《光環效應——背離真相的商業神話》萬字讀書筆記
當細細品完一本名著后，你心中有什么感想呢？需要寫一篇讀書筆記好好地作記錄了。怎樣寫讀書筆記才能避免寫成“流水賬”呢？以下是小編為大家整理的《光環效應——背離真相的商業神話》萬字讀書筆記，歡迎大家分享。
讀后感：
推動公司業績發展的要素只有兩個——戰略和執行。所謂“戰略”(首先可以參考《企業競爭戰略》一書)，其實就是段永平總所言“做對的事”，公司管理者的任務就是找到“對的事”——公司真正具有競爭優勢的領域，做它。這是一件極為困難的事，不是所有公司都有競爭優勢，不是有了競爭優勢就不會變——從“競爭優勢”的定義就可以看出：能做到別人做不到的事。當找到公司的戰略后，或者發現公司壓根就沒有戰略之后，要做的事情就很簡單了——“把事做對”!也就是“執行”(當然，發現自己在這個行業是螻蟻，存活不了而退出可能也很正確的)。有了競爭優勢，在高效執行中把競爭優勢貫徹到底;沒有競爭優勢，要做的就是比別人更有效率——吃別人吃不了的苦，做別人不愿意做的事。而這樣做的結果，除了一無所獲外，也有可能獲得的收益不比具有競爭優勢的其他行業公司差，還有可能在本來沒有競爭優勢的行業中建立起公司獨有的競爭優勢，哪怕這種優勢可能不是又深又寬、水流急有鱷魚的寬護城河。所以，所謂“執行”，就是“尋找正確的做事方法，一以貫之”——“把事做對”!
聯系到個人，就回到了《天道》中，丁元英所說：能是一條線，忍是一條線;別太把自己當人，別太不把別人當人。也同芒格所言一般，身高不到1米7，就別想去NBA打球;年過70，別想去好萊塢當愛情片男主角。在這點上，該佩服史玉柱，在浙大發現自己不是自以為是的天才后，那我就不和天才們干一樣的事——這是認識自己的經典。
在股市上度日，三個認知深度決定了能否活下來，并更進一步說到雪道多長、雪有多厚：認知自己、看懂公司、應對市場。讀這本書，主要在于加深對前兩點的認知，這很不簡單!
這是一本個人評價4星+的好書。
中文版序
學習先進的觀念固然重要，但更重要的是培養批判性思維能力，將可靠和不可靠的發現區分開的鑒別力。沒有人會因為僅僅遵從了幾條簡單的公式就能取得商業上的成功。成功涉及在不確定的情況下做出決策，且有一定的風險。職業經理人的任務是收集信息并由此做出決策。
前言
本書中心思想是，我們對商業的許多看法受到了假象的蒙蔽。(許多商業圖書)它們說只要你如何如何就能成功，但它們本質上是有缺陷的。(評：單純的歸納法必然遇到的謬誤。)
馬克?吐溫曾說：“永遠做正確的事，這樣你能讓一部分人心滿意足，讓剩下的人大驚失色。”我希望本書能提升現有商業思維的水平。管理學者和教授都傾向于接受簡單的解答——其中有些明顯十分荒謬，過于簡單;他們傾向于著力理解那些速效解決辦法，而不是自己獨立質疑思考。我希望你不是單單接受我寫的東西，而是學會質疑。
人工智能之父赫伯特?西蒙“旅行定理”——“那些正常的美國成人在旅行期間(少于1年)學到的所有東西，跑趟圣地亞哥公共圖書館都能學到，而且后者更快捷、便利、經濟。”這條定理迫使我們思考它在什么情況下才是正確的，又在什么情況下站不住腳。這種批判性思維才是有用的。
本書打算解決的一個不同的問題：為什么業績優秀的原因難以琢磨?我的目的是打開天窗說亮話，問一些我們不常問的問題，挑出那些蒙蔽試聽的假象。2到8章展示權威們在很多地方犯錯，揭開商業叢書、學術著作和暢銷書中的假象。接下來，明智的管理者既要關注與公司業績有關的各種因素，又要了解處于商業世界核心的不確定性，這是9、10兩章要解決的問題，告訴管理者怎樣更有洞察力，并要尊重或然率，來理解公司的業績，避免產生假象。最后一章介紹一些成功的管理者，作為學習對象。
理查德?費曼說現在許多領域有日漸浮夸的趨勢，要讓事物看起來深不可測，好像我們懂的越少，越要用聽上去很復雜的術語包裝。商界也不例外。我懷疑現有商業書籍的乏味即源于一種竭力想表現出無所不知的愿望，也因為我們不愿意承認所知有限。
第一章無知的我們
商業世界中沒有什么萬古不變，消費者喜好千變萬化，技術變革日新月異，新的競爭對手層出不窮。
優秀業績背后的原因是什么?沃爾瑪如何成為全世界最大的公司?
我們其實不喜歡承認自己的無知。與其說人是理性的動物，還不如說是喜歡找合理解釋的動物。我們需要合理的解釋，我們希望周圍的世界都有道理可說。
科學與商業研究
醫藥、化學、航空航天這類學科似乎總是不斷進步，它們之間的共性是什么?
簡單地說，它們的進步都源于被稱之為科學的調查研究方式。理查德?費曼將科學定義為：“一種試圖回答可變成如下格式問題的方法：如果這么做，結果會怎么樣?”科學不同于美、真理、正義、智慧、道德，科學首先是實證的，它是問如果我這里這么做，那里會怎么樣?同理，“什么因素決定利潤持續增長”也是一個科學問題。它問的是，如果一個公司這樣做或那樣做，它的收益、利潤或股價會有什么變化。
怎么解答科學問題?費曼認為：“從根本上來說，解答科學問題的技巧在于：先試一試，再觀察觀察。這樣你就能從這些過程里積累了大量信息。”科學進步很大程度上就是對實驗的認真而持續的改進。
商業世界并不存在于實驗室里，而在我們熙熙攘攘的復雜世界中。“試一試，再觀察觀察”這一科學思維幫助許多公司取得了驕人業績，例如哈拉斯娛樂公司的賭場實驗、沃爾瑪的消費者消費模式和行為特征研究。但并不是所有商業問題都適合做實驗，像投放一種新產品這種重大戰略性舉動就不能輕易嘗試。例如可口可樂1985年的“新可樂”錯誤，戴勒姆與克萊斯勒的合并錯誤，美國在線與時代華納的兼并。
商業世界錯綜復雜，我們不能通過科學實驗觀其全貌，這就給一些商學院的評論家留下了機會。于是很多“故事”就被偽裝成“記錄”，被當成科學的研究——我們喜歡聽故事。對于這點，費曼的“草包族科學”故事令人難忘：
南太平洋的一些小島上住著一些土著。二戰時，盟軍飛機在這些小島周轉物資，土著們看到飛機降落地面，卸下許多好東西。戰后飛機不再來，土著們懷念舊日美好時光，于是他們弄了些類似跑道的東西，兩邊點上火，蓋了間小茅屋，派人坐在那里，頭上綁了兩塊椰殼假裝是耳機，插了根竹子假裝是天線，以為這就等于是控制塔里的領航員了——然后他們等待、等待飛機降落。他們每件事都做對了，一切極其神似，但飛機始終沒有降下來。這就是“草包族科學”，他們學足了科學研究的外表，一切都十分神似，但事實上它們缺少了最重要的部分——因為飛機始終沒有降落。
商業世界里有許許多多“草包族科學”。
第二章思科傳奇
2000年3月27日，思科達到市場最高值5500億美元，超過微軟成為世界上價值最高的公司。(贊譽無所不在。)2001年4月，思科股價降到最低點，市值1000億美元不到，所有原先致勝的原因(媒體聲稱)都遭到了批判(媒體批判)。人們回頭時用了不一樣的眼光，這次是看失敗者的眼光。
即使一個公司的業績擺在我們眼前，我們也不太容易理解它。其實，我們也許不懂業績優秀的原因是什么，所以我們找了些簡單的詞句，聊以解釋發生的一切。
第三章ABB沉浮錄
(媒體)形容贏家就是自信，形容輸家就是自大。將公司成敗的原因歸結到個人頭上的趨勢實在勢不可擋。我們喜歡故事的一個原因就是故事不單單簡單地講發生了什么，而且將本來互不聯系的事件按照因果聯系起來，將成敗功過都歸于某一人，最引人入勝的故事往往以人物作為事件的中心。趕上好時代，我們就大肆贊揚褒獎英雄;情況不妙了，我們就造出幾個惡棍大加批判。
第四章身邊的光環
美國心理學家愛德華?桑代克總結了上級如何評價下屬軍官的“光環效應”(halo effect)。分好幾種，其中一種：以大概印象為基礎判斷某一特征的趨向。對大多數人來說，獨立地區別衡量不同的特質不是件容易事，將它們混為一談倒是常見的趨勢。光環效應就是心理上創造并保持一幅連貫統一圖景的方式，并借此降低認知失調(cognitive dissonance)。(評：避免不一致性傾向。)
光環效應不僅僅能減少認知失調，同時還是一種啟發、一條經驗法則，人們用它來猜特那些不好直接衡量的事物。我們傾向于抓住那些看得見摸得著、看上去很客觀的信息，然后就把一些模棱兩可的因素說成是這些信息的動因。比如我們可能不清楚一種新產品好不好，但如果它是一家口碑很好的著名公司生產的，我們自然而然地就會推斷它質量一定很好。以公司為例，我們能了解的關于公司的信息中相關程度最大的是什么?當然是財政數據，像公司盈利不盈利、銷售額有沒有增長、股價有沒有上升之類，這些信息表面上都準確客觀。
思科和ABB從正面評價轉成負面評價是記者們的夸張嗎?從某一層面上講，確實是。但是更重要的原因是我們人類有種天然傾向，容易用自己認為可靠的線索作為基礎來劃分功過是非。
人們傾向于先了解業績表現，再找出成因。
假象一：光環效應：傾向于將一個公司的整體業績歸功于企業文化、領導人、價值觀等等。事實上，大部分被稱作企業業績驅動力的因素往往要歸功于企業之前的業績。
我們的商業思維被一系列假象所左右，首當其沖的是光環效應：各色人等，往往以公司業績為基礎總結出幾條提升業績的原因，一切所謂努力的結果無非就是將各種光環效應疊加。
從很多方面看，光環效應堪稱眾假象之本源。很多謬誤不是光環效應本身，就是它和其他謬誤的結合體，它們減弱了數據質量，降低了我們的清醒思考的能力，使我們找不出影響公司業績的真正因素。
第五章研究是為了自我營救?
從前，一位頗有名氣的統計學家開展了一項研究，結果表明在19世紀的美國，因聚眾酗酒被拘留的人數和浸禮會傳教士人數之間關聯緊密。他的研究顯示兩者之間的關系真實而密切。不過我們或許也可以認為其實兩者互無瓜葛，它們均有增長不過因為同時受到了另外一個因素的影響，也就是美國人口總數的大幅上升。
——斯蒂芬?古爾德《生命的壯闊：古爾德論生物大歷史》
人們總喜歡以顯而易見、看上去客觀公正的事情為基礎，評判其他模糊抽象的事情;只不過光環效應作用太大，講出連貫的故事的欲望太強烈，趕上潮流的趨勢太誘人了。
光環效應左右了我們大部分的商業思維，但如果我們意識到這種施加光環的趨勢，就應該采取修正措施。同理，如果受過嚴謹科學訓練的研究者們能夠開展認真仔細的研究，能避開光環效應的影響，我們就能回答所有商業問題的那個源頭：優秀業績背后的因素是什么?
假象二：因果聯系：兩件事也許相關，但不能就此斷言哪一件決定了另一件。員工滿意度越高企業業績就越好嗎?事實表明大多數情況恰恰相反：企業業績越好，員工滿意度越高。
收集數據時要避免業績的干擾，這樣自變量的衡量標準和我們試圖解釋的現象之間就撇清了關系。古爾德的那個例子，說明了如果只知道兩個數據之間有關聯，我們根本不可能肯定究竟什么是因，什么是果。而從關聯中判斷因果關系讓很多商業研究走上歧途。
心理學家埃德溫?洛克：“關聯或許能間接影射因果聯系的假說，但絕不能作為科學的證據。單憑關聯什么問題也說明不了。”
假象三：單一解釋：很多研究都將業績提升歸結于一項特定因素，比如濃郁的企業文化、領導得當或者關注客戶。但實際上很多因素互相聯系緊密，單一因素的作用常常被夸大了。
市場定位和業績提升聯系緊密，用統計學術語說就是影響非常顯著，這就意味著兩者的關系并非偶然，而是切實存在。公司業績變動的25%是可以用市場定位解釋的。
而企業社會責任可以解釋一個公司的40%業績表現，這是不是說兩者一共可以解釋業績中65%的變動呢?
問題的關鍵：任何一項研究尋找的都是對企業業績表現的單一解釋，將其他因素排除在外。但常識告訴我們，同一家公司或許能同時找到很多因素，并不僅僅是“定位”和“企業社會責任”。
公司業績表現背后的原因數不勝數，想要斷言某一因素的影響究竟有多大難上加難，即便我們試圖控制注入競爭環境的穩定程度、競爭強度、所處行業、公司規模之類的“外”部因素，也很難掌握公司千變萬化的“內”部因素。
讀者們偏愛脈絡清晰的故事，他們不想聽什么部分原因、遞增效應、可靠性未知等等。而且，還有更深層次的問題讓一切剪不斷理還亂。心理學家史蒂芬?平克觀察到：大學院系的劃分對知識的分支來說不一定有意義，很多重要問題出在各領域的交匯處，比如對于決策的研究就處在認知心理學、社會學和經濟學的交叉部分。商業研究也是如此，因為它受很多因素的作用。
第六章尋寶之旅，光環夾道
彼得斯(注：《追求卓越》作者之一)回憶：“百事的老總皮爾森是個頑固的家伙，如果我給他的報告里有700張幻燈片，他一定會抓狂。我在便條本上寫下了八條要點，這八條從那時起就沒有變過，這就是《追求卓越》這本書里的八項原則。”
彼得斯在2001年承認，《追求卓越》當時的定量數據分析是在已得出結論之后才進行的。
假象四：關注勝者：如果只是找些成功的公司分析它們的共同點，而沒有那些不成功的公司做對比，那永遠找不出公司出色的原因。
假象五：縝密研究：如果數據質量不好，數據的數量和研究方法的復雜程度毫無意義。
假象六：長盛不衰：所有業績優秀的公司長期發展后都趨于平庸，長盛不衰的藍圖誘人卻不切實際。
1957年標準普爾500指數榜上有名的公司，在40年后的1997年，只有74家在榜，余下426家，要么被擠出，要么被收購;74家中，只有12家業績表現高于標普500指數水平，剩下62家雖然僥幸存活，但卻未能欣欣向榮。
正如約瑟夫?熊彼得所說，資本世界中最基礎的競爭力就是創新——不管是產品、服務、經營方式哪方面的創新：不竭動力來自新客戶、新產品、新型生產和運輸方式、新市場、企業創造的新組織方式。每條戰略只有在當時的情境中才能顯示出自己的重要性，必須要將它看成持續的創造性破壞的狂風驟雨中的一員，而不能不顧這一事實，以為市場永遠都波瀾不驚。
市場經濟下的競爭的本質——競爭優勢很難持久。
第七章假象一籮筐
假象七：絕對業績：公司的業績是相對而非絕對的。很可能一個公司的業績大幅提高，但同時被競爭對手甩得更遠。
凱馬特1994年到2002年，庫存周轉次數從3.45次提高到4.56次，但競爭對手沃爾瑪同期卻從5.14次提高到8.08次。它的勁敵節約成本、改善物流的速度遠遠快過它，當它的庫存周轉次數達到世上最高值時，它卻不得不打出白旗走進破產法庭。人們推斷破產的公司執行一定不力，但證據卻根本不制止這一觀點，至少當我們討論的不是絕對意義的執行時。
絕對業績假象事關重大，因為它表明企業只要遵循某條簡單的規則就能有好業績，無需顧及對手會采取什么行動，絲毫不提及競爭對手，也不分析業內的動態競爭。我們一旦從相對的角度看待業績，自然就會明白企業永遠不可能只要遵循某種特定步驟就能成功，成功永遠都和對手的行動有關。
對手的數量越多，新競爭者進入市場難度就越小，技術變革的速率也就越快，長盛不衰的難度就越大。商業業績中有些地方非人力所能及。
***我們要知道：重要的不是數據的數量，而是數據的質量。***
《從優秀到卓越》這個故事扣人心弦，讀者愿意相信自己的努力一定會有回報，堅持的人一定有好結果。說到勵志故事，恐怕沒有比《從優秀到卓越》更出色的了。
假象八：本末倒置：成功的公司大多堅持戰略一致，但不是堅持戰略一致就一定能成功。
假象九：組織物理學：公司業績不遵循恒定的自然法則，因此，盡管我們追求精確和秩序，還是不能像自然科學那樣預測。
強調確定性，強調清楚的因果關系而不是偶然性和不確定性，揭示了一條最根本的錯誤觀念。
第八章故事還是科學
故事幫助經理人理解世界，引導他們的行動方向，讓他們對未來充滿信心。《從優秀到卓越》的形式其實起源于一種經典的敘事結構——“麻雀變鳳凰”。“對人類的幻想來說，幾乎沒什么能比從無名小卒一夜之間聲名顯赫、富可敵國的幻想更吸引人的了。人們日復一日地夢想能通過彩票中獎，奇妙的發明設計改變自己單調乏味的生活;甚至想著被富人垂青，從人堆里脫穎而出，從此萬種矚目，家喻戶曉。”這本書反向如此強烈，因為它響應了我們心底永恒的夢和最深層的幻想。
第九章創造優秀業績的關鍵
知識分子應該做的事情就是與過分簡單化和簡化論作戰，就是要說，“嗨，其實這事情不是那么簡單”。至少，那是他們工作的一部分。然而，你一定注意到了，十有八九談到某些“復雜情況”時，都是作為一種模糊化的手段，這時我們就需要歡欣地反復使用著名的奧卡姆剃刀，排除不必要的假設，聲稱事實上情況沒有它們表面看上去的那樣復雜。
——ChristopherHitchens(Letters to a Young Contrarian)
(注：奧卡姆剃刀定律，14世紀邏輯學家、圣方濟各會修士奧卡姆的威廉提出。“如無必要，勿增實體Entities should not be multiplied unnecessarily.”)
我們必須回到最根本的問題上來：優秀業績背后的原因是什么?
邁克爾?波特認為推動企業業績發展的因素有兩條：戰略和執行。戰略就是采取和對手不同的行為，或是用迥異的方法開展同樣的行為。戰略并不是目標或目的，也不是眼界或者任務，而是在關鍵方面要獨樹一幟。而執行就是貫徹做出的選擇，就是指在同一組織環境下工作的人們調動資源來實現戰略。
生產高質量產品、提供客戶服務、管理流動資本、培養分配人才這些都不是戰略問題，因為每一家公司都想在上述方面表現優良，它們關系到有效運作，應該歸到日常管理范疇。僅僅從戰略和執行兩方面來看公司業績，能給我們一絲希望之光。只有這兩項，不是一張長長的單子。
戰略抉擇，風險重重
所有公司都要面對一些基本的戰略抉擇，如我們應該在什么市場用什么產品和對手競爭?那些活動應該由我們來開展，那些可以交給供應商和合作伙伴?相對對手而言我們該如何自我定位——是搶占先機還是應該以成本低廉聞名?因為沒有一家公司能在任何時間滿足任何消費者的任何需求，所以它就要選擇自己該在哪一條產品線和別人一爭高下，進入什么市場，開展什么活動，如何定位自己和對手的關系。這類選擇并非平白無奇的豪言壯語，而是將一家公司和對手區分開來的基本決策，選擇了了獨樹一幟意味著要承擔相應的風險。
在既定市場條件下，有些決策可能十分愚蠢，甚至會自取滅亡。比如在一個產量已經過飽和的行業里試圖擴大生產規模就很難算得上明智之舉，哪怕溝通再順暢、界定再明確也無濟于事。
戰略總有風險，因為我們無法斷言抉擇會帶來怎樣的后果。
首先是消費者，消費者會接受還是抵制一種些產品或服務?他們的購買熱情怎樣?這些都很難說清楚。“如果你覺得自己知道大眾想要什么，你就是個傻瓜。”聰明的戰略家都知道，市場反應總有不確定性。
第二個風險源和競爭對手有關，即便我們能準確預測出顧客動向，仍然要和對手抗爭，對手之中同樣也有能準確預測我們動向、做出類似抉擇的，或者因為某一劃時代的產品和技術一舉將我們甩在身后。預測對手動向準確性一般很小，尤其當對手同樣也在預測我們動向的時。作為經濟學的一個完整分支，博弈理論從“囚徒困境”發展起來，最初只有兩個參與者進行智力比拼，現在將參與者從兩個擴展到多個，每個都擁有不同的資源、生產能力、風險偏好，那么整個博弈的復雜性就呈指數級上升。
第三個風險源是技術進步。有些行業相對穩定，產品變化不大，消費者需求長期穩定。另外一些行業，技術變革日新月異，戰略抉擇接踵而至，每一個都關乎生死;克萊頓?克里斯坦森在他的研究中顯示了一系列產業中，不管經營的是挖土機、光驅還是鋼鐵，都有大把成功的公司因為技術變革而翻身落馬，失利的原因并非管理不善，恰恰因為每件事做得都對——關注客戶需求，投資有極大成功可能的新產品，這也使得它們經受不起新技術的風浪——最開始所謂的“破壞性技術”看上去并無誘人之處，既不能滿足現有客戶需求，也不能保證銷售額有實質性的增長而常常被人忽略，隨著時間改變，新技術逐漸改進，最終取代了現有技術，于是市場領頭羊蒙難。我們很難預知哪種技術不會有什么出路，可以放心忽略，哪種將改天換地，帶來致命威脅。
這三個原因：不確定的消費者需求、不可預測的競爭對手、日新月異的技術，導致了戰略抉擇總是風險重重，而風險最高的當屬高科技產業。
一些老土的行業，如零售業、消費品、金融服務、鋼鐵業等，最好說它們很穩定，受技術突變的影響較小，也不太受顧客需求變化的影響，競爭強度也低很多。與處在風云變幻的行業中的公司相比，這些公司取得持續穩定業績的幾率要大得多。
最終的風險源不在公司的外部，不是顧客、競爭對手、技術之類，而在于公司內部能力的不確定性。
我們不得不直面殘酷的真相，戰略抉擇對公司業績影響深遠，但一直風險重重。麥當勞押寶特許經營權、戴爾傳統銷售受挫后轉向直銷等等這些事后看的明智之舉，當初決策都冒了很大風險，引發極大爭議。
事實上，戰略抉擇總會有風險，戰略領導的作用就是收集合適信息，進行全面估量，然后做出雖然有風險卻能在競爭環境中保證最大獲勝幾率的選擇。
執行過程，風云變幻
執行力不僅僅是關系企業業績的重要因素之一，而且位居這些因素之首。“執行是今日商業世界中未能引起人們足夠重視的重大問題，執行的缺乏是成功路上的最大障礙，是種種被錯誤地歸結到其他因素身上的失誤的真正原因。任何戰略如果不轉化為具體行動都無法產生結果，這些具體行動就和執行有關。”
關鍵要問：對我們公司，在現階段，和我們的對手抗衡時，執行的哪些層面最重要?要簡單明了，公司上下人人都能理解實施。例如霍尼韋爾注意力集中在四個層面：加速新產品研發、提升訂單供品率、完善庫存管理、改進流動資本管理;戴爾衡量：接單定制、供應鏈速度、生產過程分秒必爭、無可比擬的存貨周轉次數、財務角度迥異于其他的流動資本周轉負天數。
萬一我們不小心，把公司任何失誤同樣在“反光環效應”下，解釋成“執行不力”，那么就一定要額外審視戰略是否妥當。
如果一家公司做出的戰略抉擇夠精明，且兢兢業業以求運作順暢，且被幸運女神眷顧，那么它至少能在一段時間內和競爭對手拉開距離。此時的成功并不能保證將來也一定成功，因為成功必定能吸引來新的、更愿意冒險的挑戰者。所有誘人的故事都站不住腳，世上就是沒有保證成功的萬能公式。
第十章擺脫光環，大步向前
一旦你堅定了世上沒什么能被絕對證明的觀念，生活就越發像幾率、機會、妥協的組合。在一個無事可被證實的世界里，改進殘存的可能性的唯一辦法就是掌握更廣博的知識，形成更深層的理解。
——羅伯特?魯賓《在不確定的世界：從華爾街到華盛頓》
究竟什么對企業有效這一問題的答案其實非常簡單：什么都沒效，至少不會永遠有效，永遠有效就不是商業的本質了。
管理就是采取行動，就是做事。第一步就是擺脫左右商業思維的種種光環。經理人如果能認識到商業成就都是相對而非絕對的，要取得競爭優勢就要仔細計算風險，管理自然會大為改觀。少數幾家公司可能長盛不衰，它們的'成就應該被看成一小段一小段的短期成就，而不是這些公司刻意地追求卓越。
好的決策未必能帶來好的結果，不好的結果也不一定就是錯誤決策的產物，要堅決抵制僅僅根據結果劃分功過的傾向。最后，要承認運氣在企業成功中起到的作用：高水平業績不完全是隨機的，但運氣有時候的確起作用，有時還是關鍵作用。
羅伯特?魯賓和或然性管理
“指導我在商界和政界凈利的根本觀點是，沒有任何事情能夠被證明是確定的。這一觀點的一個推論就是或然性的決策。對我來說，或然性思維不只是一種理智上的建構，而且是一種深深根植于我靈魂的習慣和規則。”
“成功是通過評估所有已掌握的信心，常識判斷各種結果的成功可能性，以及與每一種可能性連線在一起的收益和損失而獲得的。我在華爾街的生活是建立在我每天做出的或然性決策的基礎上的。”
“對有些人來說，不斷變化和不確定性使套利成為一種非常讓人殫精竭慮的工作。但不知怎的，我能夠以理性的態度，從容地做這項工作。我適合干套利工作，不僅是在性格上，而且作為一種思維方式——一種精神上的訓練。風險套利有時意味著巨大損失，但如果你進行了適當的分析而且沒有卷入趨眾心理，你就可能成功。時而也會遭遇虧損，雖然有時候甚至大的超過了你所想象到的最壞情況，但也是這項業務的一部分。”
“即使是一次大得讓人心疼的損失也不意味著我們做出了誤判。但正如任何精算業務一樣，套利的本質是，如果你準確地估算了成功的可能性，那么你就會在大多數業務上賺錢，而且總的來看，你所有的交易都掙了錢。如果你冒著六比一的風險，那么每進行七次交易可預見到的風險就會發生一次，而你將會虧損。在另外一些時候，交易可能會由于你無法理性預測的原因而破裂(在進行估算時，這種可能性也需要考慮進去)。對于一個局外人來說，我們的業務看起來像是在賭博。實際上，它和賭博正相反，或者至少是最業余的賭博。這是一種建立在謹慎分析、訓練有素的判斷——這種判斷通常是在巨大的壓力下做出的——和事物變化常規基礎上的投資業務。”
這種世界觀建立在對或然率的欣賞上，而不是對確定性的追求上。
如果大宗的慘痛損失不一定和錯誤的決策有關，那么什么和它有關呢?排除光環效應，將最終結果放在一邊，仔細研究決策過程本身：
1、我們收集的信息正確嗎?
2、有沒有漏掉什么重要數據呢?
3、我們的假設合理么，有沒有缺陷?
4、計算正確與否?
5、所有有可能發生的事及它們的影響都被考慮進來了嗎?
6、整體風險組合是否考慮得當?
這類將結果和努力嚴格區分開的嚴謹分析對很多人來說并不自然，它需要多一點思考，就行為本身的品質進行評判，而不是簡單地根據結果作事后或積極或消極的評判。這雖然可能不太容易，但不可或缺。
(評：參考馬克思的分析/思維性錯誤決策分析過程：信息太少、信息不準確、錯誤的分析過程、腦子不夠用。)
“我在人生各個階段認識的一些人對待事情的態度似乎比我更確定。那種確定性不只是一種我所欠缺的個性特點，在我看來它其實正是對現實本質的錯誤認識，因為現實本身是復雜的、模糊的，依據這種確定性的態度做決策，看起來是為了追求最好的結果，但其基礎是相當脆弱的。”
仔細認真地研究幾率、自身能力、對手的動機和能力之后做出最好的判斷，那么成功的可能性就會慢慢提高。同時也知道，即使做出了最好的判斷也未必能贏，但如果在市場競爭中不認真估計風險的話就一定會輸。在決策過程中，公司業績是相對的，單單把某件事做好是不夠的，要比對手做得更好，這就意味著要冒一定風險。
羅技印象
羅技CEO格瑞諾2005年明確地從戰略和執行兩方面解釋了羅技的成就和面臨的挑戰，而且絲毫沒有回避兩者固有的不確定性。
羅技是全球頂尖電腦接口設備生產商之一，始創于瑞士，現在總部設在加州佛利蒙市，設計生產活動自遍布歐洲、北美和亞洲。1999——2005年，羅技銷售額增長了3倍，利潤增長幅度更大。
首先格瑞諾回顧了羅技做出的戰略選擇，主要關注一個方面：連接人和技術的產品。在這個范圍內，羅技主要強調設計、功能和技術。它關注使用者的體驗，希望自己的產品能為顧客喜愛，并樂于向朋友展示。羅技明確地要求員工將自己的產品和商品區分開來，“一旦你認為你的產品是商品，那它馬上就變成商品”。在拒絕打價格戰的同時，羅技刻意將自己的產品價格控制在可接受范圍內，以便客戶購買時不用左思右想、問東問西。意識到技術革新的速度后，羅技同樣也氣勢洶洶地將自己的產品更新換代，不斷“趕在市場前殺掉下金蛋的鵝”。它同時還避免將精力牽扯在哪些不太可能有競爭優勢的新產品上。
格瑞諾強調：“你需要認真仔細地選擇自己的競技場，然后就要成為場上冠軍，我們不止一次拒絕過進入增長迅速的市場的機會。為什么要拒絕?要么是我們覺得在其中無法彰顯自己的個性，要么是因為我們覺得自己的規格不適合那個市場。”
格瑞諾警覺地審視周圍的競爭環境并以此為依據做出抉擇。羅技對創新的重視使得它在研發上花去了大筆經費，按照格瑞諾的話就是“我們自覺地做出的基本抉擇”。這些抉擇有沒有風險?當然。你要研究市場，了解競爭行情、當下潮流，審視自己的技巧和能力，然后再下賭注。那么用格魯夫的話說，羅技是不是有點“偏執”呢?毫無疑問。在這一行業，由于競爭的強度和變換更新的頻率，它必須如此。
格瑞諾同樣強調了執行的重要性。戰略抉擇一旦選定，重點就轉移到執行上來了。“我們很多次都體會到本來很平庸的一條決定通過非凡的執行帶來了不可思議的成就”。格瑞諾不是僅僅援引“執行”這個詞，他還指出羅技能在競爭環境中勝出的關鍵因素：一是過程和方法清楚明了的新產品研發;二是利用在歐洲和北美的配送中心記性供應鏈管理;三是重金投資最先進的生產基地，最近在中國新開了一家工廠。
格瑞諾也意識到成功沒法被保證，“我們強迫自己避免“要是沒壞就別管它”這類癥狀，我們一直在改變自己的經營方式、組織結構和體系。很多成功的公司都不思變動，但我們要促使變化發生。”
深思熟慮，做出戰略抉擇，決定做什么，不做什么，然后就主次分明、方法明確、紀律嚴謹地執行下去。
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