組織變大以后高層如何有效管理
騎在馬上打天下,但不能騎在馬上治天下。企業(yè)到了一定規(guī)模,必須認識到管理方法需要改變。
相信有些人還記得中學時的一個實驗:將透明的玻璃容器盛滿油質(zhì)溶液,溶液里懸浮著鐵屑。在加上磁力線之前,鐵屑雜亂無章,滿瓶子都是;而加上磁力線后,鐵屑朝同一個方向聚集,整齊劃一。
我們?nèi)ニ屦^,看到一群群的熱帶小魚,色彩斑斕,齊刷刷地往同一個方向游,你不覺得有多散亂;突然有紛擾,魚群被驚動,大亂,你發(fā)現(xiàn)成千上萬條魚到處游,亂得不可收拾。
企業(yè)也是如此。
當目標一致的時候,幾萬人的大公司也不顯得有多復雜,整個公司井井有條,有很強的執(zhí)行力;當目標不一致的時候,部門之間山頭林立,幾百個人的小公司也會出現(xiàn)復雜得啥事兒都辦不了的情況。
執(zhí)行力,從縱向轉化為橫向
對于很多中國企業(yè)來說,在二三十年的快速發(fā)展中,打江山時目標一致;到了“守城”的時候,利益卻更加難以協(xié)調(diào)。特別是創(chuàng)始人退休、企業(yè)增速放緩時,企業(yè)失去了目標,團隊就失去了方向,也失去了向心力,組織的復雜度大增。這就如歷史上的流寇,比如李自成,弱小的時候為一致對外,在夾縫中求生存;等做大了,反倒失去了目標,形不成合力,很快就土崩瓦解。
沒有了一致目標,各部門的方向或者執(zhí)行力的方向,由原來的橫向(面向客戶)轉為縱向(面向領導),企業(yè)就開始走下坡路。這些年,我仔細觀察那些做得好和做得差的公司,發(fā)現(xiàn)他們的差距與其說是執(zhí)行力的強弱,不如說是執(zhí)行力的方向。在做得好的公司,員工的執(zhí)行力是橫向的,即以滿足客戶的需要為目標; 在做得差的公司,員工的執(zhí)行力是縱向的,即以滿足上級的需要為目標。
執(zhí)行力的方向問題不分國別。縱觀北美企業(yè)近二三十年的發(fā)展,變革的`重點之一就是促進部門間的橫向連接,以市場需求為導向,將縱向執(zhí)行力轉化為橫向執(zhí)行力,聯(lián)合多部門的力量來抓住機會、解決問題,并進一步延伸到供應商和客戶,這就是供應鏈管理。這一發(fā)展過程有很多經(jīng)驗和教訓值得借鑒。
解決目標不一致的問題,不能靠雷鋒精神。有一家本土高科技制造企業(yè),發(fā)展到十幾億的規(guī)模以后,發(fā)現(xiàn)組織越來越復雜,部門之間山頭林立,相互推諉嚴重。老總是技術出身,親手將公司從十幾個人帶到這么大,以前公司小的時候,資源緊缺,但啥事兒也沒停下來;現(xiàn)在公司大了,要人有人,要錢有錢,為啥事兒反倒這么難辦呢?例如在供應商管理上,產(chǎn)品設計與物料技術兩個部門之間就扯皮不斷,后者說是設計的規(guī)格太嚴,前者說是供應商的能力有限。老板看不懂,兩個部門的領導都是自己一手帶起來的,同事也都做了十幾年,為什么現(xiàn)在反倒沒法合作呢?他的解決方案很簡單:將兩個人都叫來痛批一頓,重述雷鋒精神的重要性。但是會起作用嗎?
指標驅動行為,降低組織的復雜度
公司小的時候,一致對外,雷鋒精神有用;但公司大的時候,雷鋒精神的作用就很有限。那怎么推動部門之間的協(xié)作,降低組織的復雜度呢?
要靠績效管理。但關鍵在于,怎樣的設計才是有效的?
在KPI設置上,單一指標是本土企業(yè)的一個常見誤區(qū),這在那些身陷困境、急于脫困的企業(yè)尤甚。比如對銷售來說,主要指標是銷售額,雖說也有別的指標,但大家都知道那不重要,特別是營收增速放緩的情況下,還有什么比拿到訂單更重要的嗎?于是銷售就最大化銷售額,造成供應鏈后端的很多成本,尤其是庫存成本和額外產(chǎn)能。對采購來說,其單一指標就是采購降本,雖說質(zhì)量也得兼顧,但那是質(zhì)量部門的事。結果呢?價格是越降越低,質(zhì)量也是越來越差。作為應對,公司就給質(zhì)量一票否決權,其良苦用心是來制衡采購,實際上卻造成采購與質(zhì)量兩個山頭摩擦不斷,增加了組織的復雜度,更加形不成合力來管理供應商。
應對單一指標的措施,就是針對每個職位、每個部門設立一對互相制約、表面上矛盾的指標。比如銷售不但要賣得多,而且要賣出好價錢(營業(yè)額VS毛利); 庫存控制的不但要控制庫存水平,而且要確保有貨率(庫存水平VS服務水平);做采購的不但要拿個好價錢,而且確保質(zhì)量好(價格VS質(zhì)量)。這就是說,要將每一個職能、每一個職位設計成兩難:兩難情況只能平衡,不能取舍。比如你不能為了價錢(取),就犧牲質(zhì)量(舍),或者為了質(zhì)量而放棄價格——你必須兩者兼顧(平衡)。這樣做的好處是讓每一個職能、職位自己促進自己與別的職能協(xié)作。
或許有人會說,兩個相反的目標,就如你騎的馬有兩個頭,每個頭都是朝著不同方向,能向前走嗎?答案當然是能。
我們天生都是應對兩個相反目標的能手:人一生下來就有爸爸媽媽兩個“老板”,他們的指令往往相左,但是每個孩子都能夠應付自如。在跨國企業(yè)里,矩陣組織很常見,很多員工匯報給兩個上司,這兩個上司的目標往往相左。比如:我以前管理全球庫存計劃員,計劃員從業(yè)務上匯報給當?shù)氐慕?jīng)理,從專業(yè)上匯報給總部的我。為支持業(yè)務,當?shù)氐慕?jīng)理傾向于增加庫存(這樣有貨率高);但為了控制庫存水平和庫存成本,在總部的我希望庫存低。這兩個目標相反,但做得好的計劃員都能平衡解決。
為什么呢?這兩個貌似相反的目標,落實到細處,其實解決方案是同一個。就拿這里講的庫存計劃來說,庫存要低、有貨率要高,貌似矛盾的兩個目標,但如果庫存計劃做得好,知道備什么貨、備多少,庫存可以做得低,有貨率同時可以做得高。在計劃做得一塌糊涂的公司,庫存高企,但用得著的沒有,用不著的一大堆,都是因為不知道計劃正確的庫存。再比如采購,如果知道如何選擇、管理好供應商,不但可以保證質(zhì)量,而且可以確?偝杀咀畹,同時實現(xiàn)價格和質(zhì)量的雙重目標。
如果說互相制約的指標是“內(nèi)力”,那么設計共同的目標就是促進協(xié)作的“外力”。共同目標設計得好,可以有效減少部門之間的摩擦,降低組織的復雜度,提高組織的效率。
英語里有句話:metrics drive behavior(指標驅動行為)。合適的指標給一個崗位、職能建立責任機制,而且促進部門之間的協(xié)作,達成同樣的目標。有些本土企業(yè)習慣于拿高大上的愿景、理想來激勵員工,當然可行:在高速發(fā)展階段,大家一起開疆拓土,目標一致;但是一旦公司做大、增速放緩,加上外來的職業(yè)人士逐步增多,就得改變做法,采取更加傳統(tǒng)的績效考核來制定方向,驅動 跨部門的協(xié)作更為奏效。
總之,對于“騎在馬上打天下,但不能騎在馬上治天下”,大家沒有異議;但企業(yè)上規(guī)模后,并不是每個公司都認識到管理方法需要改變。
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