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企業名人告訴你如何判斷創業項目
�？猱厴I于清華大學計算機系，獲本科和研究生學位。�？鈧戎仄髽I服務，新材料，清潔能源和健康產業等領域的投資。�？庠趹鹇砸巹�、運營管理提升和協助公司 成長上積累了豐富的經驗。加入IDG資本前任職于麥肯錫公司，參與多家世界五百強企業的戰略制定、市場進入、運營管理提升和政府關系戰略咨詢。下面我們一起來看看關于他所說的如何判斷創業項目。
市場趨勢判斷——變化即機會
市場趨勢大的判斷原則是尋找變化。只有在發生大變化時市場格局才有變大的機會，變化本身就是機會。創業對判斷市場機會的能力要求非常高。
哪些重大因素變化導致行業格局可能發生劇烈變化?抓住這些因素，重點去努力、突破。
舉兩個例子。一是 B2B 電商。B2B 電商的好處是能減少中間環節，使渠道變得扁平化。為什么會產生這樣的變化呢?原因主要有兩個：
當時政府的 4 萬億刺激之后，各行業出現了大面積的產能過剩，使得對流通效率的需求大增。在產能不過剩的時候貨是賣得越慢越好，但是過剩之后貨就必須賣得越快越好。
互聯網最有效的就是通過改善連接提高流通效率。之前從工廠要通過一批、二批、三批(分銷)，才能到達終端消費者或者是消費的企業。但現在移動互聯網的滲透和普及，使得從工廠到終端這件事變得可能，這是針對產能過剩提高連接效率，是整個 B2B 電商的重大機會。
第二個例子是企業服務市場。2015年 被稱作是企業服務的元年，中國 SaaS 市場在過去的 20年 里跟國外相比，沒有成長出巨大的公司。為什么今天企業服務市場開始變得有機會了呢?其實也是兩個根本原因導致的：
以前中國人民的勞動力成本比較低，從而導致軟件產生的效率和價值也比較低，但這已經發生了根本性的轉變。
手機的出現從根本上改變了盜版。目前手機用戶的滲透率已經超過 80%，視頻的數據都在云上，盜版沒有用了。
正是這兩個大方向的改變，使企業服務從原來一個不大容易產生巨大公司的行業，變成一個有機會產生一批能夠自己成長，且幫助服務的企業發展得很好的行業。
一、市場趨勢判斷——有用的變化
1、人群的變化
90 后就是一個典型的人群變化。中國之前的幾代人基本上是在社會短缺的環境中成長起來的，他們對于擁有物品的感覺比較強烈。而 90 后的成長環境相對富足，對于物品擁有感的訴求就大大降低，這是現在整個共享經濟發展起來的一個重要前提。
90 后對于時尚的定義也發生了變化。這些人從小可能是在淘寶上長大的，他們對于好東西的判斷、個性化訴求會更加張揚。前面說到他們的物質生活相對富足，但感情交流會相對孤獨，因為基本上都是獨生子女。這也是為什么嗶哩嗶哩這種產品成為流行的原因。在家里看片時，同時看到別人的吐槽也好、感受也好，“飄過”，這是有孤獨感的人通過這種形式來感受到別人，增加交流的方式。
2、技術的變化
“科學技術是第一生產力”，技術上的變化確實是一個基礎的變化。
新興的AR 和 VR就是一個典型的技術演化，它創造了新的娛樂體驗。當然 AR 和 VR 技術還在逐漸走向成熟的過程中，但這個變化本身產生的新的增量會帶來大量的創業機會。
另外一個是人工智能(AI)，這也是一個非常強的技術驅動型創新品類。這幾天大家可能都在關注 AlphaGo 跟李世石的人機大戰(看 IDG 版的解讀戳這里)。這種技術上的變化可能導致 AI 技術在其他各個行業產生應用，這是非常切實的機會。
再一個技術的趨勢變化—云計算。之前 IT 基礎設施基本都要購買，放到自己公司里。云計算把這些基礎設施都放在云端，用租賃的方式提供。本來大家可能覺得只是租個電腦代替服務器，但事實上云計算上已經出現了比較復雜的數據庫圖、隊列服務、存儲服務……它逐漸把企業里面用的基礎設施基站整個建在云上，而且對用戶來講更方便。這也是大的趨勢。
3、供求關系的變化
之前已經講到，在 2012年 底、2013年 初的時候，出現了比較大的大宗商品供求關系的變化，普遍的供過于求。這也是為什么找鋼網這樣的企業正好在這個時間點出現。現在拿車來說，之前中國的車是供不應求，在二手車上更是如此。而當二手車的供應逐漸增多之后，二手車的供求關系也開始發生變化，這中間也孕育了相關的創業機會。
4、生產關系的變化—分配原則
生產關系的變化也比較重要。我看到很多傳統企業在面臨 “互聯網 +” 轉型時遇到很多挑戰，包含技術、人才、資金的挑戰，其中最重要的挑戰是生產關系的變化。以前企業成功的要素是需要有一定的資金、平臺，老板為員工在平臺上創造一個實現自我價值的機會。但是現在移動互聯網滲透加劇(過去幾年和未來三年)，人的因素會更加重要。相比起之前的資金、資源，要求老板跟員工之間的關系更要帶點合伙人性質。只有把員工關系處理好，才能順應生產關系的變化要求，這是根上的事，也是很多傳統企業在轉型時最大的痛點。
5、變化的程度
我們需要對變化的程度有一個清醒的認識。變化這件事一直在發生，以不同的形式和力度，一種叫做演進(evolution)，另一種叫做革命(revolution)。在逐漸演進的過程中可能具有傳統優勢地位的公司容易適應這種慢慢的變化，但是有大的革命發生時，往往是新公司更容易把基本問題解決，從而取得長遠發展。
6、政府政策變化
這是導向帶來的變化。政府對于國民經濟的影響力深厚，尤其是在中國。比如這次 “中華人民共和國全國人民代表大會和中國人民政治協商會議全國委員會”，總理在《政府的工作報告》中提到了從政府層面希望看到或是鼓勵發展的方向：消費金融和農村消費升級。中國人傳統上都喜歡存錢，不喜歡借錢消費。如果說大家有信心的話，適度的加杠桿其實是一個很理性的比較健康的發展機會。農村基本上在多級分銷的末端，傳統來講農民買到商品的價格可能更高。但農民的收入也在慢慢增長，現在開始有了消費升級的訴求。正好移動互聯網有機會去降低這種連接的成本，所以這個地方可能也有不少的機會。
項目方向判斷——找準切入點
在選擇項目方向時，除了選對行業外，最應該考慮的點就是切入點。
有句話叫做 “一針捅破天”，就是說先從一個地方抓住痛點，然后切入，在這個點上爭取做到最好。為什么會有 “一針捅破天” 這個說法呢?因為中國人太多，幾乎所有方向都同時有人在做，所以在考慮項目方向時，必須在競爭的環境下考慮如何建立起競爭優勢和壁壘。
中國市場有后發優勢，因為市場基本沒有被建設，機會也就很多。從一個點切入解決了一個問題之后，跟它相關的問題可能也沒有得到很好的解決，所以可以從一個地方擴展到其他地方。這是中國跟美國那樣成熟市場很不同的地方。國外因為發展的時間比較長，相對來講在細分領域可能慢慢都會形成龍頭，但中國仍有很大機會。
在此環境下，必須把企業的發展速度放在優先的位置去考慮，這樣才有機會獲得比較高層次的發展，也比較有機會獲得資本的青睞。
互聯網創業有一個著名的 “三段論”：用戶體驗—上規�！毣\營，這也是 “一針捅破天” 原則的注解。千萬不要把這三個做反了。只有在用戶體驗做得好時才有機會去 “一針捅破天”，獲得規模化的用戶，取得這樣的市場地位后再考慮如何進行精細化運營。
當然 “三段論” 只是一個大原則，在 TO B 和 TO C 上稍有區別，在 TO C 的表現形式上會更加突出。對于 TO B 業務來講，用戶體驗仍然是重要的，但因為 B 都是理性客戶，所以必須要為 B 創造非常明確的價值，是有價值之上的用戶體驗。
這個事說起來容易，但是在摸索這一針是不是扎到了痛點，是不是能捅破天的時候，自己怎么判斷呢?在摸索過程中要不斷反饋和體驗。我在跟大量創業者溝通時被很多次問到這種問題�？礈柿艘粋�方向，但在具體切入點時找的不是痛點，而是“大癢點”。這個判斷過程就變得非常痛苦，得不斷摸索。怎么算找對了方向呢?其實有一個簡單的判斷標準：當我們公司做的事情為客戶創造的價值，反饋回來使得自己的團隊都被自發激勵時，這個切入點就算是找對了。
要找準行業痛點，就要去發現不合理的存在，它有可能是長年累月積累的現象。比如說 SaaS，在過去 20年 里操作方式基本是反人性的�，F在大量 APP 和智能手機使交互非常自然化，這可能是一個行業痛點。
找到行業痛點之后，接下來要考慮的問題就是 “抓成長” 和 “抓長跑道”的辯證問題。如果找到了痛點，高成長就可預期，團隊會被自發激勵，不需要你要求周六加班。因為員工這個問題解決后他能獲得很大成就感，周六自發就來了。
在取得一定的效果之后，還要考慮 “抓長跑道” 的問題，因為只有跑道足夠長，這個企業或者創業才會產生持續的價值。最終作為創業者，建立的這個公司如果要長久存在，需要建立起某種壁壘，而這正是創業公司持續存在的長治久安之計。所以不管一開始找痛點也好，燒錢、拓展市場、做技術儲備也好，最后都要形成公司的核心壁壘，這是跟其他企業競爭的過程中，公司的核心價值點所在。
項目方向判斷——建立核心壁壘
什么可以算公司的主要壁壘呢?
1、先發優勢
這對于具有 “網絡效應” 的創業公司來講特別重要。在線教育市場是典型的網絡效應。對于一個市場來講，流動性就是把商品放上來之后，它在多快時間能賣掉，這是最核心的指標。這樣情況下，先投入的公司可能會獲得非常大的先發優勢，第一名往往是第二名價值的 10 倍以上。
2、規模優勢
比 “先發優勢” 要差一些，但也是一個比較重要的壁壘。規模優勢的意思就是在規模上大到一定量后，別人就很難跟你匹敵，比如重資源重資產類項目，以及有平臺，有重大固定投入，可以被眾多終端數量分攤的項目。簡單來講，“品牌” 就具有很好的規模優勢。
3、技術優勢
這個壁壘無須贅述。有一點分享一下，中國過去這么多年里基本上都是 “模式驅動” 的變化。但現在巨頭林立的情況下，模式驅動的情況越來越少，加之勞動力成本增加，未來技術優勢的機會會越來越多。
4、產品優勢
產品跟技術稍微不同的地方在于：技術更多是從后臺驅動，但是產品更多是從用戶的需求出發。對于用戶需求理解的深度決定了產品的優勢，重要性也不多做贅述。
5、執行和運營優勢
一旦 “模式創新” 被越來越多同行，甚至是巨頭盯上時，模式產生的優勢就會小很多，壁壘轉移到公司的執行和運營能力上。所以創業公司要結合團隊自身的優勢和所在的行業建立起自己的壁壘，首先還是要想清楚一件事：自己團隊的能力跟想要做成的事情到底是不是匹配?如果暫時還不夠匹配，那還有哪些能力需要加強?如何去補足?資金只是其中的一部分，有了資金之后是否具有相關的運營能力、技術能力和先發優勢都是很重要的。
偉大的公司都必須有 “大壁壘”。很少有偉大的公司僅僅是因為一個想法而成功。
在通向偉大的過程中就像爬華山一樣，有不同的道路可以走。一個有意思的現象叫“傻窗口”。什么意思呢?都看準一個方向，同時冒出來幾百家公司，過一陣剩下三五家。特別有意思的是，有的創業者覺得自己的競爭對手是傻，那邊的競爭對手也會覺得這邊做的全是傻，這個就叫“互相認為的傻窗口”。因為互相覺得是傻，都認為自己的方向是正確的，而且有時候還容易自我加強。但這正是行業格局形成的重要時期，雙方都是冒出來的好公司，可能都有自己好的地方和道理。
所以執著是創業者很好的品質，偏執甚至是很多成功創業者的特點。如果能夠在堅信理想、目標的情況下，做到開放，有很好的自我認知，更加理性、客觀的看待整個局勢。在此基礎上，盡量爭取跟各方資源合作，就更有機會取得成功。
希望各位創業者都能在移動互聯網向各行各業滲透的過程中，找到自己的切入點，扎進去!建立起根據地，同時擴大地盤，穩固的融 A 輪!B 輪!C 輪!最終做成一個偉大的公司!
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