創業路上常見十大陷阱
創業是創業者及創業搭檔對他們擁有的資源或通過努力對能夠擁有的資源進行優化整合，從而創造出更大經濟或社會價值的過程。創業是一種需要創業者及其創業搭檔組織經營管理、運用服務、技術、器物作業的思考、推理和判斷的行為。下面是小編收集整理的創業路上常見陷阱，希望對大家有幫助！
創業路上常見陷阱1
“給我一個支點，我能撬動地球!”古今中外多少成功者正是憑著這樣一股豪情，開創出驚天動地的事業，創業是最能體現自我價值的事業。然而事實是：一半以上的創業個案最終卻是以失敗告終的，為什么?根據一般經驗，這是因為，在企業的成長過程中，經常會出現各種疑難雜癥，如果不正確“診治”，就可能“出師未捷身先死”。
熟人搭伙好開飯
很多創業者在選擇“合伙人”時，總喜歡在熟悉的“圈子”里找。也正因為彼此熟悉、了解，因此在創業初期常以感情為重，對于企業中出現的經營方向、用人問題、財務問題等大多以忍讓、和解的方式處理，而忽視了必備的契約簽訂和嚴格的約束制度。隨著企業的成長，這種工作關系引發的矛盾和問題會逐漸顯露，不僅不利于企業的快速發展，有時甚至會導致企業步入破產境地。當年愛多公司股東陳天南在媒體上發表的律師聲明，就是“愛多危機”的導火索。陳天南是愛多公司總裁胡志標兒時的伙伴，當年出資參股，為“愛多”的發展立下過汗馬功勞。但“成也蕭何，敗也蕭何”，也正是他給了“愛多”致命的一擊。
哪兒熱鬧奔哪兒
有些創業者，在確定經營方向時愛盲目跟風，哪行賺錢就做哪行，總覺得這樣能減少投資風險、少走彎路。然而，市場運作有其自然周期，當市場過于飽和時，利潤空間就會縮小，“一窩蜂”熱潮有時正意味著“惡性競爭”即將來臨。任何投資都是有風險的，一旦“跟”錯了，就會掉進投資的陷阱。
跑得又快又省料
“多快好時地建設……，這是理想化得說法。“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”似乎是葷繞在大多數老板心中的對下屬的美麗期待。您要是覺得這么大的一個企業自己玩不轉，想找幾個幫手，請提前設計好激勵機制。
你辦事我不放心
無論作為老板的你有多能干，都不可能一個人做完所有的工作。在不同專業范圍內雇用有關的專才，給予他們發揮的空間，才能使各人進展所長，令公司得到最大的利益。自己要的人來了，可是“你辦事，我不放心”，很多大老板就是學不會信任下屬。這也難怪，不能埋怨諸葛亮沒替劉備培養出干部，實在是小材難支大廈。商戰的現實已經證明，一頭獅子領導的綿羊是很難“走出非洲”的。疑人不用，用人不疑，實際上能做到像柳志信任楊元慶那樣的真是不多，所以中國的“聯想”也只有一家。
貪大求全死得快
在創業過程中，當企業效益逐漸凸現后，創業者不能一味地擴大營運規模，而應關注并妥善處理資金預算、市場預測，以及材料、人員相關要素的協調等管理問題。如果對這些問題沒做好充分準備，那么高速的增長只能帶來巨大的風險。有人曾說：“小即是美”，雖然這個提法被認為太理想注意，但企業大了難免官僚、遲鈍，而“斜所代表的靈活與敏銳的確令許多大老板心之向往之。所以，也不要一門心思盯著世界500強眼熱了，虛胖即腫。
盲目做大不可取，一位求全也會使創業者一敗涂地。人在江湖，除非你能號令天下，否則學不會結盟是很悲慘的一件事。小說《笑傲江湖》中的岳不群也得先推行五岳并派，然后才敢跟對手任我行較量。中國這個市場沒有誰能一口吃下去，飯菜可以免費，肚子可是自己的。企業在發展過程中，不但應該和所處產業的.上、下游廠商聯手，關鍵時候，和競爭對少聯手也未嘗不可，只要記住自己的目的就行了。
創業是一條漫長而艱辛的路，成功與否，除了與創業資金、創業機會有關外，還與創業理念、創業方法密切相關。因此，創業者事先要考慮到各種要素，做好萬全的準備。
創業路上常見陷阱2
01、想盡一切辦法“深度to B”
什么叫“深度to B”？它有2層含義：
1、從產業位置看，它是非�？拷邪l生產層的To B，甚至是基礎設施層。
企業業務模式從上游至下游分別為：研發設計生產、產品、運營、市場、銷售。“深度to B”指的是無限接近上游的“to B”。它賦能的環節，越接近上游，市場機會可能越大。
2、從業務形式看，它具備深度的科技含量。
它們的賽道表現為：生物技術、先進制造、芯片、傳感器等。
國家的政策已經比較明確。一些VC已經提前布局，減少美元LP、加大人民幣LP，尤其是政府引導基金。主要原因為：從產業屬性看，“深度to B”太靠近基礎設施層，更適合人民幣基金，未來上市路徑更通暢。
此外，2021年資本市場幾大重要表現，均傾向于“深度to B”：一個是科創板，一個是北交所。
通過訪談VC，我們基本驗證一個事實：走過2021年，科創板已經是一個理想化的新退出渠道。2021年，累計162家奔赴科創板，為歷史之最。研究其賽道發現，“深度to B”公司占比極高，大于90%。
而北交所的上市企業更有意思。與1位長期觀察北交所的VC交流時，我們得出一個結論：上北交所的企業，多為“主板、創業板、中概股、港股”的乙方。
“乙方”便意味著商業模式為“to B”，與科創板公司相同的是：其產業位置也很靠近上游；不同之處在于：其科技創新含量不如科創板。
所以，不論是國家層面，還是資本層面，都在指向一個事實：2022的市場機會更加偏向“深度to B”公司。這給我們一個怎樣的啟發？
1. 如果你本身就是一個“深度to B”企業，請開足馬力。多考慮資本市場的機會，多利用各地政府資源，全力以赴跑馬圈地拿客戶。
2. 如果你是一個to B公司，但不是一個“深度to B”公司，也很不錯。眼下及未來10年都是to B創業時代，你本身已經坐擁紅利。但同時，永遠不要忘記增強科技創新屬性，提升自己的產業鏈位置。
3. 如果你是一個to C公司，也無妨。你可以不斷思考，是否可以利用“深度to B”的時代紅利發展自己，畢竟“to B”的終局，都是為了服務“to C”。
02、重視“不可替代價值”
我們聽了很多創業故事，經常能聽到一句話：雖然眼下形勢很難，但只要堅信我們做的事有價值，未來一定會好轉。我敢斷言：這種情況下，大部分都不會好轉。
為什么？可能是創業太久，很多老板都麻木了，忽視了一個最基本的經濟學常識：決定價格的并不是價值，而是供需關系。
企業最終是要盈利的，所以更要追求“價格”，而非價值�？諝庖彩怯袃r值的，但是它一文不值，企業要是以空氣作為產品，堅持一萬年也會倒閉，沒有人會買單。
我相信99.99%的企業都是有價值的，但是它活不下來，原因便是“沒有價格”。
追求價格便要不斷思考1個問題：如何在供需關系中處于強勢，也就是“不可替代價值”。你的不可替代性越強，客戶才會大概率選擇你。
在客戶面前，你要呈現的是“不可替代價值”；而在團隊、投資人面前，你要呈現的是“競爭優勢”。
商業模式中，有很多參數要想明白。從宏觀來看，最重要的參數是兩個：
1、你要做的這個事，是不是個機會？
2、這個機會，是不是你的機會？
回答第二個問題，我們必須不斷地定位：每一次定位，都要回答一個問題——這個細分領域里，我是不是優勢最大？如果不是，把細分領域繼續縮小，再問自己一遍，直到你有充分的信心時，你可能找到了真正屬于自己的“不可替代價值”——而這，才是一個企業真正要追求的。
創業6年來，我深刻地感受是：作為老板，我們要把90%以上的精力放在宏觀上，宏觀問題中最終要的是方向，而方向的問題里，最重要的是“不可替代價值”。
它可能是一個詞、一句話、一個短語，在外人看來，可能是一個“三選一、五選一”的多選題，但這個選擇，值得每位老板花掉自己90%的時間。
所謂“將帥無能，累死三軍”。“不可替代價值”一旦定義錯，產品會錯，運營會錯，品牌市場會錯，銷售會錯，一錯可能錯1-3年。這個錯，每位老板都擔待不起。
03、盡一切可能地追求“時間復利”
你創業有什么壁壘？可能很多投資人會問你。這個問題很難回答，也很好回答。
前文我們說到，“不可替代價值”是“企業方向”中最重要的詞，而“壁壘”是“實現方法”中最重要的詞。方向是“要去的地方”，方法是“去的解決方案”。
壁壘有多高，丈量尺是什么？我認為是時間。換句話說，壁壘就是優勢，意思就是：你這個優勢，別人要用多少時間才能趕超，時間越長，壁壘越高。
去年上半年，我與一位累計融資數十億人民幣的創業者交流，他把壁壘分成三六九等：最高是品牌壁壘，其次是技術壁壘，再往下數，可能是接近沒有壁壘。
答案也很好理解。
首先是品牌壁壘。
品牌是通過時間的長期復利形成，而時間是不可逆的。假設兩家公司作較量，把產品、市場實力等所有變量都用相同數值定義，一個5年沉淀的品牌很難干過一個10年品牌。為什么？人家比你早干5年，那缺失的5年時光是永久性缺失，很難評估要用多久才能趕超。
其次是技術壁壘。
在當下的商業環境，可能技術壁壘會被排位最高：一旦確立，競品趕超的時間會無限漫長。這就好比創業者參加一場奧數考試，會的是真會，不會的花多少時間也不會。再比如科學家創業，用人生數十年履歷練就成的技術壁壘，可能需要競品花費N個數十年才能趕超。
當然，這些只是具體舉例。我建議大家系統地把“時間復利”思維，應用到商業模式搭建的每一環去。
宏觀選擇上，最應該重視“時代紅利”。
時間紅利出現在什么時候？不同行業不太一樣。但若以近幾年流行的“模式創新”為例，一般在品類形成初期到風口到來的2年前。
最傻的創業者，可能會在風口時進入，但他不知道的是，風口的2年內必迎來泡沫期，會造成極度“供過于求”的市場，大部分進入者都會碎成渣渣——歷史已經證明這一點。
以直播帶貨為例，就是典型的“2年效應”，2020年成為風口，2021年碎成渣渣。
中觀選擇上，最應該重視“產品復利與客戶復利”。所謂產品復利是指：你做的產品，其底層價值能在未來多少年持續不變，越久越好。而客戶復利是指：你選擇的客戶，能在未來多少年對你產生持續性消費，越久越好——這一點，我會在下一個小標題重點講。
微觀選擇上同樣如此。它可能體現為一個具體策略：運營策略、內容策略等等。操盤者可能是一位總監、一位主管，但“時間復利”思維同樣重要。
04、永遠不要掉入“流量陷阱”
2021年，流量二字的出現頻率格外得高。但我想說，如果你是一個嚴重依賴流量的公司，那么可能是你的商業模式出了問題。
前面我提到要重視“時間復利”，與流量話題有關的就是“客戶復利”。客戶復利的核心問題是：你選擇的客戶，能在未來多少年對你產生持續性消費，越久越好。
追求時間復利的核心：追求“飼養模式”而非“獵人模式”。
嚴重依賴流量的公司，就像獵人一樣，每天早上提著獵出門，日落而歸。手上可能有物，也可能沒有，不確定性很強。
如果是一家公司，這種狀態就很危險了。這個月不知道下個月的客戶在哪里，今年不知道明年的客戶在哪里，戰略充滿不確定性。我如果是這家公司的老板，我會成日焦慮。流量的匯集方式實時都在改變，今天在抖音，明天在快手，后天在分眾，大后天可能是小紅書。
因此，我建議大家放棄“獵人模式”擁抱“飼養模式”。
一家“飼養模式”的公司，會更加清晰地知道客戶（長期）在哪里。就像飼養員一樣，劃地為界，圍欄內就是自己的核心客戶，每日定點經營即可。此外，客戶具有很強的時間復利：他們不僅固定，并且會長期固定。
追求“飼養模式”，我們必須重點思考2個問題：
1. 客戶是否會長期處在某個固定行業，并長期有需求；2. 客戶的公司是否會長期處在某個固定行業，并長期有需求（toB需要考慮）。
盡管這個問題，需要以toB/toC分別來看，但大體邏輯相同。我講一個鉛筆道的試錯案例。
2020年時，我們曾經計劃服務“中小企業”。過去深耕創新創業，盡管我們的讀者群中不乏大量獨角獸、中國及世界500強高管，但從用戶體量來說，中小企業占比更高。
我們擁有接近150萬精準流量，包括但不限于：媒體用戶、鉛筆道data、私域流量等。我們大約在半年多時間，BD了7000多家公司。
但最終結果低于預期，為什么？
1、中小企業的生存率極低——客戶的公司無法長期在固定行業。
前半年的續費率大于80%，再過半年跌至30%。刨除主觀因素，我們看到一個很現實的問題：一部分客戶半年后倒閉，業務黃了；一部分業務徹底轉型，比如從toC轉型為toB，需求沒了；還有一部分業務沒有進展，導致服務中斷... ...
2、老板前途極其不穩定——客戶無法長期在固定行業。
如果說公司倒閉了，老板還在固定行業，依然對你來說有客戶價值，但這一點也無法滿足：一部分老板成了連續創業者，一部分老板進入大公司做了高管... ...
因此，服務規模太早期的企業就是“獵人模式”，它是一件有情懷有功德的事，但不太具備商業價值。
調研發現：大部分toB模式的終生使命，就是不斷提高客單價，減少重點客戶數量——可以有相當數量的長尾客戶，但長尾客戶的目的是孵化出少量重點客戶。比如寶尊電商，全年營收80多億，但客戶總數僅有50個左右。
因此我認為：未來服務中小企業的toB公司，99%都會死——但也有1%的例外，那就是平臺型公司。
最近3年，靠服務中小企業上市的公司，我只見過一個（可能實際有很多），那就是Boss直聘：每年20億的年收入，約35%是5000元以下的訂單，5萬元以上的訂單僅占約17%。
05、公司做大的最強阻礙？增長模型
“做大做強”是所有老板的心病，其中制約的因素有很多。但我今天想談談，在今天還活著的公司里，最關鍵的那個因素是什么？
這個答案很難統一，眾說紛紜。
在賽道層面：賽道規模要大；
在需求層面：需求要強；
在產品層面：要盡可能地標準化；
在市場層面：要有可持續的增長模型；
在交付層面：服務周期要足夠短；
... ...
在我看來，這其中有一些是非必要條件，并不那么影響企業“做大做強”。
以賽道為例。我個人認為1000億以上的賽道，就足夠支撐獨角獸誕生的條件了。即便不到1000億，小賽道有小賽道的玩法。如果賽道小，那能不能追求壟斷？我們看看這個行業傳統意義上的“第一名”，它能占百分之幾的市場份額。
當然，如果賽道�。ū热绮坏�100億），老大份額還很低（比如不到1%），那確實不建議All in了。
再以產品/交付為例。
為提倡效率，行業里總提到一個詞“標準化”，其實這是極大的誤導。前面我提到，“不可替代價值”才是企業的真正價值，換而言之，“個性”才是企業的真正價值。我反而鼓勵大家極致地追求“個性化/定制化”，只是我們要盡可能地用“標準化策略”去追求個性化。
如果是toC的產品，你的個性化是與競品相比的：你的定位、包裝、產品、品牌就是要極致地個性化，只有這樣你才能脫穎而出。如果是toB的服務，客戶核心買單的就是“定制化”，大部分標準化的東西都不值錢。
當然，追求個性化最好要有標準化策略。但實在沒有，也不是“做大做強”的核心因素。當個性化帶來組織管理難度時，我們可以引入更先進的管理制度；當個性化極大地提高交付成本時，我們可以制定利潤空間更高的價格策略... ...
標準化最影響效率，但成為一個獨角獸公司，“標準化”要求真不高。我們調研一圈發現，很多VC眼中的獨角獸人效其實并不高：Saas人均創收50-60萬/年，公關營銷約40-50萬/年，培訓約80-100萬/年。
國內大部分企業還處在“粗放式增長階段”，“標準化”不是首要考慮的問題。
綜合來說，我認為“增長模型”才是當下最制約“做大做強”的因素。
企業的業務環節可分為做產品和賣產品。過去6年，我們看了上萬個企業案例，如果“做產品”的能力都沒有，基本已經躺在墳墓里了。
剩下還活著但還沒長大的，多半是缺乏可持續地“增長模型”——也就是客戶的可復制性。
客戶的可復制性又與3個問題有關：
1、客戶從1個到10000個的可能性；
2、客單價從1元到10000元的可能性；
3、消費1次到消費10000次的可能性。
以toB產業為例。
過去20年，toB產業都被視為一個“發展慢周期長”的產業，長時間被VC看不上，每年同比增長30%-40%就可以稱得上優秀，原因就在于它的獲客方式極為單一：活動。它不像toC，通過花錢就能買來線索。每個toB訂單背后，都至少包含1次吃飯、喝茶、搓腳等。
當然，toB的增長模型=客戶數量*客單價*消費頻次，最關鍵的不是客戶數量，而是客單價及消費頻次。在實現相同收入目標的前提下，我們應該追求服務更少的客戶數量、更高的客單價、更高的消費頻次。
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