銷售童裝創業案例分析

銷售童裝創業案例分析

　　低價折扣是經營童裝的一個新思路。親親草6元品牌童裝折扣店就是這樣的經營模式。

　　親親草元品牌童裝折扣店，隸屬于融科世紀投資管理顧問(北京)有限公司。是一家集研發、制造、營銷為一體的綜合企業。親親草在北京、廣州都設有營銷和物流機構，是中國連鎖協會理事單位，中國中輕產品質量認證中心國家合格質量達標產品滿意單位。親親草擁有雄厚的資產實力、豐富的行業資源、人才資源與管理經驗。

　　“親親草”代表“和諧、健康、環保、茁壯”。是全球父母對孩子的一致期望。任何一款產品，在設計上導入國際流行和適合兒童特點的時尚元素，蘊時尚環保概念，融歐美韓流行風格，結合中國兒童特點，以靈動簡約的風格，“親親草”詮釋出清新、帥氣、陽光的兒童用品風格，突現出活潑、可愛、健康、向上的兒童個性!

　　“親親草”貨源體系不僅限于單一的進口產品，而是“自主生產”、“品牌折扣”、“外貿精品”三管齊下。以自主生產為底，用品牌折扣提升價值感，憑借外貿精品樹立專業形象，高中低三檔產品錯落分布，也保證了大量貨源供應，您就放心進貨吧，保證不會斷貨。此外，“親親草在廣州建有分公司，憑借當地生產、設計、外貿優勢，時刻緊隨世界潮流，用超低成本生產出品牌高品質貨，才能在好貨不斷的情況下，長期保持6元價格優勢，讓經銷商同時擁有“好品牌+好價格”，一直霸占當地熱銷榜第一位!

　　親親草6元品牌童裝折扣店，是一個不折不扣的兒童王國，6元好貨的快樂基地，展現童裝時尚潮流的風向標!這里有十大系列，幾十套系，數萬單品的各類兒童用品，以童裝為主體帶來童裝、童鞋、童帽童襪、文具、玩具、用品等各色兒童用品，只要孩子用到的都有，品牌豐富全面。親親草也為父母想得更多，現代父母大多為80后的獨生子女，他們工作繁忙，有老有小需要照顧，沒那么多時間分別購買兒童用品。“親親草”將與兒童有關的各類用品與童裝捆綁銷售，就可滿足父母們一站購物的需求，增加回頭客。

 

 

　　哇哈哈集團進軍童裝市場：

　　進入20世紀90年代，中國企業的總體戰略行為發生了巨大變化，多元化經營成為90年代的主導戰略行為。1992年后，多元化經營成為上市公司、民營企業的主要戰略行為，到90年代末期，多元化經營形成高潮。市場機遇驅動是90年代多元化經營的主要特征。作為后發展國家，當時的中國存在許多新的行業和市場。這些新的行業和市場，由于進入門檻較低，引發企業不斷進入不同的領域高利潤的新行業，多元化自然產生。

　　2001年，娃哈哈集團向媒體宣布娃哈哈的戰略構想，投入18億元，發動“三全戰役”，即“全面開發市場、全面開發品種、全面啟動市場”。

　　2002年，處于高速發展中的娃哈哈集團實施多元化戰略，宣布與香港達利集團合作，全面進入童裝產業。目標是在三個月內組建2000家連鎖加盟專賣店，計劃年度銷售額超10億元。由此邁出了跨行業經營的第一步。

　　娃哈哈童裝有限公司秉承為孩子生產“健康童裝”的宗旨，以“健康，舒適，漂亮”為產品理念，從童裝的設計、面料的選擇到童裝的生產，各環節均嚴格執行歐美及國家有關環保要求，并在2003年1月24日獲得“中國環境標志產品認證證書”，娃哈哈童裝以中國童裝業的大眾化知名品牌為發展方向，除了公司龐大的設計群作為主要技術支持外，還與法國、意大利、韓國的服裝設計師及國內知名設計機構建立長期合作關系。杭州娃哈哈童裝有限公司還與浙江省內一流高等院校浙江理工大學成立一個集童裝教學、設計研發、銷售管理等為一體的研發中心，開創國內童裝產業校企結合的產、學、研教學模式之先河。娃哈哈集團希望通過這些合作，使娃哈哈童裝處于童裝領先潮流，讓娃哈哈童裝與娃哈哈飲品一樣成為廣大少年兒童喜愛及信賴的伙伴。

　　娃哈哈集團選擇童裝行業，是經過了認真的分析：

　　(一)娃哈哈集團認為其在飲料行業中的市場份額基本已經達到飽合，以后已經不再可能保持持續的高增長勢頭，只能通過飲料市場整體規模的擴張實現自身的增長。而一直追求高增長速度的娃哈哈人對此是不肯滿足的。從發達市場的經驗來看，相關多元化企業的經濟效益最高，因此娃哈哈有必要通過實施相關多元化戰略來謀求更大的發展空間。

　　(二)國內童裝業處于起步階段，隨著居民生活水平的提高，特別是中國家庭對子女的關注遠遠高于其他人群，兒童生活品質的提高將快于其他人群的平均水平，消費潛力巨大。而在童裝市場上，各家品牌群龍無首，銷售額前10位的童裝品牌中，排在第一位的市場綜合占有率僅6%多，娃哈哈介入該市場將分享這一行業的高速增長。

　　(三)娃哈哈集團認為，十幾年品牌經營使得“娃哈哈”品牌已經為市場高度認可，并具備一套完善的銷售體系，因此可以通過跨產品輸出品牌，實現在童裝市場的低成本擴張，并在三至五年內有望成為該市場的領導者。

　　然而市場沒有如娃哈哈人所預想的那樣，首先是專賣店的擴張速度遠遠低于預期，開店最高峰時也只有不到800家;第二是市場銷售持續低迷，季度總銷售額不過5000萬元，加盟商入不敷出，利益沒有得到保證;第三是合作方香港達利集團在不到半年后就告退出，進一步影響了市場信心。娃哈哈集團的高增長沒有延伸到童裝行業。 三、診斷與問題分析 娃哈哈在童裝行業遭遇了一場“滑鐵盧”，究其原因，有以下幾點：

　　(一)品牌跨行業延伸之殤。

　　跨行業品牌延伸的目的在于通過延伸使企業已有資源或企業可以調動的社會資源發揮更大的效益和更高的效率。所以，在實施跨行業品牌延伸時，需要考慮品牌所在行業和產品、計劃延伸的行業和產品等方面的特點。由于強勢品牌較弱勢品牌具有更大的品牌延伸能力，還必須依據母品牌的特性來考量其延伸能力。而娃哈哈品牌從食品飲料行業向童裝行業的延伸并不成功。

　　首先，從產品屬性來分析，童裝與飲料，一個是食品，一個是服裝，二者風馬牛不相及，產品根本屬性出現了差別。

　　其二，從娃哈哈的品牌內涵上分析，在十幾年的品牌內涵積累中，娃哈哈傳達給消費群體的核心內涵來源于那句流傳至今仍膾炙人口的廣告語“喝了娃哈哈，吃飯就是香”。而服裝行業品牌的核心內涵則是“時髦的、好看的、溫暖的”。 其中的差距使得娃哈哈17年積累的品牌資源很難在童裝獲得橫向覆蓋。雖然娃哈哈在一開始也許就意識到了這個問題，所以在娃哈哈童裝的品牌延伸上，頗費心思地進行了大量的產品“銜接點”的整合工作，努力傳承“娃哈哈”品牌內延伸的兒童形象，向消費者表達“娃哈哈一直關愛兒童”的情感訴求。娃哈哈還推出一批穿著娃哈哈童裝的男女兒童形象，讓兒童從內心里感受到“誰最美麗誰就是最可愛的孩子”。 但是這些努力卻并沒有獲得市場的認可。

　　(二)營銷網絡不可以簡單的快速復制。

　　娃哈哈集團在飲料行業中成功的關鍵是組建了了一張屢建奇功的銷售網絡，通過充分調動營銷網絡各個結點的積極性，風險共擔，娃哈哈飲料呈現出了有序、持久的市場滲透力和市場控制力。然而，飲料的營銷網絡并不能來賣童裝，賣服裝是采取專賣店的方法。娃哈哈并沒有童裝業和專賣店的豐富運作經驗，對于娃哈哈童裝而言，其營銷網絡建設與飲料營銷網絡相比難度更大，同時也是一個長期的過程，不可能一蹴而就，追求過快的增長速度，則形成“欲速則不達”的后果。飲料屬于快速消費品，娃哈哈飲料定位在中低檔，而童裝的消費周期則要長的多，服裝不可能像飲料的銷量那么大，飲料到夏天可能天天喝，買件衣服可能要穿一年、兩年。兩者的營銷有著顯而易見的不同之處，對營銷模式和發力點也有不同的要求。同時，作為營銷網絡的重要組成部分，在商品配送渠道方面，兩者更是有著顯著的不同。由于加盟者的回報遠沒有預期的那樣高，在不少的加盟店里則出現了打著娃哈哈的品牌卻在銷售其他品牌產品的“亂象”，嚴重影響了娃哈哈童裝品牌的形象。

　　(三)與香港達利集團的戰略合作中存在著溝通問題。

　　企業之間的戰略合作動機是通過整合、交換、投資于特定資產、知識與資源且(或)利用有效的治理機制來降低交易成本，有效地整合資產、知識或能力以獲取利潤。企業間的戰略合作必然受到合作雙方乃至多方的意愿、預期、形態等綜合因素影響。戰略合作可以使企業從單打獨斗“零和博弈”成為并肩作戰的“正和博弈”，產生資源互補的協同效益，使廠房、設備、文化、品牌、技術等的整合能力提升。企業之間的合作增強了成員之間挖掘市場價值和創造價值的潛力形成規模經濟、范圍經濟，良好關系基礎上的企業戰略合作可以創造更大價值，實現雙贏。作為娃哈哈進軍童裝業的合作者，香港達利集團承擔著服裝設計制造和形象推廣的重要職責，本應是娃哈哈童裝成長的重要推動力量。但是，娃哈哈與達利集團的合作中卻沒有形成有效的分歧解決機制，沒有設法營造一種大家同舟共濟，共渡難關的和諧氛圍。這導致雙方的合作僅僅過了半年時間便走入了死胡同，與達利分手后，娃哈哈沒有服裝業的經驗和人才儲備，本應當形成的強強聯手的格局陷入困境，這給娃哈哈童裝的發展帶來了相當大的負面影響。

　　四、啟示

　　(一)實施跨行業的品牌延伸戰略，必須精準地把握所在行業對品牌內在要求的不同，并有效地將品牌的既有價值傳遞到新行業、新產品。品牌延伸通常有如下三種方式：

　　其一，同產品類別延伸，如娃哈哈在兒童營養液、果奶、純凈水、非�？蓸�、茶飲料等“飲料”上所做的文章。

　　其二，同行業類別延伸，類似于娃哈哈無論是喝的產品，還是瓜子和今后推

　　5 出的方便面、牛奶，都屬于“食品”的大類別。

　　其三，非同產品、同行業類別的跨度延伸。但需統一在品牌的核心價值形象之下，并且往往在品牌的消費受眾上存在較大的重疊度。不過，這種重疊更多地體現在相類似的消費價值觀、相類似的消費能力等方面。這是難度最大的一種品牌延伸方式。同時，企業的營銷支持和保障對延伸成功具有十分重要的作用。從戰略營銷的觀點看，企業必須有效整合營銷資源，由企業最高決策層直接主導，站在企業競爭戰略的高度將跨行業品牌延伸活動融入企業的整體戰略之中，通過培育先進的品牌管理理念來進行有效的營銷創新，以保證企業的穩定和可持續發展。具體來說，跨行業品牌延伸戰略的實施，要求企業具備較高的資源內生化能力，實現資源和能力互動的戰略營銷機制，為品牌戰略推行提供有力的支撐。

　　(二)要建立適應行業發展的營銷網絡。營銷網絡是一個流通體系，是實現產品從生產企業不斷流向消費者的整個過程。不同行業的營銷網絡有其不同的操作手法，其間的商品流、資金流、信息流各具特點，不能以一個行業的操作手法來代替其他行業的操作手法;同時，一套完整的營銷網絡也有一個自身學習、成長、創新和完善的過程，追求過快的發展速度，營銷網絡的建設不能及時跟上，有時就會出現“快馬拉破車”不適應，造成結果與愿望適得其反。

　　(三)合作中應當妥善處理分歧，形成合力。企業經營活動中的合作者往往在企業總體發展目標上有著共識，但是由于合作雙方在決策背景、自身經驗、利益分享等方面的不同，在實現目標的過程和手段上則往往存在分歧，這是合作中必然會出現的情況，合作雙方應當通過建立良好的溝通環境和合理的分歧解決機制，對可能出現的分歧設定處理原則、程序，在溝通中消除可能的誤解，從而在最大限度上形成共識、促進信任、加強協作、減少損失、取得共贏。合作企業應當自覺珍惜信譽，維護合作契約的履行，加強彼此之間的溝通，建立共同價值觀念，保證行為準則一致性，以增強組織間以及組織內部信任度，增強成員的承擔風險能力，自覺放棄短視利益，著眼于合作目標的實現，建立以努力實現目標為目的的合作關系，實現合作的穩定性。為此，合作企業應有的放矢地做好以下工作：

　　(1)加強合作方的關系質量、關系認知程度和企業自身組織能力等戰略選擇要素。

　　(2)維護合作契約的履行、加強溝通，認同彼此的文化和行為準則。

　　(3)增強組織間信任度和抗風險能力，自覺維護目標合作。

　　(4)合作成員間建立同等互信的良好氛圍，互通有無，上風互補

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