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關于采購隊伍的激勵制度
動蕩經濟"的到來使競爭法則從公司之間的競爭轉為供應鏈聯盟之間的競爭。良好的供應商關系是構建供應鏈聯盟的基礎，供應商關系管理因而成為決定企業競爭力的重要因素。供應商關系管理是一個框架，它包含兩個方面對供應商的細分管理;以及對采購人員的激勵與監控。
1細分供應商
在供應商管理中，首先要區別一般供應商和戰略型供應商。對于一般供應商可以用標準的程序打交道，所花的精力也相對少一點。對于戰略型供應商需要細分級別、區別管理，必須要搞清楚誰依賴誰，以及何時/怎樣達到互相依賴。
長城計算機公司管理一般供應商，堅持’制度化’管理。建立諸如’不準暗箱操作’和’**回避’等制度，杜絕關聯交易。而管理戰略供應商時，則通常是由公司高層直接參與。如微軟、英特爾這樣的全球供應商，幾乎所有的電腦廠商都非常注意其間的關系。關系好交貨就及時，同時價格還可適當傾斜，這對提高廠家的競爭力是很重要的。在這里：關系也是生產力!"
無論什么樣的供應商買家關系，溝通和為對方著想是處理好關系的關鍵�？梢栽O定一些具體的目標來鼓勵解決沖突和共享信息，然后才能有效地降低成本和提高質量等問題。對于長期的聯盟關系，可以用合作時間、交易額的增長、技術升級的次數等指標來衡量。"
2細分供應市場
細分供應商要建立在細分供應市場的前提下。供應商市場按照廠商人數和競爭關系的差異可以分為：競爭性市場和壟斷/集中式供應市場，后者又可以表現為單寡頭壟斷和多寡頭壟斷。在競爭性市場中，采購的策略是保持供應市場的競爭性;在多寡頭壟斷市場中要運用動態排序劃分采購額;而單寡頭市場中，采購方的實力是最重的砝碼。
像包裝類供應商、部分元器件類供應商就屬于競爭性的供應商市場。此類市場中供應商數量多而且供應商已經基本沒有超額利潤，采購方可以充分利用主動的選擇權，分析和預測供應市場，建立競爭性機制限制壟斷行為。同時，要使新的競爭者有機會進入自己的供應商名單，創建一個兼顧動態性和穩定性的供應商隊伍。
對于多寡頭供應商市場，采購商主要是依靠討價還價來獲得相對較好的供應服務。對多寡頭進行動態的排序和采購份額劃分，提高采購商在寡頭供應商客戶名單中排名。通過供應商和采購商彼此之間的排名選擇，選擇合適的供應商建立一種差異性的深入合作關系，從采購量和配合程度上爭取到供應商的優先價格和服務。
對單寡頭的壟斷市場，主要是供應商對采購商的選擇。此時對采購部門來講，策略是退居第二位的，公司整體的實力和采購力量在總采購市場中的份額是最重要的。
3激勵、監控采購團隊
電子制造業供應鏈的主要成本是產品的直接材料，影響成本的因素有兩個：采購價格和采購量。前者反映采購人員對行業的了解程度和同研發的合作情況;后者則反映采購人員與市場、研發、計劃、預測部門的溝通。這兩者在采購行為上則表現為如何依據內部需求和外部供應變化，把握最佳時機和各類供應商進行談判。因此，供應商關系管理是否成功，一方面取決于采購方的戰略和措施，另一方面在很大程度上還取決于采購團隊與供應商的溝通與信任。
各個企業經過多年的摸索，都已沉淀出一套適用于自己的供應商選擇、評估和管理辦法。真正使采購管理者普遍大傷腦筋的問題其實在于：如何"以人為本"，去管理采購人員，激勵他們自覺主動地去搞好與供應商的關系，始終把降低成本放在第一位?
不斷健全采購管理制度，提供一套高效的監控體系和時效性強的管理方法，加強激勵管理，最大限度地避免"灰色"現象是解決問題的根本辦法。另外，加強對采購人員的培訓，包括對專業采購技能、溝通能力等的培訓;適時對供應商進行培訓，將采購方的企業文化、采購運作方式滲透到供應商當中，這些都是必要的。
長城計算機公司對采購隊伍的管理，是根據歷史經驗和同業競爭的趨勢，給采購部門下達降幅指標。完成了任務則獎勵，激發采購隊伍的熱情，完不成則要實事求是地幫其分析。實行制度化管理雖然分工多、手續復雜，表面看是降低了效率，但是這也避免了個人擅斷行為的出現，采購員不用去琢磨采用一些冒險和短期的行為。而因為沒有機會，也就不會為失去機會而后悔。真正做到’熱愛崗位，盡其職，忠其事，圖其久’"。讓采購人員感受到工作帶給他們的成就感，同時通過物質上的獎勵激發工作熱情是激勵采購隊伍的兩個重要方面。
激勵是管理的支持，有效激勵的前提是明確的標桿和目標。建立監控體系和激勵機制使采購團隊在面對大量現金流和物流的環境中擺正了自己與公司的關系，有效的管理方法能提高工作效率。然而，如何將管理制度與管理方法有機結合，在提高效率的同時，使采購員能一切從公司利益出發仍是一個有待繼續探索的問題。
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