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索尼衰敗：＂顧軟不顧硬＂做下的病
索尼的成功緣于技術優勢契合了當時期市場需求
筆者曾認為，索尼和日本多數企業一樣，是整個工業時代的縮影，沉醉于硬件上細節的完美打造，對于自身的技術和審美判斷過于自信，但由于缺乏與用戶近距離接觸的機會，待產品推出市場，用戶往往并不買賬。但事實上，筆者之前的這種觀點有一定局限性。
索尼當初的成功是因為技術，它本質上是一家硬件公司，其成功是獨到的技術優勢匹配了市場需求，但其失敗卻在于，索尼后來在公司管理與戰略層面開始輕視硬件與產品本身的價值。要知道，索尼輝煌時期的暢銷產品大致都與技術領先有關。比如在1997年之前，整個日本購買了高清電視機的用戶都對畫質不滿意，索尼順應時勢，將搭載了DRC技術的平面電視“WEGA“推向了市場。而平面顯像管的易觀賞性以及DRC技術所帶來的高清畫質得到了消費者認可，WEGA電視成了熱銷產品。
另外，索尼的標志性成功產品Walkman曾經也是代表一個時代生活方式的產品。但Walkman的暢銷源于其技術創新領先，原本只能在室內才能欣賞到的高音質立體聲音樂，Walkman讓高音質立體聲打破地域的局限，讓用戶可無時無地，室內室外也能同樣欣賞高音質立體聲，當時的索尼不斷改善其功能，更新版本，使得頭戴式立體聲收音機的體驗與音質幾乎在當時無可匹敵。曾經的索尼粉喬布斯還曾將Walkman隨身聽進行反復徹底拆解研究。而索尼曾經的Playstation游戲機，一面世也是“革命者與顛覆者”的形象，它確立了行業標準，聲譽一度與任天堂并駕齊驅，其獨特的工業設計與技術也讓索尼打響了視頻游戲品牌。
索尼轉折點：硬件被認為只是連接網絡的終端，確定軟硬件融合的商業模式
許多人可能認為索尼后來的衰敗源于其沉醉于硬件做工的打磨，使得索尼技術匹配不了用戶需求，加之軟件生態落后而導致在移動互聯網時代落敗。事實上，索尼的失敗恰恰在于其想打破索尼在日本作為技術型電子廠商的形象，并傾向于建立軟硬件生態的戰略思路。
根據《死于技術：索尼衰亡啟示錄》一書中描述：“索尼自斯金格擔任CEO以來，便已經開始放棄電子業務，計劃轉型為一家涵蓋內容以及網絡業務上的娛樂公司。”之所以這樣做，源于斯金格認為索尼品牌形象在美國是索尼影視娛樂公司，而不是像在日本是硬件公司。因此，索尼CEO斯金格一直在推動“硬件與軟件融合”的生態。該書還提到：斯金格以及追隨他的高管們都認為“數碼時代到來后，技術差距就小了，從而得出硬件不能確保利潤的觀點。“并且認為“家電、手機等硬件只不過是連接網絡的終端，更有價值的是網絡業務與構筑網絡業務的商業模式。“同時，他們也不承認“硬件本身的附加值，而只有與網絡與內容相連后，硬件才被賦予附加值。”這種觀點與國內手機行業貶低硬件價值，吹捧生態的觀點并無二致。
擁抱互聯網搭建內容生態，向娛樂化轉型，最終導致硬件產品的核心競爭力喪失
我們看到索尼后來的戰略即是開始擁抱互聯網，玩轉生態。
比如，索尼在2010年與谷歌合作推出索尼互聯網電視，但索尼互聯網電視是以谷歌Android操作系統為基礎，通過互聯網傳輸電視節目只是 Google TV的戰略之一，谷歌做的是開放平臺，即能加入Google TV戰略的合作廠商并非索尼一家。索尼互聯網電視因此而喪失了產品的差異性而被迫卷入價格消耗戰當中。而索尼的3D電視呢，3D技術當時早已存在，索尼也喪失了人無我有的優勢。另外，在電視領域，LG等韓國廠商的實力卻在不斷增強，推出的3D平板電視，液晶高清4K電視等產品都比索尼在電視領域方面的硬件產品更為耀眼。而索尼偏離技術的軌道后，甚至認為“索尼應該賣掉電子業務，投入到由網絡內容搭建的娛樂事業中去。”當索尼不再以獨特的技術為公司的核心價值理念時，這也導致大量工程師找不到自己的位置，繼而紛紛離開索尼，致使索尼大量技術人員流失。
索尼的產品線布局相當廣泛，索尼有超過 1000種產品，涉及到手機、游戲設備、電視機、攝像機、電腦、音樂播放器、電子書和玩具，電影工作室和音樂品牌等等，在索尼輝煌的時候，索尼生產的特玲瓏彩電、BRAVIA液晶電視等等無一不是由于其硬件上高性能與高品質所帶來的品牌溢價，它符合技術趨勢與發展規律，在綜合體驗上能夠超越同期產品，進而帶給了索尼輝煌。
值得注意的是，索尼自從開始放棄自身硬件優勢轉而投向軟硬件融合戰略的時候，索尼的產品線還在不斷延伸，但前面提到，其戰略決定了索尼不認可硬件價值，只是將硬件作為其商業模式中的一個終端，因此導致索尼后來鮮有產品具備驅動品牌上升的核心競爭力。我們看到后來的索尼的產品，無論在索尼手機、3D電視，還是索尼互聯網電視等，由于其硬件技術上的差異性不明顯，附加值不明顯，逐漸淪為價格戰下的犧牲品，加之索尼軟硬件融合的部門內部產生主導權之爭，硬件與軟件融合過程也涉及到的諸多內容生態版權利益問題的糾葛，導致網絡內容生態遲遲未取得成效，消費者對索尼產品也并不買賬，軟硬件生態一體化戰略也無從談起。
而在手機領域，索尼從2012年到2014年推出許多4000元左右的新旗艦，包括z、z1、z2、z3等高端機以及索尼三防手機。索尼的三防手機似乎讓人們看到日企崇尚產品耐用性的思維慣性，但實則是索尼已喪失了對手機硬件技術發展趨勢的一種敏感嗅覺，加之在軟硬件各方面優勢與創新均不明顯，在高端市場其手機硬件供應鏈與技術優勢甚至不敵三星，索尼只得不斷調低價格與預期。因此說到底，索尼在手機終端領域，由于被重生態輕技術的戰略思維誤導，而導致其本身的硬件優勢都已喪失，發展到后來便類似國產手機廠商，也卷入了曠日持久的同質化與價格戰之中。
索尼融合戰略失�。很浻布䞍蛇吶笔Ц咂焚|的產品生態價值、品牌溢價喪失
因此我們可以總結，索尼在軟硬件融合過程中的失敗在于輕視其原本擁有的硬件優勢，進而導致產品本身喪失了品牌溢價，索尼軟硬件融合若要做出成效的關鍵在于，需要融合過程中或者之前，軟件與硬件兩邊都需要做出高品質的產品，這樣才能確保生態的價值，但索尼卻讓兩頭落空。但要知道，只有領先的技術、產品與產業鏈上游的掌控力才能確保軟硬布局的有效性與品牌溢價，進而可以進一步重塑商業模式。
我們看蘋果知道，蘋果是“系統+硬件+互聯網服務”的結合，iOS系統為核心的軟件生態是其關鍵資產，但前提是具備優質的硬件資產為支撐，蘋果去年的營收中，98%以上來自于硬件，另外，無論是之前的指紋解鎖，還是日前蘋果獲得的新專利，包括“跨設備分享位置信息”的專利授權以及在iPhone攝像頭方面的新專利：“三色分光攝像頭模塊”等都與硬件技術創新有關，而根據業內人士透露，在蘋果公司，硬件設計師薪酬與地位都要高于軟件，而恰恰是高品質的硬件與獨到領先技術才確保了產品的品牌溢價與軟硬件一體化生態的價值。
我們看國內樂視與小米，它們的硬件產品線也在不斷的擴展邊界。比如樂視的內容業務包括視頻、音樂、影視等，盈利也是依賴內容。樂視的硬件業務包括電視、盒子及手機、汽車、OTT盒子等電子配件產品，樂視、小米的生態戰略與當初的索尼軟硬件融合戰略也有著一定程度上的相似性。而小米目前的軟件生態戰略之所以遲遲看不到盈利的苗頭，在于其廣泛的硬件布局并不能賦予其高品牌溢價，只能陷入價格戰。前面提到，索尼在軟硬件融合過程中最終失敗也在于此。
上游產業鏈與技術缺失掌控力，繞過產品本身布局的生態將成空中樓閣
國產手機廠商更多是偏向于走捷徑，繞過技術與產品本身的競爭力再布局一個所謂的“軟件或內容生態”，但國產手機又缺乏做生態的兩大基石：硬件垂直一體化供應鏈的掌控力和操作系統，這些上游層面的掌控力依然在蘋果、谷歌與三星的手里。于是，國產廠商只能通過構想一個商業模式來圈用戶，手機硬件則由供應鏈上數十家甚至數百家廠商提供各種零部件，手機產品又是方案廠商與優化廠商來組裝，手機廠商就在外觀設計、Android定制系統優化方面做文章。而在上游供應鏈、操作系統、技術優勢等均是空白的情況下，秉承索尼當初認為“硬件是連接網絡的終端，更有價值的是網絡業務與構筑網絡業務的商業模式”類似的觀點，必然會陷入永無止境的價格戰之中，而且，隨著用戶品牌意識提升，價格戰越來越難以奏效。
做手機首先必須是圍繞硬件本身做創新設計，繼而以此為核心規劃生態布局，而不是直接跳過產品本身做生態。我們可以很清晰的感受到蘋果之所以暢銷全球，在于其品牌與產品本身讓消費者自我感覺價值被提升，這與產品品質、價值以及傳遞的品牌信息息息相關，而生態也是在產品品質與核心競爭力的基礎上的布局，對其品牌溢價有錦上添花的作用。而如果在獨特技術基礎上的硬件品牌與操作系統等產業鏈上游均不占主導地位的前提下，所謂的生態只是空中樓閣，顛覆當然也無從談起。
索尼曾經憑借硬件創新技術做出了許多高品質、擁有獨特技術、設計優勢的產品而傲視全球，被稱之為技術的索尼，但索尼試圖搭上互聯網的便車，構建軟硬件融合模式，輕視硬件與產品本身的價值，導致索尼繼walkman、特麗瓏彩電等產品之后，再無讓世人驚艷的產品問世，這導致索尼最終步入平庸，繼而衰敗。曾經被喬布斯認為“神一樣公司”在今天卻在不斷墜落，其內在深層緣由值得國內的偽“生態型”廠商們好好反思。
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