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1號店創業故事
創業故事，既是講述創業者的經歷，也是告訴大家創業當中的技巧，經驗和點子，讓后來者學習和借鑒，針對自身情況，來進行結合或者借鑒達到創業目的。以下是小編整理的1號店創業故事，一起來看看吧。
不愿做“螺絲釘”將來欲獨立上市
艱難起飛
他坦言，諸多彎路、挫折逼著他們想辦法，去找做電子商務的正確方式。
于剛一開始把一切想象得很美。但很多東西并不如他所設想的。
2008年7月11日，1號店正式上線。這一天，其總訂單量僅為10余個，“而且都是我們員工自己下的測試訂單”。
于剛告訴理財周報記者，當時，他有一種很強的挫折感。
事后，于剛總結，1號店走的彎路很多，甚至剛上線就走歪了。在上線之前，1號店已經花費了100余萬用于推廣。
“傳統超市推廣一般用海報和銷售目錄�！庇趧偨榻B，看到其他企業做得很好，1號店亦花費了3個月的時間，做了一本銷售目錄，“印了10多本，一本10塊錢�！�
于剛自己帶著員工，跑到小區、地鐵站、寫字樓附近散發目錄�！拔覀兿胫唵螘裱┗ㄒ粯语w來�！钡趧偤退膱F隊等來的結果卻與之有著天壤之別。其后印制并散發出去的海報也同樣以失敗告終。
而此時，金融危機也開始在中國彌漫開來，1號店甚至連為禮品公司做額外包裝的活兒都接。每月的營業額只有數十萬元。
他坦言，諸多彎路、挫折逼著他們想辦法，去找做電子商務的正確方式。
此時的于剛，尚未真正用互聯網的思維來做1號店。等他真正意識到這一點時，1號店果斷停掉所有的線下推廣。
此后，1號店先后在天涯網開通了天涯1號店，與新浪家居購物頻道進行合作，并密集與很多游戲網站、社交網站和門戶網站合作，甚至與競爭對手交換流量。與此同時，1號店開始頻繁策劃線上活動。
在此之后，1號店的用戶量和轉換率每天都有大的變化。
“訂單量上來了，這時才有了做電子商務的感覺�！庇趧傁蚶碡斨軋笥浾哒f道，創立之初，1號店的庫存周轉期“接近60天”，現在則已經降至20余天。
于剛和他的搭檔們終于初嘗甜果，1號店的用戶數從1萬做到10萬，他們用了半年，再過半年之后，其用戶數已經達到100萬。而于剛給理財周報記者提供的1號店最新用戶數量已經達2400萬。
“第一年的轉換率不到一個百分點，但現在上海地區轉換率已經超過10%�！�
1號店的規模在迅速擴張。
2008年，1號店的銷售收入為417萬元;一年之后，其銷售收入已翻至4600萬元;2010年則為8.05億元，而去年則做了27.4億。而據于剛微博透露，2012年7月周年慶期間一個月的銷售數據已經超過2010年的8.05億元。前四年累計增長657倍。
盡管，1號店在過去4年多在銷售規模上突飛猛進，猶如一匹脫韁的黑馬。但和同行一樣，這家電商企業，也還沒有實現盈利。
于剛并不太愿意對1號店今年的銷售數據做進一步的透露，對于1號店何時能夠實現盈利，他表示自己不做類似的預測，這與企業的戰略相關。他認為，當前相比于盈利，迅速擴大規模更為重要。
引入平安
于剛稱，平安給1號店帶來顧客價值，及品牌支持。
電子商務行業逐年爆發式增長，在零售市場占比也在逐漸攀升。幾乎很少有人懷疑，其未來市場的膨脹。
據中國電子商務中心數據顯示，2011年我國電商零售額占社會零售總額比率為4.3%，而今年11月11日，這一占比甚至高達30%。
“將來電商占比超過30%是肯定�！庇趧倢τ�1號店所在的市場非常樂觀。
然而，同樣樂觀的不只是于剛。12月3日剛剛完成國美電商整合的“國美在線”提出在2015年完成“千億”規模。蘇寧易購、京東商城同樣把目標定在“千億”。
作為近年來上升勢頭最快的電商企業，于剛當然是有“野心”的。“我1號店的使命，將來是要全品類、覆蓋全中國。”于剛向理財周報記者表示。
不過，電商行業是一個高投入行業，其發展需要不斷投入大量資金�！半娚淘谖锪�、系統、人才及供應鏈上投入都是巨大的�！北本┮晃涣闶坌袠I分析師介紹。
渴望迅速擴大規模的1號店，更需要大量的資金支持，而這并非于剛和劉峻嶺等創業團隊成員所能解決的。
于剛告訴理財周報記者，1號店如果沒能走到前幾名，就會被邊緣化。所以它要快速發展，而這也在很大程度上需要資金支持。
于是，自2010年以來，1號店相繼引入平安集團和沃爾瑪兩家戰略投資者。
2010年4月，平安集團入股1號店。在接受理財周報采訪時，于剛并不愿意談及此次融資細節。而據WIND數據顯示，平安集團此次收購了1號店約80%的股權。
于剛向理財周報記者表示，他尋找投資者，感興趣的除了對方的資金支持，還有其給1號店帶來的戰略價值，“他能給企業帶來長期的幫助�！�
“如果對方看中我們，只看我們能否上市，能否給他賺錢，我們就沒興趣了�！庇趧傉f道。
對于為何選擇平安集團作為戰略投資者，于剛稱，平安給1號店帶來顧客價值，及品牌支持。
一名接近1號店的人士告訴理財周報記者，1號店早期引進平安集團，在一定程度上也是看中平安客戶資源。由于1號店與平安萬里通合作，平安信用卡客戶可以用積分在1號店購買商品，并享受一定折扣。
正是這一合作，使得1號店在2010年開始，用戶量與銷售收入均加速增長。
而隨著平安，以及其后的沃爾瑪入股1號店，于剛和劉峻嶺等管理層早早放棄了公司的控股權。
外界對此充滿疑問，于剛卻表現得很坦然。他不想1號店被邊緣化，他需要融資實現快速發展，而要實現這些，他必須讓出股權。
“用股權換資金。如果融資的結果是把公司做成，那不在乎我股權多少。正如馬云，他持有阿里巴巴的股份也不高，但沒有人懷疑他的貢獻。”于剛甚至為此專門寫了一篇文章。
沃爾瑪控股
“1號店依然是獨立運營，不會有太大調整，將來還要獨立上市�！�
1號店在引進平安集團戰略注資一年之后，沃爾瑪成為其另一家投資者。在創業之初宣傳要做“網上沃爾瑪”的1號店，終于與沃爾瑪有了實質性的聯系。
2011年7月，沃爾瑪百貨有限公司宣布已就購買1號店控股公司少部分股權達成協議。一個月后，沃爾瑪正式入股1號店。
據WIND數據顯示，沃爾瑪此次共收購20%的股權，通過增資方式實現入股。此前有消息稱，沃爾瑪此次投資6500萬美元，從平安集團手中購得1號店20%股權。
2012年初，沃爾瑪公司對外宣布，已就增持1號店股份達成協議;8月，這一交易獲得監管機構批準;10月26日，沃爾瑪正式宣布已實現控股1號店，取代平安集團成為1號店大股東，持股比例約51%。
據悉，在沃爾瑪完成增資之后，平安保險目前持有1號店36.9%的股份，而于剛等管理層則持股11.8%。
對于這份股權結構，于剛在12月13日接受理財周報記者獨家專訪時表示：“這并不準確，我們占股沒有這么少。”而對于沃爾瑪從平安集團手中購買1號店股份的傳聞，于剛則稱：“這都是謠言�！�
于剛向記者表示，無論是平安集團，還是沃爾瑪投資1號店，均是戰略投資，都屬于單獨投資。
在沃爾瑪控股1號店之后，一些業內人士對于未來頗有些擔心。諸如，有分析稱，1號店或成為沃爾瑪的線上載體，1號店可能面臨較大調整。
于剛向理財周報記者介紹，沃爾瑪控股之后，1號店依然是獨立運營，不會有太大調整，“將來還要獨立上市”。
他表示，沃爾瑪只是作為戰略投資者進入1號店，不會影響公司管理層的決策地位。不過對于公司業務則影響深遠。
“沃爾瑪給我們帶來了供應鏈管理價值，采購價值，還有它的很多自有品牌商品�！庇趧偨榻B，目前，1號店與沃爾瑪的合作已經全面展開。其中，其全球采購系統可以提高1號店的采購效率，降低成本，也可以向1號店顧客提供更多的選擇。
理財周報記者觀察到，當前已經有沃爾瑪的2個自有品牌進駐1號店，包括“明庭”、“愛逸特選SE”等，現在已經能夠交易。
此外，目前1號店已經開始轉型，不再只是“網上超市”，其貨品增加了家電、服裝、數碼3C、圖書等。此外，還增加了商必贏項目，即SBY(service by yihaodian)，為傳統零售做代運營的服務。
創業第一悟：創業是馬拉松，不是百米沖
如果在創業中不想做一個百年老店，不可能做一個基業常青的企業。
我第一次在美國創業的時候，當時做軟件、航空管 理，拿到項目以后，迅速開始寫軟件，可是寫了一年之后才發現軟件的架構是錯誤的，導致越寫越復雜，越寫越難改。于是，重新推翻，重新搭架構，重新寫軟件， 浪費了一年的時間�？墒沁@還是一個技術問題，企業更重要的還是文化、核心競爭力。
在創立1號店的時候，當時，我和我的搭檔劉俊嶺在一個小屋里，十來平米，一張桌子，還沒有招第一個員工。我們花了非常多的精力來考慮企業的精神和文化是什么。我寫了兩頁紙，后來說這個太長了，記不住。我們就把它縮成半頁紙，說還記不住。最后變成8個字，最后兩個人分頭排序，發現完全一致：誠信、顧客、執行、創新。結果這8個字成了我們企業的基石，而且我們把它落實到每一個行動中去。
創業第二悟：創業要迎難而上，如果不難價值也低。
我發現以前想了很多的點子，回頭一看別人都做過了，沒做的都是一些硬骨頭，如果不躍過這個坎兒的話產生價值也很低。即使是一個非常新的點子，如果一些巨頭們發現有價值的話，翻個身，就把你壓死了。但是，不是說什么難的事情你都去做，一定要知道這個難，難在哪里?另外，你有沒有解決這個難點的方法和工具，最后有沒有堅韌不拔的毅力。比如我們創業的時候，當時分析做電子商務，早期我在亞馬遜做電子商務，而且代表亞馬遜到中國來收購卓越，知道中國電子商務的機會是巨大的。我們就分析中國電子商務，發現很多垂直領域都有了，有做服務商的，有做圖書的，有做各種各樣的垂直領域的。我們說為什么不能什么都賣呢?比如賣百貨或者快消品，大眾所需。我說這個點子應該很好、很新，結果一去看，這個點子并不新，有很多的嘗試。
我發現這么好的想法，他們為什么沒有做起來呢?難點在于供應鏈的管理。知道難點不要緊，要看我們在這個方面有沒有核心競爭力，能不能解決這個難點，有沒有價值?我們克服了這個困難以后，發現這個對于我們現在的發展貢獻是巨大的。一是避免了當時與其他品類的直接競爭。二是大眾所需，獲取顧客非�？�，我們現在有1.5億的顧客。三是快速消費品，顧客購買力非常強，所以迅速幫我們建立一個活躍客戶群，為我們后續發展打下基礎。難不要緊，我們知道難點在哪兒，可以解決這個問題，而不是哥德巴赫猜想，完 全沒有辦法去證明。
創業第三悟：創業要尋找你的激情，激情會把不可能變為可能。
喬布斯也講了，唯一讓我走到今天的，就是我鐘愛的東西。如果你沒有找到它的話，還得繼續去找，不要放棄，將來你找到的時候，你的心會告訴你的，就是這個激情。剛才我聽長江校友鄭昊講，很受鼓舞，他找到了他的激情。其實創業的話就是要找激情，就是吃飯的時候也想它，睡覺的時候也想它，我每天早上想的第一件事，我到辦公室工作去，因為我昨天又想了幾個好的想法要去實現。我知道今天我去工作的時候，會遇到很多的困難，有的是技術問題，有的是人事問題，各種各樣的問題都會有。但是我覺得我迎接這些挑戰，如果沒有這些挑戰的話，就不需要我來做了，什么人都可以做。這剛好叫滄海橫流，方顯出英雄本色。非常重要，如果你沒有找到，繼續找，不要放棄，找到的時候，你的心會告訴你。
創業第四悟：志同道合的伙伴，會讓創業更享受。
俞敏洪講了他的合作伙伴，我認為合作伙伴在一個創業過程中非常非常重要。我有一次好的經歷，一次不好的經歷。一次不好的經歷是我在美國創業，當時我遇到了現金流的問題。我們當時做軟件，每完成一個里程碑支付我們一筆現金。這次我們晚了，沒有做出來，現金流出現問題了，我就召開管理人員的會議，就說下個月資金出了問題，首先我不拿薪資，所有的高管半薪，員工照發薪資，全體把這個事情完成。結果第二天清晨，我的CTO在我的門口等著我，見我進來，把門一關，把辭職遞過來，他可以與我有福同享，但是不能有難同當。
這次創造1號店非常吸引人，劉總和我都是戴爾的高管，戴爾就是我們兩個人認識的媒人，把我介紹給他，我們一起創業。我 覺得作為合伙人的話，非常重要是什么?第一是價值觀要一致，價值觀要非常一致，就是我們來做的是一個事業，而不是一件事。第二個就是非常的透明，不能小肚 雞腸。第三如果有互補那是最好的。有了很好的合作伙伴，發現創業變的很簡單。我們覺得遇到困難的時候，會拍著對方的肩膀說沒有關系的，將來這些都是我們的故事。
記得我們有一點小小的成功，小的業務增長的時候，我們會慶賀，經常到俊嶺家喝酒。因為他是澳洲移民，經常從澳洲帶酒回來，但是我的酒量比他大得很多，他經常嘗幾口，多的剩余的酒都被我喝掉。所以，讓整個創業過程變得非常有趣，還有就是可以共享。但是合作伙伴的關系需要維系，因為我們都是很強勢的，在一家大企業里，管很多人的團隊。每兩個星期的周五，清晨9點鐘把門一關，不準任何人打擾，半個小時，叫批評與自我批評。這個時候，就可以全攤開來，過去兩周，你哪些做得好，哪些做得不好，哪些決策我們做的對，哪些決策做的是錯的。我們從來不在意這個事是你對還是我對，這個沒有關系。而是要找到真理在哪里。因為我們真正找到真理了，我們會一起往前走。即使我們有很大的差異，沒有關系，我們把我們的團隊一起叫進來，我覺得做的最好的決策是什么?我們兩個人有完全相左的意見，把團隊帶進來，大家討論，最后拿出來的方案是團隊的方案，而不是我們兩個人的方案，我們兩個人的方案全部被推翻了，這是我們做的最好的一次決策。
創業第五悟：在創業過程中，決策的速度，往往比決策的質量更重要。
在創業過程中，尤其是跟互聯網相關的企業，我認為決策的速度比決策質量往往更重要。為什么?因為如果在那個時間倉位，沒有做出決策的話，機會也 失去了，沒有再做這個決策的機會了。因為互聯網信息很大，傳播速度非�？�，要做非�？斓臎Q策。從最早10平米面對面一張桌子的辦公室，我們搬了5次辦公室，但是我們從來都在一個辦公室里，做的決策討論一下馬上就往前推動。沒有關系，因為我們知道大方向是對的，我們要往前走，不能停滯不前。但是我們有一個糾錯機制，這個機制讓我們每兩個星期回頭看看過去做的決策對不對，哪些地方需要改正。這樣的話，始終讓我們往前走。
創業第六悟：要敢于否定自己，你不革自己的命，別人就會革你的命。
還有就是敢于否定自己。30年前我在美國康乃爾大學讀書的時候，我最渴望的就是到一個曾經非常偉大的公司，一個如日中天的企業去做實習，那個公 司叫柯達。大家知道柯達是最早發明數碼相機的，可是真正的當數碼改變這個行業的時候，他沒有跟上，不敢革自己的命，結果被別人革了命。我們一直在反省自己，要居安思危，為什么這樣講?比如移動，我認為移動不是電子商務簡單的搬到移動設備上，不是一次進化，也是一場革命，移動商務革了電子商務的命。過 去我們還談如何改變電子商務，使顧客足不出戶，感受服務，移動現在可以隨時隨地隨身服務，但不是足不出戶，你可以在沙灘散步享受渡假的時候購物。我們的思 維要往前想。第一要投入，第二是不能把現在做電子商務的方式去想移動電子商務去做，移動電子商務有掃描、圖像定位、感應的功能，過去講的物聯網的概念成為了現實。所以，我們要革自己的命，敢于用一種新的方式完全把以前的方式放棄掉。我要求移動團隊討論新的商務模式的時候不要考慮現在的商務模式，要考慮一種全新的商務模式服務顧客。
創業第七悟：過去的成功不代表未來的成功，過去的成功元素往往成為未來發展的包袱。
過去成功不代表未來成功，大家都理解。但是下一點更重要，就是過去很多成功的元素，可能成為未來發展的包袱。我給大家舉一個例子，我以前服務過的老東家戴爾，我認為戴爾是一個非常偉大的公司，獨創了戴爾營銷模式，就是戴爾的直銷模式。我進戴爾公司的時候做培訓，第一件事每個人發一本小書，進去以后必讀，講戴爾不光是從商業模式上，還有文化上的所有東西。當計算機從過去的需要個性化而變成了快速消費品的時候，戴爾原有的商務模式，成本高不再具有優勢了，像IBM把硬件放棄掉專心做服務，成功轉型的時候，戴爾因為它最主要的成功元素鎖住了它了，成了它下一個增長點的包袱。
創業第八悟：創業要有樂觀的心態、博大的胸懷和冠軍的心
如果創業只想試一把，也許你能夠成功，你不是全身心的承諾，是沒有辦法忍受住那種磨難和耐受寂寞。當時我們面對面坐在一個小屋子面對面4個多月的時 間，一天到晚10幾個小時，討論、寫商業計劃，發現問題出去做市場調查。當時我找一個超市店長合作，他可以晾我兩個小時，因為一個小問題，工商的小年輕可以訓我半個小時，不讓我坐下來。以前我曾經是全球企業的高管，前呼后擁的，在戴爾管180億美金年采購額度的時候都是前呼后擁的，如果我沒有博大的胸懷，不可能忍受這一切。
我一直是NBA的粉絲，我在十幾年前幾乎場場看，尤其是決賽的時候。我記得1994年的時候，由于邁克 打棒球去了，所以就贏得了冠軍。結果1995年的時候，由于他的傷病，他跌跌撞撞的，結果只打到西部的第6名，在NBA歷史上沒有第6名拿到冠軍，所以大 家不看好他。他第6名要打到西部冠軍的話，要擊敗3個比他強很多的隊，結果他一路過關斬將，拿到了西部冠軍。要想創業的話，必須要有一個冠軍的心，不然不可能拿冠軍。
創業第九悟：先得創造價值，才談得到價值
我發現職場里面，太多的人第一個談的是我能得到什么價值。其實我認為，最重要的是什么呢?你先問問我創造了什么價值，如 果你沒有辦法為顧客創造價值，沒有辦法給員工創造價值的話，你就沒有辦法為你的股東和自己創造價值。我這么多年，不管以前在學術界當教授，后來在企業里做 高管，還是創業，首先問我的是，在這個崗位，做這件事情，我創造了什么價值，我沒有去跟任何人談判，說我的價值是多少，而是我能創造什么價值�？墒俏野l 現，反而得到了你應有的價值。我在美國第一次創業做的第一套系統，當時談的價格是120萬美金，那是我第一次創業，我在簽字的時候手都在發 抖。結果做的過程發現，120萬美金我做不下來，后來我還是依賴著VC才把項目完成。我做了四年的時間才完成，本來是一年完成的事情。我中間有99個理由 可以放棄，但是我有1個理由，說一定不能放棄。結果完成之后，發現這一套系統，光一年就為他們節約了300萬美金，最后這個系統再賣下家的時候，400萬美金一套，最后賣掉1000萬美金。所以，我認為如果你能創造價值，你不用擔心自己的價值。
創業第十悟：有舍才有得，人生最后悔的不是做一件事失敗了，而是有機會去做而沒做。
人生里你最后悔的不是說一件事做壞了，做錯了，失敗了，而是有機會你沒有去做。我記得以前在亞馬遜的時候，去歐洲訪問配送中心，路上我們交流了一些，交流最多的是，他當時是華爾街投資公司的資深副總裁貝佐斯，和他太太開著車，一路上寫商業計劃，到了西雅圖開始融資，最后建造了亞馬遜。在車庫里用門兒裝了4條腿作為他的桌子創業的時候，他認為他的決定，他看到這個機會，當時互聯網以一年24倍的速度在增長，他覺得他不做的話，一生會后悔。
1號店創業，由于當時的生活太優越，戴爾的全球高管，所有配的房子、配的車，還有各種各樣的福利，但是他拉我出來創業的時候，我沒有思考太多，就答應了。當時我想法很簡單，如果兩個人一起全身心做這個事情的話，我們一定會創造精彩。就這樣一個簡單的信念，我一定要去做，不要在未來回想以前曾經有一個非常好的合作伙伴一起來做這個事情，而沒有做，而后悔。當時我們很簡單，要做這個事情，我們全身心去做，不能腳踏兩只船，就從戴爾辭職。在他的車上，我們握了手，就這么簡單，我們就走到了今天。
我想首先，我們都很幸運，因為我們生長在一個互聯網改變世界的年代。我感覺特別幸運的是在這樣一個年代里，不僅僅是一個歷史的見證人和旁觀者，我是參與其中，是一個弄潮兒，我對我做的事業充滿著激情，我真正是每一天都在想、都去做事情，我相信過去的歷程很精彩，將來會更精彩，預祝大家一個精彩的人生。
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