǒng)手機市場中采取的是什么經(jīng)營戰(zhàn)略?
(2)列舉公司戰(zhàn)略的類型，分析甲公司進軍新能源產(chǎn)業(yè)采取的是哪種公司戰(zhàn)略?簡要分析該戰(zhàn)略的優(yōu)缺點。
9、E公司是一家成立時間不長的企業(yè)。在成立初期，為了在市場上取得較好的成績，主要投資人就以一個較高的起點設(shè)立了這家企業(yè)，花巨資購買了世界最先進的一條生產(chǎn)線，并通過給予優(yōu)厚的待遇招聘到了一些資深的研發(fā)人員，為他們配備了很好的設(shè)備和環(huán)境，期望能夠在最短的時間內(nèi)研發(fā)出新產(chǎn)品。E公司的產(chǎn)品質(zhì)量在市場上處于中上游水平，僅位于一家主要競爭對手之后。產(chǎn)品一經(jīng)推出即得到市場的認同，銷售增長速度很快。針對該種產(chǎn)品客戶對售后服務(wù)的要求，E公司主動與客戶建立起了結(jié)構(gòu)性關(guān)系，使客戶對企業(yè)的服務(wù)形成無法通過其他途徑彌補的依賴。通過這種做法，該企業(yè)以優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)，獲得了客戶的認同，也維持了現(xiàn)有的市場。
為了制定自身的發(fā)展戰(zhàn)略，E公司采用五力模型對行業(yè)的競爭程度進行了分析。部分因素分析如下。
(1)本行業(yè)的新進入者來自國內(nèi)、國外兩個方面。本行業(yè)是資本和技術(shù)密集型的行業(yè);對國外進入者，國家有一定限制以對本行業(yè)進行必要的保護。
(2)本公司產(chǎn)品的主要原材料供應(yīng)商十分集中，采購量在各供應(yīng)商之間分布較均勻，主要原材料暫無替代品。
(3)由于本行業(yè)中各企業(yè)提供的產(chǎn)品差異性越來越小，因此顧客選擇機會較多。
(4)由于科技進步加快，市場上已開始出現(xiàn)性能更高的同類產(chǎn)品，只是目前的價格還略高于傳統(tǒng)產(chǎn)品。
為了使得企業(yè)能夠繼續(xù)高速發(fā)展，企業(yè)高層仔細考慮研究如何激勵下層管理人員制定實施戰(zhàn)略的積極性及主動性，為企業(yè)效益的增長而奮斗，并鼓勵員工具有創(chuàng)新、拼搏的精神，企業(yè)在推行戰(zhàn)略時是自下而上進行的。
要求：
(1)上述四個方面的因素分別屬于“五力模型”中的哪個方面?
(2)說明每個因素對該行業(yè)競爭強度的影響。
(3)分析判斷企業(yè)采用的戰(zhàn)略實施模式，并說明該模式的局限性。
答案部分
案例分析題
1、
【正確答案】
(1)SWOT分析如下：
優(yōu)勢：
公司管理比較靈活，在各類政策的制定、實施時可以有效地變通;
公司擁有較強的科研開發(fā)能力，產(chǎn)品功能強大;
公司售后服務(wù)有保障，客戶口碑好;
公司研發(fā)團隊年青，富有朝氣，團結(jié)合作。
劣勢：
公司規(guī)模相對較小;
公司成立的時間不長，產(chǎn)品知名度不強;
產(chǎn)品價格相對于競爭對手而言偏高;
產(chǎn)品的客戶占有量較少;
客戶資源的整合欠缺，容易隨著銷售人員的離職而流失。
機會：
青島作為一個沿海的旅游城市，酒店業(yè)本身就很發(fā)達，市場廣闊;
青島在山東的經(jīng)濟地位處于前茅，對全國的影響力較強，為公司以后開拓內(nèi)陸市場提供了相應(yīng)的影響力;
青島很多酒店目前還都處在手工操作的階段，提高酒店管理水平的要求迫在眉睫，將有很多的潛在客戶群體。
威脅：
同類產(chǎn)品的競爭不斷加劇，為市場開拓加大了難度;
各類低端產(chǎn)品在價格上帶來很大的沖擊;
部分客戶本身對酒店管理系統(tǒng)持有排斥態(tài)度，認為沒有必要在這塊進行投資。
(2)根據(jù)SWOT分析可知，山東酒店業(yè)提高酒店管理水平的要求迫在眉睫，很多酒店的態(tài)度在慢慢發(fā)生轉(zhuǎn)變，希望通過高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品幫助酒店改善管理�？迫鸸緫�(yīng)采取差異化戰(zhàn)略，依托自身年青強大的技術(shù)研發(fā)實力，繼續(xù)保持自身產(chǎn)品功能強大的特色，進一步完善售后服務(wù)。同時，考慮到產(chǎn)品價格相對于競爭對手而言偏高，可適當降低價格，但仍要比競爭對手高一些，以保持優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的特色。
(3)面對市場現(xiàn)狀，科瑞公司的領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)過仔細分析，決定在立足山東市場的同時，開始將觸角伸向以前從未觸及過的北京和天津市場，由此可以判斷公司戰(zhàn)略屬于密集型戰(zhàn)略中的市場開發(fā)，即以現(xiàn)有產(chǎn)品面對新的市場。在未來五年內(nèi)繼續(xù)以功能強大的優(yōu)質(zhì)軟件產(chǎn)品參與市場競爭，提供競爭對手無法提供的產(chǎn)品功能。同時繼續(xù)完善售后服務(wù)，樹立自身售后服務(wù)的獨特市場形象。加強與客戶的溝通，使自己的軟件在秉持功能強大的優(yōu)勢的同時，能夠更加貼近用戶的需求，據(jù)此可判斷競爭戰(zhàn)略屬于差異化戰(zhàn)略。
【答案解析】
【該題針對“業(yè)務(wù)組合管理模型”知識點進行考核】
【答疑編號11124847,點擊提問】
2、
【正確答案】(1)從政治和法律因素看，保健品標準和規(guī)定缺失且相互矛盾：如我國衛(wèi)生部制定的《食品添加劑使用標準》(B276196)規(guī)定食品中不允許含過氧化氫(雙氧水)但某些生產(chǎn)規(guī)章又訂有保健食品的過氧化氫殘留標準。由于缺乏有關(guān)的行業(yè)管理和國家標準造成保健品行業(yè)目前假冒偽劣產(chǎn)品、虛假廣告、價格虛高等現(xiàn)象嚴重。企業(yè)在現(xiàn)有法規(guī)下宣傳自己的產(chǎn)品很容易違規(guī)。
(2)從經(jīng)濟環(huán)境因素看，市場競爭日益激烈，跨國公司成為行業(yè)領(lǐng)頭羊：保健品市場在過去的2年間，國外跨國公司一直鮮有涉足，市場被本土保健品企業(yè)牢牢占據(jù)，2003年在保健品行業(yè)陷入低潮之時，美國安利卻憑借獨特的銷售模式異軍突起，實現(xiàn)了年銷售額3億元的驚人業(yè)績，盡管安利的營銷模式頗有爭議。但不能否認，隨著跨國保健品公司進軍中國的步伐加快，國內(nèi)保健業(yè)面臨更大的市場競爭壓力。
(3)從社會與文化環(huán)境因素看，保健品市場起伏不定但發(fā)展勢頭良好：2000年開始，保健品行業(yè)連續(xù)發(fā)生負面事件媒體連篇累犢的負面報道，讓保健品行業(yè)陷入“信任危機”，從而導(dǎo)致不少保健品企業(yè)破產(chǎn)，保健品迅速從巔峰跌入谷低。為規(guī)避不健康帶來的各種不利影響，人們求助于保健品，使保健品的開發(fā)和生產(chǎn)成為經(jīng)濟生活中的“熱點”。多層次的社會生活需要，為保健品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了廣闊空間。除了在家庭和事業(yè)雙重壓力下的中年人逐步加入保健品消費行列之外，老年人、青少年也成了保健品消費的主力軍。
(4)從技術(shù)環(huán)境因素看，保健品行業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)和銷售發(fā)生了全新變化：WTO給中國保健品企業(yè)帶來了世界級的競爭對手，面臨日益加劇的市場競爭。只有保健品企業(yè)不斷更新技術(shù)和提高技術(shù)含量，開發(fā)出效果好、質(zhì)量高、有特點的第三代保健品，使產(chǎn)品從低層次的價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)中走出來，轉(zhuǎn)向高層次的技術(shù)戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)，才能在“入世”后，締造出我國的保健品世界品牌，才有能力進軍國際市場。
【答案解析】
【該題針對“戰(zhàn)略分析”知識點進行考核】
【答疑編號11087306,點擊提問】
3、
【正確答案】(1)“五力”分別是指：①行業(yè)新進入者的威脅;②供應(yīng)商的議價能力;③購買商的議價能力;④替代產(chǎn)品的威脅;⑤同業(yè)競爭者的競爭強度。
(2)①行業(yè)新進入者的威脅：基因技術(shù)和需要大量的研發(fā)投資是進入本行業(yè)的主要門檻，另外，國家政策對基因藥物進口的限制相對也較多，行業(yè)新進入者的威脅小。
②供應(yīng)商的議價能力：本行業(yè)的供應(yīng)商較為分散，菲亞特公司面對的供應(yīng)商較少，可供選擇的產(chǎn)品或服務(wù)不多，供應(yīng)商的議價能力高。
�、圪徺I商的議價能力：患者對藥物的選擇基本處于被動地位，而且消費群很零散，購買者的議價能力低。
�、芴娲a(chǎn)品的威脅：由于專業(yè)性的特點，藥品消費者本身對替代品的選擇主動權(quán)不大。
�、萃瑯I(yè)競爭者的競爭強度：目前基因藥物市場的規(guī)模并不是很大，并且該行業(yè)專業(yè)技術(shù)性強、國家政策加以限制，行業(yè)的競爭對手有限，集中度高，競爭并不太激烈。
(3)核心競爭力是指能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的資源和能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。核心競爭力的三個要素是：對顧客有價值、與企業(yè)的競爭對手相比有優(yōu)勢、它很難被模仿或復(fù)制。
【答案解析】
【該題針對“戰(zhàn)略分析”知識點進行考核】
【答疑編號11087167,點擊提問】
4、
【正確答案】(1)管理控制的四大模式包括：制度控制、預(yù)算控制、評價控制和激勵控制。
(2)乙公司采取的是預(yù)算控制、丁公司采取的是激勵控制。
(3)選擇綜合運用四種模式的理論基礎(chǔ)：第一，四種控制模式既是獨立的又是統(tǒng)一的。所謂獨立是指它們各自可作為獨立控制模式進行運作;所謂統(tǒng)一是同一企業(yè)又可同時采用兩種或兩種以上的控制模式，分別從規(guī)則、過程、目標和利益等角度進行控制。M企業(yè)集團可以采用以預(yù)算控制為主其他控制為輔的管理控制模式、這種模式的特點是，集團公司采用預(yù)算控制模式、子公司可根據(jù)各自環(huán)境特點分別采用制度控制模式、評價控制模式或激勵控制模式等。第二，四種控制模式具有完整性、靈活性。因為各種管理控制模式可使管理控制從不同角度、不同層次、不同方式為實現(xiàn)共同目標而進行有效控制，從而形成管理控制的完整體系。但各企業(yè)、部門或項目又可根據(jù)自身環(huán)境與要求，靈活運用不同的控制模式。第三，四種控制模式具有層次性和適用性。所謂層次性是指四種管理控制模式從控制環(huán)境要求、控制權(quán)授予方面看，不是處于同一檔次;激勵控制授權(quán)最大，控制環(huán)境要求最高;其次是評價控制;再次是預(yù)算控制;制度控制授權(quán)最小，控制環(huán)境要求最低。M企業(yè)集團可根據(jù)自身控制環(huán)境的特點，并結(jié)合企業(yè)所處發(fā)展階段，綜合選擇。
【答案解析】
【該題針對“戰(zhàn)略控制”知識點進行考核】
【答疑編號11085354,點擊提問】
5、
【正確答案】(1)①擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，是為了配合公司的一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略而展開的。這種財務(wù)戰(zhàn)略是以實現(xiàn)公司資產(chǎn)規(guī)模的擴張為目的的。為了實施這種戰(zhàn)略，公司往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債。公司資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張，也往往會使公司的資產(chǎn)報酬率在一個較長時期表現(xiàn)為相對的低水平。因此，這種財務(wù)戰(zhàn)略的特點是公司對外投資規(guī)模不斷擴大，現(xiàn)金流出量不斷增多，資產(chǎn)報酬率下降，債務(wù)負擔增加。該種戰(zhàn)略的優(yōu)點是通過新的產(chǎn)品或市場發(fā)展空間，可能會給公司未來帶來新的利潤增長點和現(xiàn)金凈流量;它的缺點是一旦投資失誤，公司財務(wù)狀況可能惡化，甚至導(dǎo)致公司破產(chǎn)。
�、诜烙湛s型的財務(wù)戰(zhàn)略，主要是為配合公司的收縮、剝離、清算等活動展開的。這種財務(wù)戰(zhàn)略是以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的。實施這種財務(wù)戰(zhàn)略的公司，一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務(wù)，通過采取削減業(yè)務(wù)和精簡機構(gòu)等措施，盤活存量資產(chǎn)，節(jié)約資本支出，集中一切可以集中的財力，用于公司核心業(yè)務(wù)，以增強公司核心業(yè)務(wù)的市場競爭力。因此，這種財務(wù)戰(zhàn)略的特點是公司規(guī)模迅速降低，現(xiàn)金流入量增加，資產(chǎn)報酬率提高，債務(wù)負擔減輕。
該種戰(zhàn)略的優(yōu)點是公司財務(wù)狀況穩(wěn)健，為將來選擇其他財務(wù)戰(zhàn)略積聚了大量現(xiàn)金資源;它的缺點是公司會因此而失去一部分產(chǎn)品領(lǐng)域和市場空間，若不能及時創(chuàng)造機會調(diào)整戰(zhàn)略則會影響公司未來的盈利增長和現(xiàn)金流量。
(2)在經(jīng)濟復(fù)蘇階段應(yīng)采取擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，增加廠房設(shè)備，采用融資租賃，建立存貨，開發(fā)新產(chǎn)品，增加勞動力。
在經(jīng)濟繁榮階段應(yīng)采取快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略和穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合。繁榮初期繼續(xù)擴充廠房設(shè)備，采用融資租賃，繼續(xù)建立存貨，提高產(chǎn)品價格，開展營銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。
在經(jīng)濟衰退階段應(yīng)采取防御型和擴張型承接的財務(wù)戰(zhàn)略。在初期，特別在經(jīng)濟處于低谷時期，繼續(xù)采取防御型財務(wù)戰(zhàn)略，建立投資標準，保持市場份額，壓縮管理費用，放棄次要的財務(wù)利益，削減存貨，減少臨時性雇員。后期為轉(zhuǎn)向擴張型財務(wù)戰(zhàn)略做準備，迎接下一輪經(jīng)濟周期的到來。
【答案解析】
【該題針對“財務(wù)戰(zhàn)略概述”知識點進行考核】
【答疑編號11085352,點擊提問】
6、
【正確答案】成長型戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或幾方面獲得成長的戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略是最普遍采用的公司戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略主要包括三種基本類型：密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。
(1)密集型戰(zhàn)略，也稱為加強型成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競爭地位的戰(zhàn)略。密集型成長戰(zhàn)略主要包括三種類型：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。
(2)一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴大業(yè)務(wù)的深度和廣度，以擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)增長。一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為橫向一體化和縱向一體化。
(3)多元化戰(zhàn)略是指在現(xiàn)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)上增加新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營戰(zhàn)略。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域與新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度，可將多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化兩類。
資料一中采取的是密集型戰(zhàn)略，具體是其中的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略;
資料二中采取的是一體化戰(zhàn)略，具體是其中的后向一體化戰(zhàn)略;
資料三中開始生產(chǎn)拖拉機時是相關(guān)多元化，和荷蘭有限公司聯(lián)合、兼并萬能設(shè)備有限公司采取的是一體化戰(zhàn)略，具體是其中的橫向一體化戰(zhàn)略;
資料四中采取的是多元化戰(zhàn)略，具體是其中的非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。
【答案解析】
【該題針對“公司戰(zhàn)略的內(nèi)涵與類型”知識點進行考核】
【答疑編號11084739,點擊提問】
7、
【正確答案】 1.股利分配戰(zhàn)略的原則主要體現(xiàn)在以下方面：
(1)股利分配戰(zhàn)略應(yīng)優(yōu)先滿足企業(yè)戰(zhàn)略實施所需的資金，并與企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)期的現(xiàn)金流量狀況保持協(xié)調(diào)一致。
(2)股利分配戰(zhàn)略應(yīng)能傳達管理部門想要傳達的信息，盡力創(chuàng)造并維持一個企業(yè)戰(zhàn)略所需的良好環(huán)境。
(3)股利分配戰(zhàn)略必須把股東們的短期利益―支付股利，與長期利益―增加內(nèi)部積累很好地結(jié)合起來。
2.選擇股利分配戰(zhàn)略必須首先分析股利分配的制約和影響因素。
影響股利分配戰(zhàn)略的因素主要有：
(1)法律因素：①資本限制;②償債能力的限制;③內(nèi)部積累的限制。
(2)債務(wù)(合同)條款因素。①營運資金(流動資產(chǎn)減流動負債)低于某一水平，企業(yè)不得支付股利;②企業(yè)只有在新增利潤的條件下才可進行股利分配;③企業(yè)只有先滿足累計優(yōu)先股股利后才可進行普通股股利分配。這些條件在一定程度上保護了債權(quán)人和優(yōu)先股東的利益。
(3)股東類型因素
企業(yè)的股利分配最終要由董事會來確定。董事會是股東們的代表，在制定股利戰(zhàn)略時，必須尊重股東們的意見。股東類型不同，其意見也不盡相同，大致可分為以下幾種：
①為保證控制權(quán)而限制股利支付;
�、跒楸芏惖哪康亩拗乒衫Ц�;
�、蹫榱巳〉檬找娑笾Ц豆衫�;
④為回避風(fēng)險而要求支付股利;
�、莶煌男睦砥煤徒鹑趥鹘y(tǒng)。
(4)經(jīng)濟因素
宏觀經(jīng)濟環(huán)境的狀況與趨勢會影響企業(yè)的財務(wù)狀況，進而影響股利分配。影響股利分配的具體經(jīng)濟因素有：①現(xiàn)金流量因素;②籌資能力因素;③投資機會因素;④公司加權(quán)資金成本;⑤股利分配的慣性。
綜合以上各種因素對股利分配的影響，企業(yè)就可以擬定出可行的股利分配的備選方案。此后，企業(yè)還需按照企業(yè)戰(zhàn)略的要求對這些方案進行分析、評價，才能從中選出與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的股利分配方案來，確定企業(yè)在未來戰(zhàn)略期間內(nèi)的股利戰(zhàn)略，并予以實施。
3.承運公司股利分配政策采用固定股利支付率政策。
理由：承運公司股利政策包括“公司連續(xù)三年以現(xiàn)金方式累計分配的利潤不少于該三年實現(xiàn)的年均可分配利潤的30%”。
【答案解析】
【該題針對“分配戰(zhàn)略”知識點進行考核】
【答疑編號11085182,點擊提問】
8、
【正確答案】(1) ①經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略，包括三種基本的戰(zhàn)略類型：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。其中集中化戰(zhàn)略根據(jù)實施方法可分為單純集中化、成本集中化、差別集中化和業(yè)務(wù)集中化。
�、谠趪鴥�(nèi)傳統(tǒng)手機中，該企業(yè)主要針對女性手機市場開發(fā)產(chǎn)品，并繼續(xù)以規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢展開競爭。針對女性手機市場，表明是集中化戰(zhàn)略，以規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢展開競爭表明依靠低成本大幅度降低產(chǎn)品價格，二者綜合可以判斷該企業(yè)采取的是成本集中化。
(2)①公司戰(zhàn)略的類型包括成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略三種。
�、诩坠具M軍新能源產(chǎn)業(yè)，是在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)上增加新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，因此屬于多元化戰(zhàn)略。由于甲公司是投資于其他行業(yè)，開拓出與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域沒有關(guān)系的業(yè)務(wù)，因此，屬于多元化戰(zhàn)略中的不相關(guān)多元化。
③多元化戰(zhàn)略有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，增強企業(yè)競爭力。但該戰(zhàn)略也存在分散企業(yè)資源，增加管理難度和運作費用等問題。
【答案解析】
【該題針對“經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)涵與類型”知識點進行考核】
【答疑編號11085175,點擊提問】
9、
【正確答案】(1)因素1屬于新進入者的威脅因素。因素2屬于供應(yīng)商的議價能力因素。因素3屬于購買商的議價能力因素。因素4屬于替代品的威脅因素。
(2)該行業(yè)存在新進入者，這會對現(xiàn)有企業(yè)帶來競爭壓力。新進入者來自于國內(nèi)和國外兩個方面。由于本行業(yè)是資本和技術(shù)密集型的行業(yè)，因此具有一定的進入壁壘，在一定程度上限制了新進入者的威脅。同時，由于國家有一定限制以對本行業(yè)進行必要的保護，因此來自于國外的新進入者的威脅不大。加上E公司主動與客戶建立起了結(jié)構(gòu)性關(guān)系，使客戶對企業(yè)的服務(wù)形成無法通過其他途徑彌補的依賴，也進一步限制了新進入者的威脅。綜合看來，新進入者的威脅不大。
對于供應(yīng)商的議價能力分析：由于產(chǎn)品的主要原材料供應(yīng)商十分集中，采購量在各供應(yīng)商之間分布較均勻，主要原材料暫無替代品，因此供應(yīng)商的議價能力較強。
對于購買商的議價能力分析：由于不同企業(yè)產(chǎn)品的差異性越來越小，顧客的選擇機會較多，轉(zhuǎn)換成本相對較低，因此，購買商的議價能力較強。
對于替代品威脅分析：市場上已經(jīng)出現(xiàn)了性能更高的同類產(chǎn)品，存在替代品威脅。但由于替代品目前的價格還略高于傳統(tǒng)產(chǎn)品，因此短期內(nèi)威脅并不明顯。
(3)該企業(yè)采用的是增長型模式。
理由：該模式的特點是企業(yè)總經(jīng)理考慮如何激勵下層管理人員制定實施戰(zhàn)略的積極性及主動性，為企業(yè)效益的增長而奮斗。這種模式鼓勵員工的首創(chuàng)精神，企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下的推行，而是自下而上的產(chǎn)生。
這種模式的局限性是要求企業(yè)有很好的戰(zhàn)略實施支持系統(tǒng)，否則很難取得預(yù)期成效。
【答案解析】
【該題針對“戰(zhàn)略分析”知識點進行考核】
【答疑編號11084778,點擊提問】
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