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唱吧陳華：創(chuàng)業(yè)都是被“逼”出來(lái)的
引導(dǎo)語(yǔ)：唱吧，成立于2011年，是一款免費(fèi)的社交K歌手機(jī)應(yīng)用。這款應(yīng)用內(nèi)置混響和回聲效果，可以將用戶的聲音進(jìn)行修飾美化。今天，我們就來(lái)看看唱吧創(chuàng)始人陳華的創(chuàng)業(yè)心得。
2006年陳華第一次創(chuàng)業(yè)做了酷訊網(wǎng)，唱吧其實(shí)是陳華第二次創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)至今他有一個(gè)感悟，實(shí)際上創(chuàng)業(yè)是需要?jiǎng)澐殖刹煌碾A段，每一個(gè)階段都會(huì)淘汰很多的公司，每一個(gè)階段都有很多問題需要被解決。
在陳華看來(lái)，很多創(chuàng)業(yè)者失敗的最大原因就是方向選錯(cuò)了，他可能選擇了一個(gè)始終做不大的行業(yè)，這樣縱使他再奮發(fā)努力也是沒用的。選對(duì)了方向之后，還要對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)有正確的把握和駕馭。以下是陳華自述，在創(chuàng)業(yè)過程中的七點(diǎn)管理心得，是陳華創(chuàng)業(yè)以來(lái)的切身體驗(yàn)。思達(dá)派(Startup-Partner.com)略作編輯如下：
1、中層很難培養(yǎng)
空降進(jìn)來(lái)的人對(duì)公司的忠誠(chéng)度、信心可能沒有那么高;但是第一天跟著你成長(zhǎng)的人，能力上可能不是最強(qiáng)的，這兩個(gè)是矛盾的;
公司大了肯定有很多問題，這些人對(duì)公司忠誠(chéng)度最高，但并不代表他一定會(huì)長(zhǎng)期待在這家公司，如果有一天他覺得他的意見沒有任何人重視了，可能最忠誠(chéng)的人就會(huì)離開。但是這些人可能對(duì)你整個(gè)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是感受最深的，他清楚公司的利益。
所以，最早的員工里，有一些優(yōu)秀的人，要提拔起來(lái)，讓他成為中層干部，這些人或許能力上是有欠缺的，可能不及外面請(qǐng)來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人，但是他們對(duì)公司的價(jià)值觀的理解、對(duì)公司利益的最大化、對(duì)整個(gè)公司氛圍的感覺，他們是最清楚的，而且也最有動(dòng)力去維護(hù)的，所以要把這些人用好。
2、CEO提出目標(biāo)，不要干預(yù)執(zhí)行細(xì)節(jié)
在具體工作細(xì)節(jié)這一塊，需要放手讓中層去做。首先CEO要盡量讓中層團(tuán)隊(duì)發(fā)揮他的主觀作用，他們來(lái)提供方案。而不是CEO告訴他這個(gè)事情怎么干，這樣團(tuán)隊(duì)很難發(fā)展起來(lái)的。其次CEO要相信中層團(tuán)隊(duì)，盡量不要跨級(jí)。如果說下面一反饋某個(gè)問題，CEO馬上就把這個(gè)事情直接處理掉了，可能你放棄了讓直屬下屬成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。
KPI導(dǎo)向不見得是對(duì)的，尤其小公司不應(yīng)該太強(qiáng)調(diào)KPI，因?yàn)樵诔跗�，如果你使用非常明確的業(yè)績(jī)考核。當(dāng)一個(gè)人對(duì)公司有感情的時(shí)候，他可能不只是完成他規(guī)定的目標(biāo)，他會(huì)以公司利益最大化的角度上，做很多不在他職責(zé)范圍的事情。這個(gè)時(shí)候?qū)τ谛⌒偷膭?chuàng)業(yè)公司是最有價(jià)值的。所以那個(gè)時(shí)候不應(yīng)該KPI導(dǎo)向，而且結(jié)果導(dǎo)向。
3、剛開始做不給很多資源，有進(jìn)展時(shí)，大規(guī)模投放資源
在資源的控制上，當(dāng)一個(gè)新項(xiàng)目開始做的時(shí)候，不要給很多資源的，用短平快的方式快速把它做起來(lái)。但是做起來(lái)之后，就可以大規(guī)模地往里面投資源。許多項(xiàng)目、團(tuán)隊(duì)，我們都不確定一定能成功，需要做實(shí)驗(yàn)和嘗試。
但是，如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)做的項(xiàng)目表現(xiàn)非常好，成長(zhǎng)好快，就可以給這個(gè)團(tuán)隊(duì)拼命地招人，把團(tuán)隊(duì)盡量的充多大，因?yàn)檫@個(gè)方向有價(jià)值。反過來(lái)，當(dāng)你這個(gè)項(xiàng)目發(fā)展到一定階段，發(fā)現(xiàn)有瓶頸了，一個(gè)產(chǎn)品很長(zhǎng)時(shí)間用戶不增長(zhǎng)、收入不增長(zhǎng)，這個(gè)時(shí)候項(xiàng)目的資源就要控制了。等找到一個(gè)突破瓶頸的辦法之后，再加大資源。
4、「下大雪」模式能倒逼新員工快速成長(zhǎng)
什么叫「下大雪」模式?
當(dāng)我們新招一個(gè)人的時(shí)候，你可能覺得這個(gè)人什么都不懂，能力上還不夠，一般的經(jīng)驗(yàn)是說，讓他先干一點(diǎn)邊緣的、打雜的工作，先熟悉環(huán)境，慢慢再給你安排更重要的工作。但是「下大雪」模式是反過來(lái)的，新招來(lái)的人，直接給他一個(gè)最難的工作，這樣子你會(huì)發(fā)現(xiàn)新人的學(xué)習(xí)速度和成長(zhǎng)速度都非常非常地快。
因?yàn)樗麄儧]有辦法，你把他壓到一個(gè)墻角了，所有的事情都不懂，超乎了他的能力范圍，他要想方設(shè)法地學(xué)習(xí)。所以「下大雪」模式是一個(gè)非常好的，培養(yǎng)中層團(tuán)隊(duì)的模式。
5、初創(chuàng)階段，不要只盯著貴的人
在初創(chuàng)階段，不見得要花巨資去招全是最貴的人，能做好事情就行，只要管理能跟的上來(lái)。
但當(dāng)我們開新業(yè)務(wù)線的時(shí)候，這時(shí)候就有一個(gè)講究了——可以讓老員工做新業(yè)務(wù)線，新人做老業(yè)務(wù)線。好處在哪里?因?yàn)槔蠘I(yè)務(wù)線，它的創(chuàng)新型可能不是那么多了，老員工做了兩三年之后，已經(jīng)沒有什么想法了，這時(shí)候換成一個(gè)新的人，他會(huì)覺得這件事情對(duì)他來(lái)說還是很新鮮的，還可以大刀闊斧地再嘗試改造，做創(chuàng)新。
而老員工對(duì)公司的理解、忠誠(chéng)度是足夠高的，他在做新業(yè)務(wù)線的時(shí)候，也更容易做出一個(gè)符合公司價(jià)值觀的做法，然后團(tuán)隊(duì)帶出來(lái)，新的團(tuán)隊(duì)也是能夠和老團(tuán)隊(duì)味道一致的。
6、獎(jiǎng)勵(lì)一定要及時(shí)
獎(jiǎng)勵(lì)一定要及時(shí)，這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)不見得是獎(jiǎng)錢，有時(shí)候虛擬的榮譽(yù)比現(xiàn)金的榮譽(yù)更重要。
唱吧歷史上有兩次獎(jiǎng)勵(lì)全體員工出國(guó)的事件，2012年5月31號(hào)唱吧上線了，我們創(chuàng)造了一個(gè)自己都想象不到的用戶數(shù)據(jù)。所以在當(dāng)年10月份，我們「強(qiáng)迫」全公司人出國(guó)旅游一趟，當(dāng)時(shí)人很少，不到20個(gè)。差不多有大半個(gè)月的時(shí)間，整個(gè)公司的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)，沒有任何的進(jìn)展，我也認(rèn)了，因?yàn)槲矣X得團(tuán)隊(duì)非常了不起，他們做了一個(gè)非常了不起的業(yè)績(jī)，他們值得這樣一個(gè)福利。
7、學(xué)會(huì)擁抱變化
擁抱變化，就是說對(duì)于任何一個(gè)員工，每半年換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是正常的，每一年換一個(gè)業(yè)務(wù)方向也是正常的。
這也阿里巴巴的一種企業(yè)文化——大面積地調(diào)整人員。
這個(gè)中層人員今天是干銷售的，明天你去管另外一塊業(yè)務(wù)，不做銷售。今天你是做HR的，覺得你挺不錯(cuò)的，你明天去管銷售。最后，逼著那些不能接受變化的人，只能離開這個(gè)公司。那么留下來(lái)的人，就是一個(gè)非常好用的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)做法帶來(lái)最大的好處就是公司可以快速地調(diào)整，可以大面積地去做創(chuàng)新、嘗試。
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