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“情商”吳長江的創(chuàng)業(yè)故事
赴香港上市對于雷士來說是曩昔十幾年開展的一個階段性總結(jié)。可是對于很有職責(zé)心的吳長江而言，這僅僅又一段征途的開端。作為一家尚在微小之時就建立了“創(chuàng)國際品牌，爭職業(yè)榜首”愿景的公司而言，上市，并且是在一個國際化的本錢舞臺上，讓雷士具有了一個更為光亮的遠(yuǎn)景，一起也有了更為沉重的職責(zé)。他說：“我停不下來。”
作為重慶人，吳長江身上充滿了激情。當(dāng)年，他直言選準(zhǔn)了照明職業(yè)就會一直做下去，不會換來換去，要打造百億級的照明公司。家電、零售公司要完成百億規(guī)劃的方針好像垂手可得，但照明公司要到達(dá)這一方針卻很難，而上市，通過嫁接本錢的力氣，讓雷士具有了輕松跨過這一方針的途徑與動力。
無疑，目前的雷士能夠說有著最佳的狀況，相繼中標(biāo)北京奧運(yùn)會、上海世博會、廣州亞運(yùn)會等大項目，雷士品牌逐漸為社會公眾所熟知，品牌影響力如日中天;流程和準(zhǔn)則在本錢的鞭笞下更加標(biāo)準(zhǔn);國際化如火如荼;各路人才集聚……可是當(dāng)雷士駛上了快車道，當(dāng)雷士到達(dá)50億乃至更大規(guī)劃時，它還能保持最佳的狀況嗎?雷士憑仗啥疾速生長，下一步它還能疾速生長嗎?
對于這些疑問，吳長江胸中有數(shù)。“一個公司家成功的要害實(shí)際上不在于他的智商，而在于他的情商。”吳長江情商頗高，與他打過交道的人遍及評價他“大氣，豁達(dá)，情商比一般人都要高”。
因為有著高于常人、高于一般公司家的情商，吳長江和雷士才能一路披荊斬棘，以快打強(qiáng)，對協(xié)作同伴、員工、股東以誠相待，進(jìn)而構(gòu)建了一個無窮的信賴圈，圍繞著精神領(lǐng)袖吳長江，為一起的工作、愿望而斗爭。
優(yōu)異的公司家盡管個性有別，但也有相似之處，比方情商老是高人一籌。商業(yè)門戶有按地域劃分的晉商、徽商、潮商等，有根據(jù)思維、內(nèi)在被稱為“儒商”的。而 “情商”吳長江則以情感為樞紐，以異于常人的共同而又反常交心、貼切的做法，以非同小可的情商帶領(lǐng)雷士一路狂奔。正如《從優(yōu)異到杰出》一書的作者柯林斯所言，任何一家杰出公司的領(lǐng)導(dǎo)人都知道，啥才是自個公司真正神圣不可侵犯的。
可是，他們?yōu)樯吨?如果說做公司即是不斷地抉擇，那么現(xiàn)如今每一個促使公司走向成功、簡直能夠被稱之為正義的做法，本來在當(dāng)年也許僅僅一個含糊的知道，而在今日看來一切“必定”的背面，都隱藏著莫測的歧途�；赝资孔哌^的路，有哪些經(jīng)驗?zāi)軌蚩偨Y(jié)、歸納呢?
協(xié)作理念：“信”與“利”的價值觀
查詢雷士，很簡單就能夠看出雷士途徑辦理的共同之處。出于創(chuàng)建品牌的急迫心情，2000年，吳長江學(xué)習(xí)家電職業(yè)的經(jīng)驗，導(dǎo)入品牌專賣準(zhǔn)則，為了疾速搶占商場，雷士乃至給經(jīng)銷商高達(dá)3萬元的補(bǔ)助。盡管導(dǎo)入的過程很艱難，可是因為提早對專賣店進(jìn)行規(guī)劃，雷士終究樹立了專業(yè)化的品牌形象，與其時置身于五金雜貨鋪中的許多競賽對手拉開了距離，脫穎而出。
可是隨著專賣店的數(shù)量到達(dá)必定規(guī)劃，專賣店為雷士帶來無窮的商場價值的一起，也給雷士的運(yùn)營帶來了必定的危險。事實(shí)上，這正是辦理學(xué)上的一個悖論—辦理起伏和辦理層級平衡的對立。當(dāng)辦理的起伏越來越大，辦理的層級必定會添加，而層級添加則意味著辦理的本錢添加，辦理功率、反響速度的下降。對于雷士而言，如果想要更深化地挖掘商場，把自個的觸角延伸到三、四級商場，就意味著以往建立起來的“神經(jīng)末梢”會在必定程度上失靈。
吳長江不得不對途徑再次做出革新，將各地渙散的經(jīng)銷權(quán)會集起來，對幾千家協(xié)作的專賣店經(jīng)銷商進(jìn)行遴選，在各省相繼成立了運(yùn)營基地。雷士途徑辦理架構(gòu)的變化，并不單單是物理上的會集，并且是邏輯上的會集。由此，每個運(yùn)營基地變成一個減小版的總部，統(tǒng)管區(qū)域商場，擔(dān)任區(qū)域商場的倉儲、配送和出售、辦理、商場監(jiān)督、品牌運(yùn)作等。
即是這樣一種立異，使得途徑晉級后的雷士堅若磐石。遍布全國的36個運(yùn)營基地讓雷士把商場牢牢把握在自個的手中。雷士與途徑同伴鞏固的聯(lián)系和相互信賴，面臨商場疾速而有力的反響，讓競賽對手心生害怕。
由畏生敬，雷士在照明職業(yè)立異性推出的專賣店及運(yùn)營基地形式由此被大舉仿照，進(jìn)而引發(fā)了我國照明職業(yè)出售形式的團(tuán)體晉級。乃至到了今日，需求經(jīng)銷商開設(shè)專賣店已經(jīng)變成我國照明職業(yè)上下游協(xié)作的一個必要條件。雷士的立異被業(yè)內(nèi)人士稱為照明職業(yè)的第三次革新—途徑革新和品牌革新。
英國聞名供應(yīng)鏈專家馬丁·克里斯多夫從前說：“商場上只有供應(yīng)鏈而沒有公司，21世紀(jì)的競賽不是公司和公司之間的競賽，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競賽。”吳長江理順了供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)公司的相互聯(lián)系，讓自個變成供應(yīng)鏈的辦理者，通過立異形式極大地提高了供應(yīng)鏈的功率�？墒牵掠诹惖娜丝偰芷穱L到香甜的果實(shí)。雷士在供應(yīng)鏈辦理上看似不起眼的立異，當(dāng)即讓自個像坐上火箭一般飛速開展。
總部—運(yùn)營基地—專賣店系統(tǒng)的三級途徑架構(gòu)僅僅構(gòu)建了供應(yīng)鏈的骨架，而要讓其有血有肉并不是一件簡單的工作。為了解決這一疑問，面臨廠商聯(lián)系，天分樸素、性情豪爽的吳長江建立的主導(dǎo)思維是“協(xié)作共贏”。
“本來人天然生成是善的，許多事要溝通，只要以心換心、以誠相待，他必定會了解你，能夠感觸得到你，承受你。”篤信儒學(xué)的吳長江說。
對于途徑辦理，向來讓人頭疼的疑問即是利益分配。廠家強(qiáng)勢，它們會最大極限地使用途徑資本，占用途徑商資金，粗野壓貨，抑或讓途徑做馬前卒，拓寬商場在前，共享贏利在后;而途徑強(qiáng)勢，則會尾大不掉，擁兵自重，私行行事，不聽從指揮，挾商場以令廠家。盡管供應(yīng)鏈的上下游進(jìn)行博弈是很正常的工作，可是因為兩邊相互不信賴，或許在利益分配上易起糾葛，使得全部供應(yīng)鏈的功率大大下降。
而雷士途徑則是別的一番氣候。吳長江十分理解，如果途徑?jīng)]有足夠多的贏利予以驅(qū)動，是無法高效工作的，可是僅有贏利驅(qū)動仍是不行的。雷士為了培養(yǎng)自個安定的途徑系統(tǒng)，乃至把大多數(shù)贏利讓給了途徑商，“讓經(jīng)銷商先賺到錢”。途徑有了更大的商場空間才能更快地“攻城略地”，反過來推動了雷士高速開展。
吳長江極力在自個的途徑系統(tǒng)中培養(yǎng)一種我們庭文明，讓雷士與全國乃至全球的經(jīng)銷商都結(jié)成兄弟聯(lián)系，即使是途徑商也通過雷士走鋼絲般的利益平衡互相變成兄弟。
2008年金融危機(jī)迸發(fā)，照明職業(yè)途徑商心生徘徊，照明公司遍及削減商場投入，而雷士卻反其道而行之，加大了對途徑商的支撐，毅然拿出2億元授信，協(xié)助途徑商開疆拓土，授信目標(biāo)為全國36個運(yùn)營基地和1500多個經(jīng)銷商，一些大的運(yùn)營基地乃至得到了近2000萬元授信支撐，并且這些授信都是免息的。而在此之前的2006年，雷士也拿出1億元授信支撐經(jīng)銷商，協(xié)助經(jīng)銷商開展。這種做法在我國照明職業(yè)是史無前例的，吳長江的大力度協(xié)助途徑商疾速生長，也贏得了他們對雷士的高度信賴。
作為兄弟，吳長江無疑是真摯的、交心的。可是遇到不肯將心比心的途徑商，吳長江也絕不姑息手軟。2009年，雷士發(fā)現(xiàn)浙江區(qū)域商場成績老是上不去，二、三級商場專賣店投訴和訴苦較多。通過查詢發(fā)現(xiàn)，浙江的區(qū)域運(yùn)營基地在運(yùn)營效勞理念上與雷士不合較大，對二、三級商場專賣店簡直沒有效勞支撐，并且重整旗鼓做起競賽品牌的商品。吳長江其時在國外調(diào)查，他派遣公司高管飛赴浙江商談，期望并需求對方整改，回到正軌上來，卻遭到回絕。對方以為自個是一方“諸侯”，面臨浙江偌大的商場，雷士不敢拿自個如何。孰料，在商洽破裂后，吳長江二話不說就撤掉了該運(yùn)營基地，另覓人選。一年后，新成立的浙江運(yùn)營基地就進(jìn)入雷士全國出售額前三名。這次事情僅僅在單個職業(yè)性媒體上引起了小動態(tài)，對于雷士的商場拓寬沒有發(fā)生任何負(fù)面影響。
有人以為，經(jīng)銷商與制造商博弈，經(jīng)銷商開展得過于強(qiáng)壯，制造商會將命懸于他人之手。對此，吳長江以為不值得爭辯反駁。在他看來，這是一個偽出題。“‘弱國無外交’，如果你太差，當(dāng)然有也許被人欺壓。可是當(dāng)我強(qiáng)他弱的時分，我不恃強(qiáng)凌弱，你也別來欺壓我。”吳長江說。
“啥是共贏?即是先讓他人賺，再讓自個賺。”吳長江“先人后己”，“夫其不爭，故全國莫能與其爭”。
辦理哲學(xué)：“收”與“放”的大智慧
雖然眨眼之間，雷士就跑到了前頭，可是那些競相仿照雷士做法的競賽者并沒有馬上跟上來。對此，吳長江不禁有些滿意：“那些人實(shí)際上都看不懂我們是怎樣做的。”
在吳長江看來，自個的許多做法外界并不了解，也有些看不懂。可是吳長江覺得這些當(dāng)?shù)卣亲詡�浸淫公司多年運(yùn)營辦理的精髓地點(diǎn)，而自個最核心的辦理思維、運(yùn)營哲學(xué)，本來即是自個的為人處世之道。
雷士總裁助理石勇軍以為：“有些公司家喜愛以自我為基地，可是吳老是以我們?yōu)榛�，考慮的是團(tuán)隊成員的利益和前途。吳總在公司的運(yùn)營辦理上老是有許多共同的主意，往往是清楚明了的道理，但許多人卻難以做到。”
吳長江是一個懂得共享的人。此次上市，雷士高管團(tuán)隊的50多自個都有期權(quán)。幾十自個轉(zhuǎn)瞬變成百萬、千萬富翁。而原本引入的各路資本也一會兒賺得盆滿缽滿，幾十倍的報答被收入囊中。2006年8月，軟銀賽富以2200萬美元入股雷士，變成首要股東。2008年8月，軟銀賽富通過行使認(rèn)股權(quán)證和購股方法投入1000萬美元。與此同時，高盛以3655.56萬美元入股雷士。待到上市之時，這些私募股權(quán)出資者，以單純的財政出資身份，分別具有雷士30.73% 和9.39%的股份。軟銀賽富所持股份乃至超過了吳長江持有的29.33%的股份，目前變成雷士的榜首大股東。
一些兄弟提醒說：股權(quán)如此渙散，你怎樣不憂慮操控權(quán)旁落?吳長江以為這也是一個偽出題，由于即便出資者具有公司持股上的控股權(quán)，但是他們本身不是做實(shí)業(yè)的人，他們需求自個這樣的實(shí)業(yè)家?guī)ьI(lǐng)雷士疾速開展，這樣才干從雷士的出資上賺足贏利。“假如公司做欠好，即便拿的股再多也沒有價值。”
在吳長江看來，股權(quán)形式上的渙散，還有另外一層重要的含義，即是自戴“枷鎖”，讓自個堅持清醒—當(dāng)公司越做越大，從一個成功邁向另一個成功，防止自個身為公司領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài)脹大。
事實(shí)上，即便閱歷了2005年雷士主導(dǎo)權(quán)之爭，吳長江仍然不改其初衷，堅持股權(quán)渙散。本來，“放”恰恰證明了吳長江情商之高。例如，雷士在籌建區(qū)域運(yùn)營基地時，遴選了36家經(jīng)銷商，由他們組成區(qū)域運(yùn)營基地，掌握區(qū)域經(jīng)銷權(quán)。其時，外界，包含雷士的運(yùn)營辦理團(tuán)隊對此疑慮重重—將運(yùn)營基地的操控權(quán)下放給經(jīng)銷商，一旦他們坐大今后，雷士將怎么辦理操控?
但是多年今后，許多人感嘆：雷士的途徑銅墻鐵壁，各地的經(jīng)銷商對雷士大多赤膽忠心，對事務(wù)竭盡全力，與雷士競賽即是在和雷士以及雷士死后幾千家抱成團(tuán)兒的經(jīng)銷商競賽。吳長江卻說自個的辦理哲學(xué)本來很簡略。
“我在各地建運(yùn)營基地，請經(jīng)銷商運(yùn)營，徹底公司化運(yùn)作，但是將經(jīng)銷商對比職工來辦理，也進(jìn)行KPI查核(要害績效指標(biāo))，自負(fù)盈虧。”吳長江以為，對經(jīng)銷商辦理和對職工辦理的道理大有相通的地方。
公司不斷開展，有必要分層辦理，才干應(yīng)對辦理起伏加大等疑問。許多公司進(jìn)行屬地化辦理，選用分公司辦理體制，以省、市、自治區(qū)為單位建立股份制分公司，由分公司辦理片區(qū)事務(wù)及客戶。吳長江以為，無論是由宗族成員抑或是從社會招聘人才辦理分公司都不可取。宗族成員給人的印象欠好，舉目皆親，阻止真實(shí)的人才進(jìn)入公司;招聘人才或讓自個的職工辦理分公司，難以充分利用本地的社會資本，并且總公司投入過多，要包攬全部，致使負(fù)擔(dān)過重。讓本地的經(jīng)銷商辦理分公司卻有許多好處。“榜首，他必定有許多資本，包含資金、本地的社會關(guān)系，有資本帶進(jìn)來。第二，他有閱歷，做經(jīng)銷商這么多年，他是有閱歷的。第三，我必定選本地最佳的經(jīng)銷商，這就有一個帶頭的效果、股動的效果。那么，我把別的經(jīng)銷商交給他辦理，人家服他，愿意跟隨他。”
但是，怎么讓有著本身利益訴求的經(jīng)銷商服從雷士的辦理，終究變成雷士的“胳膊”而不是“累贅”呢?
吳長江說，職工之所以愿意到公司來，共同開展，接受公司辦理，首要出于四點(diǎn)：“榜首，你的福利薪酬待遇好，假如薪酬待遇欠好，他一定會換崗;第二，途徑招引他。我還記得10年前，我招一個工人，我出的價比TCL還高，他甘愿去TCL，不愿意來雷士。為何?雷士的途徑太小，是一個小公司，是一個作坊。他去 TCL很牛的，他人問在哪里上班，在TCL上班，有一種自豪感，由于是在大公司上班。今日，我雷士的職工出去，你問他在哪里上班，他很自豪地說我在雷士上班，不會覺得慚愧，難以啟齒。所以，你一定要給他供給這樣一個途徑。第三，你的公司文明他認(rèn)同。你要發(fā)明的理念、文明他認(rèn)不認(rèn)同，這很要害。
他不認(rèn)同你，他會脫離你;認(rèn)同你，他自然會留下來。第四，即是情感。盡管有的職工是為了錢，要求工資待遇高一點(diǎn)，但假如能多關(guān)懷他，跟他交上兄弟，他也不老是為了錢。像咱們公司的高管，沒人挖得走，他人出許多錢，包含工資待遇比我還出得高，我給高管的待遇內(nèi)職業(yè)界現(xiàn)已很高了，仍是有人花更高的薪酬來挖，許以更多的期權(quán)、工資，但挖不去。他們現(xiàn)已不純粹是為了錢了，是我的情感、友誼，還有雷士的途徑招引著他們。”
而當(dāng)雷士對經(jīng)銷商進(jìn)行職工化辦理時，辦理的道理本來是一樣的：首要，要讓途徑商掙錢。其次，要供給一個途徑，讓雷士變成一個優(yōu)異的、聞名的品牌，給經(jīng)銷商帶來榮譽(yù)感。再次，要與經(jīng)銷商進(jìn)行情感溝通，相互變成兄弟、兄弟。最終，要形成文明和理念上的共識，以自個的言行引導(dǎo)其認(rèn)同。
“許多人說我內(nèi)職業(yè)界是最具有立異精力的人，但我不覺得雷士推廣形式是一種立異，我僅僅做了一些道理很簡略的事罷了，但是這些道理簡略的事很少有人能做到。”吳長江的話中頗有機(jī)鋒。
開展節(jié)奏：“快”與“慢”的辯證法
雷士從無到有，從小到大，從大到強(qiáng)，只花了12年時刻就走上國際資本舞臺。和那些迫切需求融資的公司不同，雷士“不差錢”，賬上躺著幾億元現(xiàn)金的雷士孜孜以求于上市，吳長江的解讀是期望拿到一張進(jìn)軍國際商場的門票，能夠與國際照明業(yè)巨子同臺競技，而赴香港上市無疑是一條捷徑。為了與“圈錢”撇清關(guān)系，雷士乃至調(diào)低了此前定下的股市發(fā)行價。而關(guān)于公司上市后遭到首日破發(fā)，吳長江不以為意。他僅僅覺得對不住那些信任他吳長江而入市買雷士股市的兄弟。
事實(shí)上，吳長江不太關(guān)懷二級商場上股價的變化，他僅僅以為對應(yīng)于將來雷士的開展，如今的股價肯定歸于超低，吳長江對自個一手帶大的“孩子”充滿了決心。但是，公司通過接連多年高達(dá)50%以上的增加，早已把競賽對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了死后，關(guān)于公司的高速度開展，吳長江又開端對這種“快”有些憂慮。
“公司開展前期，咱們對比弱小，需求靠疾速反應(yīng)以及冒險決議計劃奪下商場，由于你不快，你就追不上那些現(xiàn)已有規(guī)劃的公司，所以我提出要靠速度勝規(guī)劃。” 吳長江說，“但是，當(dāng)公司走到今日這一步，就現(xiàn)已不再合適快了，需求考慮的是公司的運(yùn)營風(fēng)險疑問。”但是，公司早已今非昔比，已不在同一個量級上，當(dāng)年 50%的增加也即是幾億元的增量，而如今10%的增加就意味著幾億元的增量。公司大了一整圈，掌控的難度也大了許多。吳長江明白，跟著公司進(jìn)一步開展，其瓶頸將在辦理上，而辦理的中心又在人才的辦理。
他以為，準(zhǔn)則流程都是人規(guī)劃的，一個公司的“基本法”應(yīng)當(dāng)跟著公司的開展不斷補(bǔ)充刪減，逐步完善。“很少有公司是仿制他人的商業(yè)形式取得成功的，公司不能為了尋求形式而形式。作為公司領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)當(dāng)邊做邊想，邊學(xué)習(xí)，并且總結(jié)、考慮。”目前，雷士有一位內(nèi)控副總裁，其責(zé)任為流程的擬定、操控、修正。
如今的雷士可謂人才輩出，高管層大多有在照明職業(yè)多年的從業(yè)閱歷，常務(wù)副總裁殷慷、副總裁張清宇、雷士上海研制基地總經(jīng)理周詳都在飛利浦作業(yè)多年。并且，他們空降雷士，并沒有“不服水土”，幾年今后，公司運(yùn)作平穩(wěn)。除了杰出的公司運(yùn)作機(jī)制，吳長江作為公司“最大的獵頭”，為了招引人才而煞費(fèi)苦心。他乃至關(guān)懷惠州的教學(xué)，以為雷士地處惠州，關(guān)于注重后代教學(xué)的高管而言，這是個不小的顧慮，要處理高管后代的入學(xué)教學(xué)疑問。
每個公司都有它自個的開展節(jié)奏。與雷士每年50%以上的開展速度，以及為習(xí)慣這一開展速度對人才的渴望相對照的，是吳長江在品牌建造上的“慢工夫”。
“做品牌有‘三年之痛，八年之癢’。”吳長江說。在創(chuàng)業(yè)前期，他為雷士建立的目標(biāo)是“創(chuàng)國際品牌，爭職業(yè)榜首”，而不是變成“國際五百強(qiáng)”，由于他以為自個一手創(chuàng)建的雷士應(yīng)當(dāng)變成一個讓全國際尊敬的品牌。“要做一個國際品牌，不只僅把產(chǎn)銷量做大，并且要把商品、質(zhì)量、效勞做好，自主規(guī)劃，具有自主知識產(chǎn)權(quán)。不能做丟人現(xiàn)眼的公司，否則人家不尊敬你。運(yùn)營公司假如靠的是偷稅漏稅，靠克扣工人，靠環(huán)境污染，這樣做起來，盡管老板賺了錢，盡管公司做得很大，人家仍然不會敬服你，由于你是一個不負(fù)責(zé)任的公司。”
吳長江相信做品牌跟做人一樣，是一個漸漸往來的進(jìn)程，只要先相互知道，然后相互信任，最終才干相互接收，變成兄弟，做品牌貴在鍥而不舍。他說，“三年之痛”是指品牌初創(chuàng)之時，需求大手筆投入，他人掙錢，你賺不到錢，還要不停地投入，不只辛苦，并且很苦楚，但是挺過這一關(guān)，三年聳峙不倒，就能具有自個的客戶群，漸漸有了影響力。今后事務(wù)越做越大，漸漸掙錢，但是又將面對“八年之癢”，由于欲望脹大，注意力不會集，終究不能堅持，致使品牌曠費(fèi)。
許多品牌當(dāng)年風(fēng)頭甚勁，假如堅持到如今，應(yīng)當(dāng)能變成國際級品牌，很可惜的是，它們沒有堅持下來。吳長江以為，雷士能夠變成我國照明職業(yè)的代表品牌即是由于堅持，而將來榮登國際級品牌寶座，也有賴堅持。
通過十幾年開展，雷士現(xiàn)已打造了自個滿足強(qiáng)壯的工業(yè)鏈，“在兔子睡覺時占了先”，全部工業(yè)鏈早已今非昔比。強(qiáng)壯的研制、制造、辦理團(tuán)隊，強(qiáng)勢開拓商場的經(jīng)銷商，有強(qiáng)有力的品牌作支持，杰出的公司形象，雷士的歸納實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了國內(nèi)的任何一個競賽對手。
正是由于將來的競賽不再是公司與公司之間的競賽，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競賽，吳長江在戰(zhàn)略策劃時，還有著向價值鏈下端進(jìn)一步浸透的考量。盡管如今 LED工業(yè)如火如荼，但吳長江仍然冷眼旁觀，鎮(zhèn)定對待，反而對雷士賴以崛起的途徑青眼有加。在他看來，職業(yè)洗牌靠LED很難，途徑才是底子，這是由照明職業(yè)的特性所決議的。他說：“照明職業(yè)是個很格外的職業(yè)，即是商品你出產(chǎn)出來了，并不能像家電那樣，放在幾個大途徑中輕松賣出去，你有必要投入資本來賣，格外是在商品同質(zhì)化嚴(yán)峻、商品極為豐厚的商場環(huán)境中，途徑更為重要。”在他看來，盡管制造商和途徑商進(jìn)行專業(yè)化分工在別的職業(yè)已變成潮流，但在照明職業(yè)卻有必要求變。他以國內(nèi)一些聞名的家電公司在照明職業(yè)折戟沉沙為例，以為它們原有的家電途徑無法出售照明商品，是它們失利的首要原因。
途徑，具有強(qiáng)壯戰(zhàn)斗力的途徑，是身為制造商的雷士格外需求倚重的。雷士打造的專賣店、賣場現(xiàn)已有了蘇寧、國美的雛形，今后搖身一變，它們就能夠變成一個大的建材專賣店。能夠想象，跟著雷士很多專賣店轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的逐步施行，雷士作為供應(yīng)鏈辦理者的人物將越發(fā)突出，而雷士也將在照明職業(yè)走得更遠(yuǎn)，生長為“燈塔公司”。
“下一步的競賽點(diǎn)在哪里?優(yōu)勢在哪里?”吳長江慷慨激昂地指點(diǎn)“照明江山”，窗外則是云淡風(fēng)輕。
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