白領創業成功案例分析

白領創業成功案例分析

　　古人稱“四十而不惑”，然而事實并非如此，甚至相反。30歲的經理人尚未立業卻血氣方剛，只需要鉚勁往前沖就是了;年過五旬者則更多的是早已功成名就的創業者，而非職業經理人。這時本應不惑的經理人在苦戰了十幾年后忽然發現自己不知道下一步該怎么走了!繼續打工?“我也算小有所成，怎能如此胸無大志?”突破自己?卻又心中茫然：是繼續“職業”，低人一頭?還是拋棄自己的經驗拉家帶口地去另立山頭?“人在屋檐下”的不甘、“自己來當家”的誘惑和中年“轉業”的風險在共同困擾著我們正欲“二次創業”的中年經理人。

　　文章一：何坊的困惑

　　在中國醫藥、保健品行業，何坊的名字曾一度與哈慈緊密相聯。這倒并非是他擔任著哈慈營銷副總的職務使然，而在于他無數次創造了醫藥、保健品營銷史上的奇跡。據悉，他在主持哈慈五行針營銷策劃時，以冒同行之大不韙的精神，低價位買斷了全國幾十家電視臺在同行眼中視為沒有收視率的非黃金時段。廣告每天播出3000分鐘，使五行針在較短時間就打開了市場，日銷售額輕松躍過100萬元，最高創下了日回款1180萬元的驚人記錄，成為中國營銷策劃的經典案例。

　　然而，就是這樣一個在公眾眼中的成功職業經理人，卻與另一位同為哈慈老總郭立文“左膀右臂”的副總段紅炬，相繼悄然離去。

　　作為國內職業經理人的佼佼者，何、段二人為什么要在企業呈上升趨勢的時候離開?據何坊坦言，離開哈慈主要有三個原因：一是在哈慈工作了八年時間，盡管擔任了很高的職務，但自己的成長與公司的成長是共同的，存在著“結構性缺陷”。就是說，個人的經驗和公司的經驗是一樣的，個人的知識結構和公司的知識結構是一樣的。如果繼續工作下去很難有什么新突破，這對自己和公司都不是很負責任;二是想面對新的挑戰。在哈慈的時間太久了，太熟悉了，就產生了很大的惰性。于是自己就突然想，在別的地方自己會被擺在什么位置?三是想把自己變成“硬通貨”——就是能夠在更大范圍內流通。因為中國入世后，競爭會加劇，但主要還是人才的競爭。

　　何坊說：“我覺得真正的職業經理人是不應該局限在一個行業的，應該在任何一個行業都能夠承擔管理的重任，并且如魚得水。所以有了這樣的想法后，再看看自己的年齡也有三十七、八歲了，就愈加堅定想一定要在四十歲之前解決。”

　　何坊離開哈慈后，先是到了著名的跨國企業——實力媒體任營銷總監，但很快又辭職了。對于二次辭職，何坊說：每個人和公司的關系都應該是平衡的，一旦出現公司給你的大于你貢獻給公司的或相反的情況，你就不可能在這里干下去。

　　二度辭職的何坊，目前一方面積極籌劃著一部有關中國醫藥、保健品企業管理和營銷方面的書，一方面成立了一個營銷顧問公司——上海普華蜥蜴工作室。為一些醫藥、保健品企業搞一些策劃和咨詢。但做營銷顧問公司是權宜之計?還是一直做下去?或將來到企業做職業經理人?何坊說這個暫時還不好說。但他表示，如果他將來更加成熟了，即成為可以普遍流通的“硬通貨”，如果有成熟合適的企業邀請，他或許會考慮。

　　文章二：“何坊們”何必去當“硬通貨”?

　　像何坊這樣能夠主動地選擇離開“哈慈”，尋求更大發展的人，在職業經理人中應該算是有眼光的。在中國當前的環境中，職業經理人的力量和“老板們”的力量相比，畢竟還屬于“弱勢群體”，即便是“老板們”開明，建立了以期權為代表的激勵約束機制，也很難保證職業經理人的合法權益。這是因為：其一，期權的負面作用在道德和信任面前不堪一擊，美國公司最近丑聞頻出就是佐證;其二，競爭環境的加劇，職業經理人頻頻出局，實屬正常不過的事情。

　　因此，對于每個職業經理人個體而言，最為關鍵的是規劃好自己的職業生涯。所謂職業生涯，對一個漸進成熟的個體來說，最重要的東西有兩個：方向問題和途徑問題。方向問題指的是職業追求和職業目標;途徑問題指的是達成職業目標的具體措施和路徑。

　　職業經理人成功與否的關鍵是什么?

　　在我五年的人力資源管理職業生涯中，曾見證過無數成功人士與非成功人士。所謂非成功人士，大都不是因為他們的能力不濟，而是本來就選錯了自己的職業方向。典型的情況是，本來適合做技術，非要做行政管理或職業經理人。而最讓人心痛的是，他們的問題不在于現在沒有成功，而在于仍然不知道自己為什么失敗了。

　　職業經理人是一個比較寬泛的概念，有的企業把中層以上干部和副總經理一級的高管人員統稱為職業經理人，有的則單指企業的經營者，即總經理。這兩種類型的職業經理人差別是非常大的，能夠在一兩個職能領域里獲得成功的人并非一定能夠當好總經理，其中的道理很簡單：總經理要求具有更全面的綜合素質、富于開拓的創新精神和更開闊的視野。

　　因此，如果僅僅憑自己在某個職能領域的業績就判斷自己在全面經營方面同樣成功，那將是非常危險的事情。比如：在管理咨詢業非常成功的顧問，不一定在實際操盤中勝出，尤其是在中國這樣一個更需要“理論與現實相結合”的環境中更是如此。再如：在一個企業中擅長營銷策劃或者銷售的人才，不一定在全面經營方面同樣獲得成功。這一點在我的咨詢經驗中案例非常多，比如一個可以和客戶吃一頓飯就能把貸款指標完成的人，在擔任信貸部經理后部門業績可能一塌糊涂。就何坊而言，我個人認為，他在營銷策劃方面肯定是高手，如果他在其它方面同樣優秀，完全可以把自己的目標定得更高一些、更綜合一些。如果他喜歡營銷策劃，那就專心做營銷顧問咨詢，有什么不好呢?中國管理咨詢業的確非常需要像他這樣的有經驗、有頭腦的咨詢顧問，尤其營銷咨詢業更是如此。

　　職業經理人要不要當老板?

　　中國的職業經理人往往有個傾向，在獲得成功以后，更愿意當老板。途徑有二，要么請老板分給自己股份(但是，即使有點股份，也不是真正的老板);要么就另立山頭，開創自己的事業。一方面，像中國這樣一個發展中國家，創辦企業的人越多，經濟才會更有活力;另一方面，如果不能夠通過法人治理，形成高效的管理團隊，中國的企業可能永遠也做不大。所以，職業經理人就需要不斷地用行動證明能力，用經歷來提升自己的職業能力，在職業經理人市場中，打造自己的競爭能力。樂于創業的人，要吸取過去服務企業的老板的缺陷，同樣也要打造經營團隊和治理機制。

　　因此，職業方向的確是職業經理人的頭等大事，既不能限制自己的發展，人的潛力需要在實際的磨練中發現;也不能看著別人的東西就眼紅，畢竟你自有你的價值。

　　職業經理人一定要是“硬通貨”?

　　關于職業發展路徑的選擇。我在1998年曾經做過一個關于優秀企業家的成長規律研究，訪問了北京十幾位知名的企業家，從中得出了兩條基本的成長規律：一，他們大都在兩個以上的職能領域有過相對成功的經歷;二，他們大都經歷過基層、初級管理者、中級管理者、高級管理者各個“臺階”的歷練。因此，職業經理人如果選擇了企業家作為職業方向，就要做好在多個職能領域、多個臺階中磨練的準備。

　　我個人不太贊同一個職業經理人在不同行業、不同企業中鍛煉自己以成為“硬通貨”的想法。試想，一個人的一生究竟能有多少黃金時間?再者，在不同行業中去鍛煉的風險太大，也許失去的自信比收獲的經驗要多。有研究證明，無論是中外，大部分成功的企業家的職業生涯還是在同一個行業領域里的，行業內的經驗和規律還是非常重要的。如果一個企業請一個完全不同行業的職業經理人去經營，那么不是老板另有企圖，就是其頭腦發熱，過于崇拜職業經理人的職業能力!

　　文章三：職業經理人：創業，還是繼續打工?

　　曾幾何時，在大企業身處要職，穩拿令人羨慕的高薪，是讓人神往的，況且在職業經理人身價與日俱增的今天，除了上百萬的年薪，還有股票期權。但是，這些美好的前程似乎正對職業經理人失去吸引力。與其“寄人籬下”，不如“另起爐灶”，辭去令人羨慕的職位，投身創業大潮，正成為越來越多經理人的新選擇。是什么原因促使經理人奮不顧身地投身于創業大潮呢?

　　痛苦就業不如快樂創業

　　最近，一項對北京、上海、廣州、深圳四地經理人痛苦指數的調查顯示：四地經理人各有苦衷。經理人在工作環境方面的痛苦主要集中在預定工作目標過高、公司發展不明朗、人才流失嚴重以及付出與收入比例失調上，這幾方面的痛苦指數都比較高。大約32%經理人普遍感覺工作超負荷運作，對收入也不是非常滿意。由于體力和精神的雙重透支，部分經理人已經苦不堪言。如果有機會，他們還是會選擇尋求新的發展，或者跳槽。

　　大約48%～53%的經理人覺得前景不太樂觀，有一部分甚至會感到焦慮不安，備受痛苦煎熬。很多經理人十分看重公司提供的培訓和晉升機會，對于他們來說，在一個公司有很大的發展空間比暫時的高薪更為重要。36%的經理人對于工作太忙而放棄培訓計劃感到非常痛苦。甚至有人認為痛苦就業不如快樂創業。

　　與其坐等“被炒”，不如起而“創業”

　　職業經理人的飯碗并不是終身不變的，外部競爭的壓力、企業經營的不利都有可能使他們像普通員工一樣被“炒魷魚”。根據職業介紹公司 ChallengerGray&Christmas的統計，在美國2002年5月離職的CEO就有80位。這些CEO執掌的并不是業績不穩的新經濟公司，而是在全球范圍內有著響當當品牌的大公司。根據Challenger公布的數字，今年離職的CEO平均在任時間為10.3年，遠高于2001年的5.7年。

　　經濟學家、斯坦福大學的教授科林斯指出：一家公司能在激烈的市場競爭中取得領先地位并非單單依賴CEO這樣一個英雄式的人物。與此同理，公司破產也不應完全歸咎于CEO.CEO固然重要，但也只是公司整體的一個較為關鍵的組成部分罷了。

　　CEO是職業經理人奮斗的目標，是職業經理人的楷模。如今連這些CEO們都成排地倒下，更何況職業經理人呢!面對暗淡的職業前途，職業經理人不得不考慮自己的退路——是選擇“大樹底下乘涼”，還是另立山頭兒，自己把握自己的命運。許多經理人都在思考這樣的問題。

　　志不同不足為謀

　　經理人為何放棄誘人的職位而投身于創業大潮?有以下幾個原因：一是外部創業機會的誘人，蓋茨在念著誘人的法律專業時尚可以休學創業，作為在商言商的經理人來說就更是按捺不住創業的激情。二是個人升遷受到限制，一個大公司能有幾個CEO?很多職業經理人在上升到一定職位時便無法突破了。三是經理人與企業家在管理風格上或者在對關鍵問題的判斷上產生沖突。比如段永平因為在股份制改造問題上和老板不能達成一致，而選擇從頭創業。四是信任危機。國內早期的許多民營企業經過相當長時間的積累，企業越做越大，不少人感到力不從心，從而引進大批高素質的企業管理人才進入管理核心。然而經過短暫的“蜜月期”后，不少企業的職業經理人與老板之間出現了不同程度的信任危機。從一見鐘情到互相猜疑，再到不歡而散，這種經歷也促使許多經理人選擇自己創業這條路。

　　從管家到當家，你準備好了嗎?

　　在人們眼中，創業家是能夠獨立承擔風險、頗富創新意識的偶像。與此相對，經理人去企業謀職，是為了追求現實回報，參與團隊工作。如果從經理人轉變為一個創業家該是什么樣呢?讓我們先設想一下，自己是一次船難事件的惟一幸存者，被困在一座孤島上。一分鐘以前，你的飲食、娛樂等所有需求都有人照顧周全;現在這一切突然沒有了。你如何才能活下去，如何保持自己的士氣呢?如果一時無人搭救，你會喜歡這種新生活嗎?從經理人轉向創業家的旅途充滿艱難險阻。你有充分準備了嗎?

　　你的人際關系如何?自己創業了，你選擇哪個行業呢?你與這個行業的人建立關系了嗎?他們是你不斷開拓業務的關鍵。研究表明，經理人往往是思考型、行動導向的人，左腦比較發達;而老板則是知覺論者、對別人的感覺和需求很敏感，右腦比較發達。你的右腦是不是很發達，很適合做老板呢?作為企業家，很難把個人生活與商業困境分離開來。要知道，如果失去一個顧客，這個顧客拒絕的是你，而不是你的公司。其實做經理人和做老板是兩個不同的概念。[Page]

　　你能放棄哪些東西?在決定離開公司的時候，一些經理人只顧想著它的好處。其實，作為創業家，還有一些損失也許你會覺得難以承受。一是固定的工資收入。等待投資回報的時間十分令人焦心。如果你習慣了每月按時收到工資單的生活，這種難受尤甚。二是資源。作為創業家，大部分工作都得你自己來做，因為所有資源都得支付酬金。三是個人時間。創業家的工作時間較經理人更長、更沒有規律、沒有有薪假期。作為創業家，休兩周的假回來，你得加倍努力工作以補償休假的時間。四是公司運作。你對公司在其特殊文化中的運作是否會念念不忘?五是獎賞。在創業初期，你不可能享受到原來公司的那些獎賞。六是地位。許多經理人對其在著名企業中的職位和關系舍不得。

　　如何做出重大決策?在做經理人時，你或許做過有關大筆金額、眾多員工和產品或服務的重大成功決策。但拿你自己的錢冒險，和拿公司的錢冒險全然兩樣。你將面臨的問題有：一是評估風險。不僅是現在，在今后幾年，你真的愿意參與這單生意嗎?你承擔這一風險的機會成本有多大?二是回報。最明顯的回報就是利潤。不過，不要因為目前沒有多少事做，就去接一些既沒多大風險、也沒多少經濟回報的業務，因為你有可能碰到一個贏利豐厚的項目，卻因為接了這種業務而只好回絕。非金錢的回報可能為將來的利潤打基矗在接受有這種回報的業務之前，請問問以下問題：這能幫你打開你想進入的市場嗎?是否能給你引見可能建立長期利益關系的人?可否幫你加強市場形象?

　　如何面對競爭對手?大企業用來對付競爭對手的武器，如減價戰、廣告和促銷，你可能無能為力。但作為企業家，你也有一些大企業沒有的競爭工具：一是速度。你沒有什么朋友會去商量對策，因此較機構重重的大公司相比要反應敏捷。二是鮮明的個性。顧客深受你的吸引，如你經營企業的方式、你的才能和經驗等。大企業太缺乏個性了。三是利用自己的創業優勢。你可以通過自己的創業資源，而不是財務資源來與對手一較高低。你不必與競爭對手大打價格戰，而可以通過增加一項重要的新服務、在群眾中發起促銷活動，或尋找改善質量的方法來與之抗衡。

　　如何面對經理人?你是經理人出身，你是否愿意找比你更有能力的人來管理企業呢?你要想成為領先的公司，必須有強有力的管理，最基本的一點就是企業的擁有權和管理權一定要分開，要分得清清楚楚。曾經有位創業者深感痛惜地說道：“失誤在于當初把股份看得太重，該進來的人沒有進來，所以企業至今還是一塊小餅。”

　　在創業過程中總會出現這樣或那樣的問題，你有充分的準備嗎?如果你真的準備好了，不妨一試。如果你還沒有考慮這么多，還是從長計議吧。

　　如何開啟創業成功的大門?

　　如果你真的已經下決心自己創一番事業，請謹記以下幾點：

　　(一)創業規劃：站得高，看得遠。

　　只有站得高，方能看得遠。任何一個創業成功的企業都是一步一個腳印走過來的，“積沙成塔”，積小成為大成。創業企業要順利地從嬰兒期過渡到成熟期、發展期進而到壯大期，必須有一個高瞻遠矚的創業規劃。

　　重視并評估自己的財務能力。創業者要有“多少實力做多少事”的觀念，不要過度舉債經營;企業應“做大”而非“大做”，“做大”是有利潤后再逐漸擴大，“大做”則是舉債而為，只有空殼而沒有實際，遇到風險必然失敗。

　　慎選行業。創業要選擇自己熟悉又專精的事業，初期可以小本經營或找股東合作，按照創業計劃逐步拓展。

　　要有長期規劃。企業的發展，“穩獎永遠比“成長”重要，因此要有跑馬拉松的耐力和準備，按部就班，不可存有搶短線的投機做法。經營理念、經營方針與經營策略均需詳加規劃，結合智慧與力量，打好企業根基。[Page]

　　先求生存。企業應先求生存再求發展，公司初期規模必須精簡、有效率、重實質，不要一味追求表面的浮華，以免徒增費用。扎好根基，切忌好高騖遠、貪圖業績。必須重視經營體制，步步為營，再求創造利潤，進而擴大經營。

　　策略聯盟。創業要講求戰略，小企業更需要與同業聯盟，也就是在自有產品之外，附帶推銷其他相關產品。“策略聯盟”的方式結合相關產業，不僅能提高產品的吸引力、滿足顧客的需求，也能增加自己的競爭力與收益。

　　(二)初期管理：不求面面俱到，但求務實高效。

　　任何公司的運作和發展都需要一個系統的流程和體制，這套東西可以較簡單，也可以很復雜，視公司的具體情況而定。但任何公司在創業期，它的管理體制一定要講究簡單和務實。主要是抓好人和財兩個方面。至于實際過程中如何具體實施，建議如下：明確目標陳述并達成共識。至少是核心成員應該坐下來討論公司的目標陳述，或稱使命聲明，很可能你們在創業前置期就討論過多次了，但這次應該將它清晰和明確起來，有了目標，才有方向，才有一個共同的遠景，這種共識能夠大大減少管理和運作上的摩擦。

　　強調管理行為和文化上的風格。由于創業期規模較小，許多問題都可以直截了當地進行溝通，大家都應遵循開誠布公、實事求是的行為風格。通俗一點兒說，就是什么事都可以擺到桌面上來講，千萬別藏著掖著，更要避免形成一些不良的亞文化圈子。

　　在公司內部形成一個管理團隊。最終的管理解決方案還得自己拿主意，所以內部班子非常重要，即使很小也無所謂，關鍵是要隨時溝通，定期交換意見，討論諸如產品研發、競爭對手、內部效率、財務狀況等與公司經營策略相關的問題。

　　制定并盡量遵守既定的管理制度。人事和財務兩方面的規章雖然簡單務實，但強調人人都必須遵守，不能有特權，也不能朝令夕改。當公司發展到一定的程度并初具實力時，就要意識到自身能力上的缺陷，盡可能聘請一些管理方面的專業人才來共圖大業。

　　(三)發展目標：每天進步一點點。

　　企業剛剛成立，企業很小，如何超越競爭對手呢?在第二次世界大戰之后，像松下幸之助、盛田昭夫、本田中一郎等人，很想為日本做一些事情。后來他們就聘請了美國的管理學權威戴明博士到日本去做演講。他們問：“戴明博士，你是世界一流的管理權威，你擁有一流的資訊，請你教我們這些日本人辦企業，怎么樣可以在世界上擁有一席之地?”戴明博士給了他們一個管理的概念，叫做每天進步1%.他說演講結束了，你們可以去干活了。這些日本的總裁真的相信戴明博士講的話。現在我們都已經知道松下、索尼和本田是多么的成功。日本企業界的最高獎是以一位美國人的名字來命名的，叫做戴明博士獎。

　　20世紀80年代的時候，美國福特汽車公司曾虧損了幾十億美元。福特汽車公司的總裁把戴明博士請去，問：戴明啊，你去日本到底講了什么管理學，為什么把我們福特打得稀里嘩啦的?戴明博士說：沒有什么秘訣啊，只是每天要求員工進步1%.福特公司也學習了這個管理辦法。結果不到兩年，福特汽車公司凈賺60多億美金，現在還并購了日本的馬自達公司、英國的雅斯特馬頓汽車廠等。

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