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      1. CFO的覺知領導力

        時間:2024-07-02 04:46:05 CFO 我要投稿
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        CFO的覺知領導力

          當今世界互聯互通,結構扁平化,需要進行跨部門、跨層級的協作,因此命令型和控制型的領導方式已經不合時宜。本報告剖析了當今環境下企業高管層面臨的重大挑戰,同時還探討了如何運用覺知(mindfulness,亦稱正念)科學提升目前的財務職能領導效力。下面是yjbys小編為大家帶來的關于CFO的覺知領導力的知識,歡迎閱讀。

        CFO的覺知領導力

          商業數字化的挑戰

          “當今環境下,商業已全面數字化!

          挑戰一:宏觀經濟學,看似簡單,實則繁復

          毫無疑問,許多行業正面臨這樣一種狀況:競爭格局日益繁復,前景愈發變幻難測;現有理念和經營模式正不斷遭受創新的挑戰。隨著共享經濟的崛起,以該經濟形態為依托的企業亦是遍地開花,且發展迅速。以打車軟件優步為例,公司目前估值已達410億美元。目前,全球參與這一全新經濟形態的企業已逾百家。很多零售商利用自身網絡平臺拓展業務,使得競爭不斷加劇;金融科技等新興行業也發展迅速,逐漸成為傳統行業不可輕忽的競爭對手。

          此外,蘋果、亞馬遜、谷歌和臉譜網等全球性企業反應敏捷,正憑借自身的全球影響力、收集的海量數據、技術和品牌知名度等優勢,相繼進入過往從未涉足的領域,金融服務業便是其中之一。

          不同企業間的業務差異性越來越小,共性越來越多,技術創新和社交媒體功不可沒。所有這一切均表明,歷史悠久的成熟企業已開始認真審視自身業務模式,并自問一個簡單的問題:為了生存,我們應如何適應不斷變化的競爭環境?

          挑戰二(同時亦為機遇):“第二個機器時代”的崛起

          互聯互聯網、應用技術、數字化和社交媒體等新技術的崛起,賦予了消費者更多權力;如今,企業不再一味思考自己想賣些什么,而是更加關注客戶的需求。隨著客戶與企業間權力基礎的不斷轉移,買家期望值不斷上升,容忍度卻在不斷降低;新問題需要新的解決方案。正如英國勞埃德銀行集團首席執行官安東尼奧·奧爾塔-奧索里奧近期所言:

          “數字市場徹底改變了我們的經營模式——目前,有600萬客戶在使用我們的應用。因此,我們必須專注于為客戶提供優質服務,單純出售服務已遠遠不夠。”

          數字化數據的安全問題早已提議事日程,在索尼丑聞曝光之后更是成了當務之急。但是,在數據治理方面,表現出色的企業寥寥無幾,大多數企業并不了解應如何利用手中數據,使其充分發揮作用。世界大型企業聯合會在《2015年首席執行官挑戰調查報告》中指出:

          “在推動企業績效上,大數據乃是重要的戰略工具,但對于其價值,很多首席執行官可能仍估計不夠或意識不足。這很可能因為他們并未親眼見過,通過大數據獲取的真知灼見對于企業提高凈利潤有多大幫助。目前,許多企業還處于學習周期的早期階段,業務相關模式下的數據收集和分析工作仍在開發之中!

          信息超負荷、全天候保持連通性、同時處理多項任務、接二連三的會議此類事務構成了現代職場生活的主題。其結果是,如今想集中精力來處理某些事情愈發不易。領導者的注意力一直受多種因素影響。加州大學歐文分校唐納德·布倫信息與計算機科學學院副教授格羅利亞·馬克指出,在不被其他人或事打斷的情況下,人們用于解決單一事件的平均時長約為3分鐘。她的研究還表明,人們受到干擾的可能性極高,因為一個人專注于某項設備操作的平均時長只有2分11秒。

          因此,有領導者表示自己面臨的最大挑戰是“很難集中精力處理手頭事務”,也就不足為奇了。這些受訪者還指出了另一項挑戰,即:如何在“抽時間進行戰略性思考”和“處理緊急事務”二者間達成平衡。而且他們常常感覺力不從心,根本沒有充足的時間來處理每天計劃要完成的工作。

          一方面,人們力求通過技術提高工作效率,節省工作時間;然而另一方面,技術進步所創造的“永遠在線”文化侵擾了人們的私生活,進而成為人們生活壓力的來源。

          挑戰三:立足當下,面向未來

          世界大型企業聯合會《2015年首席執行官挑戰調查報告》首次指出,可持續發展已成為五大全球性挑戰之一。該報告將可持續發展定義為“既要抓住機遇,尋求企業增長戰略,實現股東長期價值,也要管理風險,規避企業可能給環境和社會帶來的影響”。這些影響包括企業公民意識、企業治理、環境管理、勞動力和職場條件、供應鏈等方面。

          在2014年可持續發展與會計論壇上,森寶利首席財務官約翰·羅杰斯指出:“如果我們不注重可持續發展,十五年后,我們的企業可能不復存在!

          沃爾瑪歐洲、中東和非洲地區首席財務官理查德·梅菲爾德也提出警告:“十年內,您的供應鏈有可能會消亡!

          其他企業領導者紛紛響應。例如,聯合利華首席執行官保羅·波爾曼甚至先人一步,宣布可持續發展將成為企業經營戰略的核心內容之一,甚至改變了企業績效報告的方式。

          我們需要參與解決這些問題。系統賦予了企業活力,因此企業絕不能袖手旁觀。我們必須擔負起責任,并就自身的經營模式進行從長計議。

          對首席高管層的啟示及解決方案

          企業高管層之間的合作需求遠遠超越了人際關系范疇。

          啟示一:構建具有共同目標的企業文化

          如今,我們在工作中投入的時間越來越多,圍繞工作生活一體化問題亦有更多討論,因此,確立目標不僅可激勵員工和客戶,還可調動他們的積極性,這是僅靠追逐利潤永遠無法做到的。

          聯合利華首席執行官保羅·波爾曼在某期《麥肯錫季刊》上談到了他進行的改革。他說道:“事實上,如果某項工作真能讓人生變得有意義,人們很愿意從事該工作,并引以為豪。顯然,這是目標導向型經營模式的閃光點。這樣的企業能使我們獲得更多正能量,更愿意加倍努力工作——這往往也是‘優秀企業’與‘卓越企業’的區別所在!

          啟示二:尋求企業內外合作

          企業高管層之間的合作需求遠遠超越了人際關系范疇。在《海斯雜志》刊載的一篇文章中,卡斯商學院信息領導力網絡主任大衛·陳提到:“以前,成為高級管理人員必須具備專業技能和專業知識,但現在,這些已變得越來越不重要。如今,能否獲取知識、評估其有效性,然后在與他人的合作中運用它解決問題,已成為關鍵評判標準。”

          然而,我們不能為了合作而合作,其他因素也還像過去一樣重要,比如,明確的問責制。

          此外,合作也不能局限于企業內部,還應該包括不斷加強與供應商、合作伙伴、客戶、甚至競爭對手之間的合作,建立強大的關系網絡。

          企業需要提高自身在供應鏈和合作伙伴網絡中的可見性,從而盡可能地降低財務風險和聲譽損失;在保持透明度和達成共同目標的基礎上,企業應進一步尋求與供應商和合作伙伴建立合作網絡。消費者權力的日益增加,要求企業必須尋求新的方式與客戶加強合作,客戶同樣希望成為更廣泛經濟共同體的一員,因此皆大歡喜。企業與客戶攜手創造新產品這一趨勢日益顯著,許多企業相繼采取新的創新方式,吸引新老客戶參與產品與服務的開發與推廣。

          面向21世紀的領導力

          當今世界互聯互通,結構扁平化,需要進行跨部門、跨層級的協作,因此命令型和控制型的領導方式已經不合時宜。

          第一條:腦科學

          由于現實復雜難辨、錯誤理解常見、因果條件太易混淆,高管們往往會產生三種應激反應:或戰、或逃、或原地臥倒。問題在于,當面對困惑、變化、不確定性或壓力時,高管們會傾向于做出評判,急于得出結論,試圖盡快擺脫所處困境。在這些情況下,高管們往往會根據想象中的真實情形、可能情形、理應如此的情形或以往情形做出反應。他們會陷入慣性反應模式中,而不是能根據實際情況需要做出響應。因此,對失敗、壓力或不穩定經濟環境的恐懼,是企業成功道路上面臨的最大障礙之一,對此,我們毫不感到驚訝。

          陷入某種程度的固有應激反應模式時,人們的行動受大腦中較原始部位(生存功能)的驅使。就出現這種反應的程度而言,表明領導者正在剝離大腦皮層中的管理功能(決策能力)。在上述三種應激反應模式被切實觸發時,他們往往就無法理智行事。一旦大腦本能反應控制了行為,最佳的意圖和價值觀就會被會變得模糊不清。這常常導致領導者表現出與原本意圖、信仰和價值觀不符的實際行為,而這種矛盾性恰恰是令領導者信任度和可信度降低的元兇。

          第二條:重新思考企業領導力

          牛津大學格林坦普頓學院副研究員卡爾·摩爾在《福布斯》雜志中寫道 :“在全新商業環境下發揮領導力,必須要具備感知和應對商業環境變化的能力,必須能夠專注、快速而靈活地采取行動。更確切地說,新一代領導者必須具有高度敏捷性!

          發展挑戰對領導力適應性技能提出了要求,哈佛大學教授羅納德·海菲茲在其經典之作《調適性領導》中,把這項技能稱作一種實踐性的領導力框架,不僅能夠幫助個人和組織適應具有挑戰性的環境并取得卓越發展,還能幫助個人和集體進行漸進且有意義的變革。這項技能的核心在于從各種權宜之中發現本質,切切實實地挑戰現狀。

          由于易變性、不確定性、復雜性、模糊性(即“VUCA”)已成為常態,并且很可能不斷加劇,因此對于領導者和整個企業而言,適應能力(即從逆境中迅速恢復的能力)都是一項關鍵技能。在不斷變化的環境中,除了更好的自我管理能力和適應能力,學習敏銳度也是有效領導的一項重要技能。學習敏銳度是指學習、適應并應對不斷變化環境的能力。

          領導者的影響力會持續很長時間,無論他們確立什么樣的重點方向,企業都會遵循。過去,我們一般會把注意力集中在最重要的地方,只要我們給予關注,通常都會發生快速的變革。緩進式變革往往會令企業措手不及,并且造成巨大影響,因為領導者最初未能發現變革的存在。

          “科學研究同時表明,深入的思考需要持續的專注;思想越不集中,思考就可能越膚淺、越瑣碎。研究甚至發現,在預測學術成就時,控制自身沖動和集中注意力的能力比智商更重要!

          此外,當今世界互聯互通,結構扁平化,需要進行跨部門、跨層級的協作,因此命令型和控制型的領導方式已經不合時宜。我們需要高情商的協作型領導者,他們能讓整個企業充滿活力。為了重樹投資者、員工和客戶的信心,領導者必須有理有據,目的明確。要想在共同的目標之下構筑一個鼓舞人心的愿景,可靠性和目的性是關鍵所在。

          對首席財務官職能有何啟示?

          在合作方面,首席財務官應一馬當先,發揮領導力作用。 在當今互聯環境中,了解和利用企業IP價值的關鍵,在于與首席營銷官、首席信息官、首席人力資源官和其他新興首席高管接觸并建立合作關系。

          為了巧妙發起和推動所需的變革,首席財務官必須秉承開放的心態,培養適應性領導能力,因為新的挑戰需要新的解決方案。他們需要從日常事務中脫離出來,揭開不確定性的重重迷霧,獲得更開闊的視角。

          在本研究中,企業領導者指出,進行高級情景規劃和壓力測試,是緩解企業風險、幫助塑造未來戰略制定和執行的關鍵戰略。因此,這就需要能夠化繁為簡,圍繞戰略制定明確的方針,關鍵領導力可交付成果必須時時到位。服務首席財務官要能夠將這一切整合起來,為健全財務管理所支持的統一戰略,培養必要的合作精神和企業家精神。未來,財務部門必須通過更多的肯定(而非否定)來為企業發展提供支持。在時刻充滿不確定性的全球經濟下,要求提高企業透明度,同時普遍關注企業績效,因此,無論是進行基本的首席高管對話,還是與外部投資者和更廣泛利益相關者建立合作關系,財務部門都處于職能部門的核心。

          覺知領導力培訓

          為應對當前環境,各種不同的領導力模式便應運而生,包括麥肯錫的正念領導力、馬圖雅諾的覺知領導力、博亞特茲和麥基的共鳴領導力、比爾·喬治的真誠領導力、威爾伯的整體領導力,以及海菲茲的適應型領導力等,不一而足。所有這些不同領導力模式的共同主線則是覺知。

          彼得·德魯克管理學院副教授杰里米·亨特指出:“我們的教育體系很大程度上忽視了一點:應當像構建財務分析流程那樣,構建一個自我管理的系統性流程。后果就是,在管理自身內在的思想、情緒和分散的注意力時,專業人士只能完全依靠自己!

          另一方面,覺知領導力訓練著眼于整體的人,專注于當下的行為和體驗。因此,它并非另一種獨立的領導力建構,也非傳授其他的知識技能,而是幫助首席財務官改變自身的思維模式和行動框架,由此引發可持續的行為轉變。

          戴維森的研究進一步表明,覺知訓練能提升我們的專注力和管理注意力的能力。覺知領導力培訓能夠幫助首席財務官在多變的環境中,重新獲得專注一事的能力。覺知使首席財務官能夠管理自己的內心世界,換一個角度看待自身的思想、情緒和壓力。覺知訓練有助于他們專心致志、創造心理空間,提升對自我、他人和所屬大系統的認知。通過覺知訓練,首席財務官可以更好地應對各種情形的要求,同時提升自身的適應能力。


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