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2017年最新財務總監企業管理知識
企業講銷售利潤率，銷售利潤率實際上是跟行業有關，跟管理有關，和企業的定價有關，和市場細分有關，和競爭的方式有關。下面是小編為大家分享2017年最新財務總監企業管理知識，歡迎大家閱讀瀏覽。
(一)會不會賺錢
會不會賺錢，有五個指標：
1利潤和營業額
企業講銷售利潤率，銷售利潤率實際上是跟行業有關，跟管理有關，和企業的定價有關，和市場細分有關，和競爭的方式有關。銷售額和利潤率跟產品組合也有關系，有些企業不太善于用組合性來進行營銷，但今天競爭環境變得復雜，現在的企業盈利模式在改變。
模式會決定企業的成長，最常見的企業盈利模式有兩種：一個是圍繞著產品組合客戶，為產品找各種各樣不同的客戶，這時候也是利潤最大化的一個方式。產品可以充分地上規模，而且可以賣得很多，可以賣到全球各地，賣給各式各樣的人，這是圍繞產品找客戶。另外一種方式是圍繞客戶做產品，賣的是解決方案，等于是去滿足不同客戶的需求。應對這種差異的時候，可以發現整體產品解決方案就會很高，圍繞客戶來做產品，就可以發現產品組合盈利就顯得非常重要，這也是一個很好的盈利模式。
有一家做家具的企業，現在做得非常大，它自己不經營，它把整個商場讓給別人去經營，但它拿提成，而且把門檻放低，零門檻。讓別人賺到錢，他就賺到錢了。這個企業的盈利模式做得非常成功，而且利潤率比他自己做高很多。
2利潤和資本
資本是股東投入企業的關鍵。利潤和資本的關系也可以用股東回報率來表示。一個企業最關鍵的是股東回報率。很多企業更喜歡更激進的政策，往往會忽略股東的權益。國內有些國有企業擁有龐大的資產，但只產生很少的利潤，這跟國有企業股東缺位是有關系的。國有企業的這些領導者都不能稱之為職業經理人，他們只能稱之為行政官僚，他們做事的時候只考慮自己的舞臺，為自己的舞臺做事，他不計較花多少錢，干多少事，他最看重的是干多少事，花多少錢與他沒關系。他是用資產來做利潤，而不是用資本來做利潤。他會大量的投入資產，產生的利潤率卻非常地低。他們這些經理人本身又是官僚任命制的，因此他們又是短期行為，因此他不會考慮多少資本產生多少利潤。一般股東非常注意到自己的資本產生多少回報，投入產出比很關鍵，是提高資本的利用率，而不是僅僅的是做資產。
利潤和資本的關系主要表現為資本的賺錢能力。經理人怎樣減少股東資本的投入來獲取更大的利潤，這個指標的根本目的就在這里。
3變動費用和營業額
變動費用和營業額可以反映一個企業的銷售管理水平。很多企業高舉高打，廣告一停，營業額就滑坡。這里面有一個很重要的問題沒有解決，就是“滾”，滾動的滾沒有做好。
在初級階段，企業的銷售額起不來，是沒有投入，但是在比較上升階段，企業還是不斷強調投入，就會發現滾動效能太低。按照滾雪球效應，隨著企業營業額的上升，它的變動費用率的利用率要提高，相對的比應該是呈下降趨勢，而不是不斷上升趨勢。管理不好的企業往往是呈上升趨勢。
比如一個企業用50萬投入廣告，做了1000萬的營業額，但是花100萬可能做不到2000萬，原因是企業的整體銷售管理的水平沒有上去，而是簡單用投入帶來營業額。今天中國有一大批無能的經理人，他們消耗資源做出可憐的營業額，盡管企業的變動費用花得很大，它的營業額才拉升一點點。
所以，變動費用和營業額這個指標表達了會不會賺錢這個問題，說明了企業的銷售管理水平。
4固定費用與營業額
固定費用的產生來源于兩部分，一部分是資產類的產生，另外一種是固定費用的產生。
資產類包括：固定資產、員工部分工資、企業運行費用等。比方固定資產所產生的折舊，導致固定費用很高，那是在運營過程中產生的。又比如員工的部分工資，具有剛性，它跟績效沒有關系。現在的員工的工資中，最基礎的工資是剛性的，不跟績效掛鉤的這部分工資，實際上都變成固定費用。還有企業運行的費用，比如房租、水電、辦公用品等整個辦公的費用，這部分的費用現在也非常高。固定費用越高的企業，成本的彈性區間很少，企業的運行管理的質量要求就非常高。越大規模的企業，這個問題就越來越嚴重，因為它的組織管理的效率表現在它的固定費用和營業額之中。而高成長期的企業或有一點規模的企業，往往在這個問題上面更加嚴重。還有一種情況就是服務業、高科技企業，他們在這個上面的管理更具有難度，因為企業的運行成本是很高的。
分析固定費用和營業額的比例關系，是為了讓我們對這個問題引起足夠的重視。
5產品成本與營業額
產品成本和營業額的關系，實際上是企業創造價值的能力。營業額和產品成本比起來，這中間叫做空間，是企業的制造成本。制造成本越低，對企業的整體貢獻度越高，所以產品成本越低越好。但是今天傳統產業、傳統產品的成本已經越來越高，導致企業整個運營空間減少，再加上今天企業與客戶溝通的成本越來越高，導致運營消耗度越來越大。
產品成本實際上是讓我們來檢測企業的運行空間有多少，比如一個企業的毛利率是40%，對于傳統制造型企業來說這是一個非常好的數字，但是如果銷售凈利潤只有10%或 8%，10%以下，中間差的這30%都丟到運營里面去了。這說明這家企業產品盈利能力還不錯，但是企業管理能力太差。
從這個指標上我們可以看到一個傳統制造型企業存在的問題在哪兒。有些服務行業的毛利率很高，有百分之五六十，但最后它的凈利潤也只有10%不到，這也說明企業的運行管理太糟糕。所以一個服務業的毛利率如果沒有50%以上，確實不好管理。
有一家國際大的公司想收購中國企業，它的目標是兩個億的規模，毛利率35%以上的企業才有興趣去收購它。他們的理由是中國企業管理水平太差，所以需要毛利率很高，禁得住消耗，否則會賠本。日本企業的毛利率都很低，但是最后的凈利潤都非常好，原因是它的運行的效率比較高。
今天的中國企業面臨一個兩難的問題：第一，既要創造更高的毛利，這就是和企業產品、運營能力、產品設計有關，也就是與產品差異化有關，企業的運行要有效率，這樣消耗就少，創造財富的價值就比較高。第二，消耗度要少，這樣中間還剩下來那一點還比較可觀，否則凈價值剩下很少。有的中國上市公司銷售凈利潤只有6.7%，而我們的GDP這么多年一直保持將近10%的增長，這說明天上下雨還不錯，但地下收進口袋里的并不多�？梢娊裉斓闹袊鲜泄镜馁|量比較差，從全世界的上市公司的財務指標來分析，中國企業運行水平不太高。今日中國沒有什么優秀的企業家，有的只是一些投機的商人，他們抓住了中國這種高經濟發展的機會，創造了一些企業。
從指標數字來看，中國企業還要應該強化自己的運營管控能力，這是我們應該要認清的問題。
(二)會不會管理
會管理的問題實際上是兩個問題，第一個問題是你會不會用少的代價換取更大的收益;第二個問題是在運行管理過程中，你能不能把錢剩下來，兜不兜得住。
6營業額與資產
資產是企業運行財富或財產，但是不代表企業的財富或財產，因此企業花了多少財產，創造了多少營業額，企業的資產能不能充分利用，能不能創造更大的營業額，這是一個很大的問題。管理越簡單，營業額與資產之比就越小，管理效果越好，資產和營業額之間的差會越大。
說到營業額與資產，需要知道一個指標，即資產周轉率。如果我們把兩家同行企業拿來做比較，他們賣的產品都一樣，價格都差不多，但是兩個企業一定會有差別，有時還比較大。那么，他們到底差距在哪兒?同樣規模在100個億左右，但是有一個資產很大，一個比較小。原因就是消耗率。消耗越小的企業，企業的凈利潤越高，有時甚至差10倍、30倍。所以，誰的消耗越小，營業額越多，這就是資產的利用率。
要想抓好資產利用率，不是容易的事情，跟幾個因素有關：第一，跟資產設計有關。第二，和管理有關，看企業能不能在營業額和資產之間做很好的配比。前不久有一家很有規模的企業，它設計的產能很大，2000萬噸，但現在才做100萬噸。老板目標是做到2000萬噸，這樣就是中國第一了。但也許他還沒做到2000萬，企業就完蛋了。為什么很多企業都死在奔跑的路上，很多人都是在成功的道路上多走了一步就失敗，原因就是沒有抓好資產利用率。
【案例】
格蘭仕當初做微波爐很成功，一個很重要的原因是因為微波爐家庭普及化，市場的需求呈爆炸性趨勢，因此它抓住了這個機會上了規模。它的規模在整個市場容量擴充之間找到一個結合點，因此規模上去了。聯想的成功也是這樣，家電普及化給它機會。但是，這實際上是機會大過于能力，中國企業之所以做大，基本上都是機會大過于能力。比如格蘭仕，用20億人民幣的投資，夸張跳進空調行業，遺憾的是它失敗了。因為空調在城市化已經普及了，2006年，整個家電行業中空調增長量非常大，但是格蘭仕跳進去，憑的是價格更便宜，比別人更省錢，但是從一個城市化的角度來講，城市里面大家不可能把空調給拆掉，然后改用格蘭仕的空調。
以前有三個企業，現在變成空調行業的三個老大，他們已經占領了市場的80%以上的份額，這三家企業是海爾、美的、格力。這三家企業最重視產品，重視營銷。而其他上規模的企業基本上死掉了，比如春蘭、長虹，這些都是上規模的企業，都死掉了，只有重視產品和技術開發力的企業才能成功。格蘭仕跳進去做空調，僅僅憑價格戰、拼規模效益是不行的。長虹當年做彩電成功了，后來康佳也加入，失敗了。格蘭仕也是這樣，剛開始它上規模是成功的，但是做空調，還采用上規模的辦法就錯了。因此，失敗比成功容易得多。只要在成功道路上多走一步就叫失敗。
因此，企業永遠要講資產和營業額之間的匹配關系。高舉高大的時代已經一去不復返，消費者更容易喜新厭舊，而且越來越被細分。今后將來的空調，已經不是家庭在買，而是承建商買，承建商買空調，消費者買的是房子，房子里面早裝好了空調。像這種后裝的空調，它的市場會不會在今后越來越萎縮，這是極有可能的。以后的空調會越來越變成中央空調�？偠灾�，今天社會中的需求越來越多樣化。
7應收帳款與營業額
應收賬款與營業額也是衡量企業會不會管理的一個非常重要的標準�，F在很多企業的營業額直線飚升，這實際上是以犧牲效率上升為代價的。東西賣不出去的家伙，回來一般會講三句話：第一，我們的產品比別人都貴，所以我們賣不出去;第二，我們的產品質量不好，所以賣不出去;第三，我們不欠款，不賒賬，所以賣不出去。作為市場總監，就得告訴他：這就對了，正因為有這三大困難，才需要你，否則就不用你了。
業務員之所以存在，就要戰勝這三大困難。
第一個問題是：假如我們賣世界上最便宜的東西，請問業務員的工資在哪里?企業是要盈利的，不可能賣世界上最便宜的東西。
第二個問題是：企業的產品的質量應該是賣給合適的人，這是最重要的，明明這個家伙要買一部桑塔納，業務員推銷能力很強，一陣把他吹得糊里糊涂就買了部奔馳，這是業務員有本事。但是他回去以后就開始打電話埋怨業務員，說車子不好、太耗油、維修成本高。所以不懂得價值的人，不能賣給他。
第三個問題：買東西不收錢的，還需要賣東西嗎?
現在有很多企業是靠應收賬款來支撐營業額，這是很糟糕的問題。每年很多老總宣布說明年企業業績要上升一倍。營業額上升一倍很容易做到，但是企業為了提高這個營業額，做了哪些準備，到時候營業額上不去怎么辦?拿應收賬款來換營業額，這是很多企業銷售管理下降的原因。
8應付賬款與平均存貨余額
應付賬款是欠供應商的錢。應付賬款更重要的是企業生死的管理。企業要強調存貨管理水平。應付賬款是一般是存貨造成的。今天的企業中有一個非常不好的現象，都喜歡用存貨來做生意，這是有問題的。
應付賬款和存貨之間的比，就是看企業的存貨之中有多少利用，多少外部的信用來支撐存貨。支撐當然越多越好，這樣的話使得整個企業的運行成本會下降，但是要學會控制。開車開得好壞，更關鍵問題不是它的速度，更重要的是開車人能不能控制它的速度，所以存貨和應收賬款的比是在考慮你的存貨之中，有多少利用了外部信用，這是非常重要的。
9凈現金收入與營業額
有些企業營業額做得很大，但是凈收入的現金很少，因此我們要有一個指標來考慮。也就說凈現金收入和營業額的比值越高，這個企業管理的效果會越好。很多企業的銷售額很大，凈現金收入卻很少，這樣的話會導致整個企業運行過程中久而久之會盤不動。如果出現這樣的情況，有三個解決辦法：
第一，客戶的質量不好 ，凈現金收入就會差。就像婚姻的幸福首先是要找對人，其次要會經營，會管理。所以企業的關鍵是找對客戶。
第二，產品是不是賣對。很多企業的產品同質化嚴重，沒有差異化，導致他們只好用賒欠或用存貨來做銷售，非常糟糕。
第三，有沒有可控的管理。出問題的企業基本上賺的都不是真正的現金，而是紙面的利潤，也叫賬面利潤。賬面利潤就是沒有把現金流這個問題作為一個重要的衡量指標。
10營業額和凈利潤資本
這也是企業非常重要的一個管理指標�，F在很多企業基本上都不太重視這個指標。
凈營運資本實際上是企業中一個非常重要的管理效率。如果我們從會計的角度，根本不知道什么叫凈利潤資本，凈利潤資本實際上是企業整個運行過程中所消耗的凈現金流量的指標。等于在投入的資金和它產生的營業額之間找到一個比例關系。
凈現金收入一定是要最少的代價去獲取營業額中最大的值。這個比值越大，企業管理的效率和管理的成果會越高。在新經濟環境之下，比例越高的企業越有競爭力。原來我們判斷一個企業的好壞，標準總是毛利率要高，行業好，現在有些所謂的管理專家在媒體上到處宣傳這個問題，實際上這是錯誤的，有些企業的毛利率很低，但是企業運營很好。還有的人一味地宣傳和主張企業的規模要大，這樣的企業才做得好，實際上也是有問題的。在新經濟環境下，有些毛利率很低的企業卻做得非常優秀，所以我們應該要用新的管理指標顛覆以前的會計思想，顛覆我們以前的管理思維。
【案例】
上個世紀八十年代，有一家做量販店的企業，叫開瑪特。開瑪特的毛利率是另外一家企業的一倍。另外那一家企業的毛利率只有3%到2%，開瑪特的毛利率是6%。開瑪特的規模恰恰也是另外一家企業的一倍。按照一般管理觀念，肯定認為開瑪特好，賺得很多，規模很大。但是十年以后，開瑪特已經沒有了，那一家企業已經長大，它的名字就是沃爾瑪。
所以，毛利率很低的企業，不一定不成功。這里邊很重要的是它的背后支撐因素，就是凈利潤資金�，F在，全球最大的網上書店是亞馬遜，亞馬遜有些產品的毛利率竟然是負的，它怎么能賺到錢呢?亞馬遜是用負的凈利潤資金去做相關類型的盈利組合!所以，它有些產品貌似賠本，但從總體看，它是盈利的。
很多人都說媒體現在賺不到錢，一張報紙才1塊錢左右，根本賺不到錢，現在的報紙成本直漲，但是一個報業集團的盈利的關鍵不是通過賣報紙，做得好的報業百分之六七十以上，它的利潤并沒從主營業務中來，而是從相關性業務中來。因此，產品的組合也好，凈利潤資金的組合也好，都應該采取這種變化。新經濟形勢下，應該要有些新思維導向。所以營業額和凈利潤資金，實際上是一個新的管理指標。比如戴爾它經營的資金是負的，甚至趨于零，但是它做得很好。
11營業成本與平均存貨
銷售額是靠存貨支撐的，傳統制造型企業都有存貨。用兩個月的庫存支撐一個月的銷售額，這種情況很普遍。原材料、在制品、產成品都是運行中的存貨，當然還有委托代銷、低值易耗品，這些都構成了存貨。運作水平越爛的企業，一定是存貨越來越大，它們的銷售額上升是靠存貨做出來的。
【案例】
浙江有一家企業，2008年它的營業額翻了一倍，從2007年的一個多億做到2008年兩個多億，但是它的存貨從以前的三個月變成四個月，他的現金流也斷了。其實它正在走上一條找死的道路，做得越大存貨越大，企業就越危險。這個企業是做汽車密封圈的，密封圈的真正制造的時間只有兩天，但是它的營業周期用了120天。營業周期120天除去30天的應收賬款的賬期，剩下90天，用90天的存貨期來支撐兩天的制造時間，這是很不明智的。據老板說，這都是客戶造成的，客戶原來發一個訂單，25天交貨。但是現在不行了，汽車行業都搞零庫存，現在發一個定單，要5天之內交貨，所以他不得不多備貨。這是很錯誤的做法，他是在用多、做多，他沒有管理效率，他用90天的存貨來支撐兩天的生產周期，這是非常糟糕的。實際上自己企業越做損耗越大。
我跟這個老板說：你的現金流要斷了。他說確實是，企業現在雖然營業規模翻了一倍，做到兩個億，但是現金流要斷了。
所以，企業家要學會用財務的手段來做經營決策。銷量上升，一般利潤會上升，現金增多。但大部分的企業銷量是上升，營業額會拉升，但是是不要動過了價格，利潤會不會上升，可能會上升，上升多少，這是個問題。大部分的企業，現金流斷掉了。所以，大部分企業的死，不是被競爭對手打垮，而是自己去找死的。
所有的決策要放在兩根秤上來比，所有的決策會帶來兩個后果，一個是利潤，一個是現金流。在這兩個后果之中去做平衡是很關鍵的。
有一個企業，連續三年的營業額增長80%。但是2008年年底，這個企業面臨關門的危機。老板說是客戶的質量不好造成的。但是，客戶的質量只是個表象問題，最重要的問題是企業在做決策之前，對這個問題的意識問題，在開車時，就提前意識會造成什么后果。運營質量下降，運營質量是控制出來的，如果企業沒有這個意識，就會造成企業擴充越快，死得越快。大部分的企業都是死在奔跑的路上，就是這個原因。
12營業額與固定成本
營業額和固定成本，也是一個很重要的指標。很多管理者對這些延遲性的沉默成本，固定資產的投資不謹慎。今天，凡是做得好的中國企業，一定是把辦公樓蓋得非常豪華。而只要賺了一點錢的企業，都會為自己不賺錢的地方投資很大。所有的企業都有兩種固定資產，一種是生錢的固定資產，一種是長面子的固定資產。
【案例】
浙江義烏有個企業，是我同學開的，做內衣，一年做9000萬的利潤。我一看他的廠房，小小的，但是辦公樓蓋得非常豪華，有六層樓，我就估計這個企業肯定賠錢。一問我這個同學果然如此。他說當地政府跟他說，政府給這么好的地段給他，他一定要把樓蓋得高高的，作為形象工程。所以他只好這么豪華的樓。我告訴他，做企業不能聽當官的話，聽得越多死得越快。
做企業一定要實在，企業一定要在能生錢的地方投資，千萬不要把錢花在不生錢的地方，錢花得越少越好。辦公樓不是生錢的地方，只有車間是生錢的地方，車間里只有設備能生錢。
【案例】
惠普有一個明星般的CEO叫卡莉·菲奧莉娜，她完成了對康柏的并購，但是企業沒有賺到錢，所以她被董事會開出局了。新上任的CEO上來第一件事情是回歸惠普之道，就是注重股東價值和股東回報率。他第一次到香港就問辦公樓租金多少錢?別人告訴他要300萬港幣。他說：假如這300萬港幣拿來雇業務員或打廣告，可以給我們帶來很多營業額。后來他跑到北京建惠普大廈，惠普大廈原來坐1500多人，現在坐1900多人，因為他把惠普的另外一個公司拆掉合并了，省掉一大筆租金。今天惠普中國區總裁連自己的辦公室都沒有，大家都自己找空位坐。這就充分利用了固定資產。而且惠普已經把各地的業務辦公室都拆掉了，大家都回家辦公，不要面子，要真正的生錢，實現了真正的盈利。
所以，企業一定要分清楚什么能生錢的，什么不能生錢。如果剛賺一點錢就拼命地把錢花在面子上，最后一定得為這個成本買單。
(三)會不會防范風險
第三問題是要注意的是防范風險，一切得到的東西都是有成本的，一切借來的錢都是需要歸還的，能不能還得出錢來是很重要的。
13資產與資本
資本是股東權益，用股東權益去控制更大的資產這就叫做杠桿。杠桿是用小的力量撬動更大的盤子，撬得好，可以把地球撬起來;撬得不好，就被地球頂起來，那就是找死。這就叫財務的杠桿作用力，杠桿作用力越大，股東回報率越高。
一個股東要賺到錢，一定要盡可能地利用財務杠桿。也就是資產大于資本的能力，越大越好。有的人以為沒向銀行借錢的企業就是好企業，這實際上是錯的。任何一個企業只要一經營，都會發現總資產一定會大于資本。因此用這個指標來控制資產和資本的有效關系。
我們要注意的問題是：資產和資本跟行業有關;其次跟企業的經營周期有關，經營穩健度越高，企業的杠桿作用力可以加大;三跟企業的發展階段有關。在企業的初級階段，資本比較大，資產比較少。到高速發展階段，資產就比較大，資本比較小。
14負債與資產
企業會不會防范風險，是負債和資產的關系。企業在負債之中，總是要用資產來歸還的。
負債與資產實際上跟行業有關，最典型的行業是房地產行業，它們的負債幾倍于資產，這實際上跟房地產這幾年的大市場需求和暴利有關。房地產行業的盈利是在能力之上的，因為它的負債率很大，資產很少，所以股東回報率很高，但是它的缺陷也在這個地方，風險也在這里。因此就帶來一個很大的問題，就是它的負債還不出時就得拿資產去抵，它的命門也在這里。所以這個時候我們要注意到，這種行業特征，第二個問題是什么，
負債與資產還跟企業的特性有關，一般負債和資產對傳統企業比較有利。很多中國銀行還是比較落后，它們比較喜歡用資產去抵押，這是傳統企業，它比較重視加大自己的資產抵押能力。對于高科技企業來說，這種負債率不要太大，高科技企業最寶貴的資產是核心技術，核心技術在長兩條腿的人的頭腦里。所以，高科技企業不適合很大的負債率，相反，一定要有相當的凈現金流存底，而不應該有高負債率。因為這些企業一旦發不出工資，人就長腿跑了，而且高科技企業整個經營起伏很大，一個產品階段完成，下個產品就開始起來。往往這段時間要消耗大量的現金，沒有錢發兩個腿就跑掉了。所以它就不應該像傳統企業那樣。而傳統企業的產品不可能高起來，也不可能大跌，它還有一個穩定的市場需求。
今天玩手機增值業、SP的企業，很快就沒了。前幾年，很多女孩喜歡從日本傳過來的電子寵物，大家一看這個市場好，供不應求，全都一擁而上，上完了以后發現市場不流行了。這就是高科技產品的特征，也就是一下子催大，一下子又掉下去了。企業是要活著的，這個產品沒有了，就得趕快拿錢出來，把這支隊伍穩住，看能不能再研究第二個電子類產品。
國內很多高科技企業為什么那么多災多難，很典型的特征是沒有財務經營思想，有錢的時候拼命分錢，沒錢的時候拼命找錢。微軟為什么要保存700億美金的存底，全世界除了兩家商業銀行有如此大存量的美金現金，一般企業都沒有微軟有那么多現金，據說現在已經漲到800億美金。很多人都不能理解這種做法，還有人覺得微軟完蛋了，干不過Google。實際上他們不知道錢有什么好處，錢就是給自己機會。比爾·蓋茨講過一句話：機遇有什么好，機遇就是能夠承受失敗的代價。做錯了沒關系，拿錢可以換，可以等。所以微軟可以拿120億美金去收購雅虎。這個階段沒抓住機會，但是手上有錢，可以拿錢去換時間，把時間爭取過來，這就叫用空間換時間。所以，高科技企業更需要龐大的現金流，而不是高負債。
15凈現金與負債
無論是股東還是債權人，都需要企業還他現金。所以一個企業的負債能力，不是看資產，而是看有沒有凈現金收益。原來的會計和財務指標里面，都加上資產負債率，這都是已經過去的計算方式，現在要看企業的凈現金和負債之間的匹配關系，到期的債務還不起來，就會面臨很大的痛苦。
對企業來說，要處理好凈現金和負債的關系，首先要把到期的長期負債轉成短期負債來管理，第二要把短期負債的還款期和凈現金流量之間進行匹配。借錢的時候，要想到還錢的時候，這樣就能夠管住風險。企業不是沒有風險，而是要知道風險在哪里。
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