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淺議音樂演出市場(chǎng)究竟有多大藝術(shù)論文
不折騰點(diǎn)新聞出來，可能就不是錢程了。
去年年底，錢程以“體制外”的身份被文化部任命為中國(guó)交響樂團(tuán)副團(tuán)長(zhǎng)，這是他在承包經(jīng)營(yíng)北京音樂廳、中山公園音樂堂之后的第三重角色，也是最引人注目的一個(gè)。他也因此被某新聞媒體選為“可能影響21世紀(jì)中國(guó)的100個(gè)青年人物”。由此引起的新聞熱潮還未過去， 今年春節(jié)期間，北京音樂廳、中山公園音樂堂又傳佳訊：首次實(shí)現(xiàn)100 %上座率，15場(chǎng)演出場(chǎng)場(chǎng)火爆，觀眾一票難求，要求加演。剛過完節(jié)沒幾天，錢程再次透露驚人目標(biāo)：新世紀(jì)開年，北京音樂廳、中山公園音樂堂要消滅空?qǐng)雎�，消滅空座率�?/p>
這是個(gè)什么概念？它意味著，這兩處音樂廳一年365 天不論淡季旺季必須天天有演出，每天的觀眾人數(shù)加起來要有2500人之多。目前的實(shí)際情況如何呢？2000年，它們的演出場(chǎng)次雖然已達(dá)700多場(chǎng)， 可仍有相當(dāng)多天處于空白狀態(tài)，而觀眾上座率平均為60%—70%左右。盡管這份經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)已經(jīng)夠讓京城其他劇場(chǎng)羨慕的了，但離錢程的計(jì)劃，顯然還有不小的差距。
對(duì)于錢程的這份“雄心”，一些業(yè)內(nèi)知情人士在欽佩之余表示出不同程度的擔(dān)心。一位著名指揮對(duì)記者說：“此志可嘉，但難度太大！如果不管臺(tái)目好壞，倒也能湊個(gè)全年滿場(chǎng)，不過同時(shí)還要保證場(chǎng)場(chǎng)爆滿，就太難了！”一位劇院經(jīng)理直言：在北京幾十家劇場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的情況下，錢程提出這個(gè)目標(biāo)是不是過于“托大”？
據(jù)記者了解，在北京音樂廳內(nèi)部，部分習(xí)慣了在重壓下拼成績(jī)的工作人員也對(duì)能否實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)抱有一定的疑慮。演出部一位經(jīng)理說，今年春節(jié)期間消滅了空座率，和特定時(shí)期消費(fèi)者的特殊需求有很大關(guān)系，若要推廣至全年，那只能是盡全力追求卻未必能達(dá)到的“理想狀/：請(qǐng)記住我站域名/態(tài)”而已。
面對(duì)疑問，錢程很自信地告訴記者，他一定會(huì)完成既定目標(biāo)。
重視機(jī)制、人才和商譽(yù)
具體要怎樣才能完成這個(gè)目標(biāo)呢？錢程不愿細(xì)說，他說這是商業(yè)秘密。
通過對(duì)有關(guān)人員的“旁敲側(cè)擊”，記者發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過7 年來的多方面積累，特別是在機(jī)制、人才和商譽(yù)上，北京音樂廳確實(shí)已具備了向100%上座率沖刺的能力。
錢程強(qiáng)調(diào)，在管理中要注意形成有效、科學(xué)的規(guī)則，建立嚴(yán)密、完善的系統(tǒng)，以保證正常運(yùn)轉(zhuǎn)；要用法規(guī)去管理人，而不是用人去管理人。目前，在實(shí)踐的多年矯正下，以市場(chǎng)為核心的運(yùn)作機(jī)制已在北京音樂廳基本確立，一套行之有效的制度深入人心。比如，向高素質(zhì)人才傾斜的獎(jiǎng)勵(lì)制度，對(duì)工作成績(jī)進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤的評(píng)議制度，末位淘汰的懲罰制度，能上能下的干部制度，等等。
這些年錢程不斷招兵買馬，從根本上改變了音樂廳最初人員素質(zhì)偏低的狀況。他在工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上，除了基本工資、職務(wù)工資、工齡工資、效益工資以外，還特別增加了學(xué)位工資——從�？频讲┦�，起點(diǎn)是300元，上一個(gè)級(jí)別加300元，最高為1200元，特殊人才另有額外補(bǔ)助。對(duì)知識(shí)和能力的尊重吸引了來自北大、復(fù)旦、南開甚至哈佛的高才生�，F(xiàn)在，音樂廳、音樂堂30多個(gè)中層管理人員中有80%是大學(xué)本科以上學(xué)歷，這樣高素質(zhì)的管理隊(duì)伍在京城其他劇院很難找得出來。
良好的商譽(yù)無疑是音樂廳、音樂堂最有含金量的無形資產(chǎn)。時(shí)至今日，這里已成為北京乃至全國(guó)的高雅音樂的陣地，和各大藝術(shù)院團(tuán)、演出公司以及眾多藝術(shù)家建立了長(zhǎng)期合作關(guān)系，并在愛好音樂的觀眾中樹立了口碑。其強(qiáng)大的策劃、宣傳、銷售能力在業(yè)內(nèi)得到了普遍認(rèn)可。
從記者掌握的情況分析，下一步音樂廳、音樂堂將瞄準(zhǔn)三大群體，拓展新的市場(chǎng)空間。
一是旅游者。每年涌進(jìn)北京的大量中外游客，一直是京城演出商格外看好卻未能充分把握住的目標(biāo)群體。“這是一塊大蛋糕，而我們現(xiàn)在嘗到的只是小小一角�！睒I(yè)內(nèi)有人如此形容。尤其是自去年假日經(jīng)濟(jì)興起以來，這個(gè)市場(chǎng)空間日益誘人。各國(guó)游客到了紐約一定要去百老匯聽聽音樂劇，到了巴黎一定要去歌劇院看看芭蕾，如果什么時(shí)候來北京的游客在逛西單逛中山公園鋰，也惦著去六部口、音樂堂聽場(chǎng)音樂會(huì)，音樂廳就離100%上座率進(jìn)了一大步。
二是學(xué)生。面向?qū)W生的“打開音樂之門——周末普及音樂會(huì)”一向是音樂廳、音樂堂的品牌，堅(jiān)持多年的低價(jià)位（30元以下）作為培育市場(chǎng)的重要手段之一，迄今已收到顯著效果。普及音樂會(huì)的規(guī)模隨之逐年擴(kuò)大，2001年將增加到100多場(chǎng)。在京留學(xué)生亦進(jìn)入了他們的視野。 音樂廳的宣傳月刊《今日藝術(shù)》今年招了第一位“老外”編輯彼得，他的任務(wù)是直接用英語采寫，將活躍在音樂廳舞臺(tái)上的藝術(shù)家和劇目介紹給包括留學(xué)生在內(nèi)的北京“老外”們。
三是工薪階層。北京音樂廳音樂沙龍最近對(duì)會(huì)員所做的調(diào)查表明，在經(jīng)常性消費(fèi)的觀眾群中，高學(xué)歷人群占到八成，高收入的中青年是中堅(jiān)力量，企業(yè)界人士逐漸增多。據(jù)此，他們?cè)诶^續(xù)鞏固這一群體之外，將考慮采取種種措施盡可能降低成本，用較低的票價(jià)吸引更廣泛的人群步入音樂殿堂。
改善藝術(shù)生產(chǎn)和銷售
“皇帝不急急太監(jiān)。”談起當(dāng)前藝術(shù)生產(chǎn)和藝術(shù)銷售之間的矛盾，錢程這句話雖然難聽點(diǎn)，倒確是實(shí)情。由于文藝體制改革還不到位，相當(dāng)多國(guó)家藝術(shù)院團(tuán)仍習(xí)慣于“等、靠、要”，到市場(chǎng)上找飯吃的意識(shí)和能力都距現(xiàn)實(shí)要求尚有一段距離。有的大劇團(tuán)一年才排兩三臺(tái)戲，難以滿足人民群眾文化消費(fèi)的增長(zhǎng)。
經(jīng)營(yíng)音樂廳，其實(shí)如同經(jīng)營(yíng)商場(chǎng)，有好貨才好賺吆喝；沒有充足的可選擇的貨源，巨大的銷售能力就被迫閑置、浪費(fèi)。因此，先期進(jìn)入市場(chǎng)的音樂廳早在幾年前便開始改變單純“銷售商”的角色，而進(jìn)入了藝術(shù)生產(chǎn)的領(lǐng)域，以自辦節(jié)目來改變產(chǎn)銷脫節(jié)的狀況。目前，音樂廳、音樂堂全年上演的臺(tái)目，有90%以上是由他們自己策劃、投資、組織的，比如觀眾耳熟能詳?shù)摹端{(lán)色多瑙河——世界名曲交響音樂會(huì)》、《泰坦尼克號(hào)——世界著名電影金曲交響音樂會(huì)》、《王洛賓與西部民歌》等等，更不用說膾炙人口的《唐宋名篇音樂朗誦會(huì)》了。
從當(dāng)前的情況來看，藝術(shù)生產(chǎn)和銷售的矛盾，仍然將是音樂廳要消滅空?qǐng)雎�、空座率的最大困難。值得注意的是，面對(duì)這個(gè)難題，錢程在力抓自辦節(jié)目以外，似乎又找到了另一條有效途徑——和藝術(shù)院團(tuán)開展長(zhǎng)期合作，攜手共闖市場(chǎng)。身兼中國(guó)交響樂團(tuán)副團(tuán)長(zhǎng)一職的他，將國(guó)交今年的演出季主要安排在了音樂廳，20多場(chǎng)高水平的演出不僅極大地充實(shí)了音樂廳的臺(tái)目，同時(shí)也使國(guó)交有了穩(wěn)固的傳播高雅藝術(shù)的陣地，并促進(jìn)了樂團(tuán)的藝術(shù)創(chuàng)作。錢程說：“音樂廳搞好了等于是一個(gè)商店搞好了，本質(zhì)上的變化還要有待于產(chǎn)品質(zhì)量——樂隊(duì)水平的提高，產(chǎn)品不優(yōu)秀，商店也好不了。當(dāng)商店好起來的時(shí)候，我們還要去改善生產(chǎn)的環(huán)節(jié)，抓產(chǎn)品質(zhì)量。”
從錢程以文化經(jīng)理人的身份走進(jìn)公眾視線以來，他很少讓人失望過。1993年北京音樂廳的演出場(chǎng)次不足60場(chǎng)，1994 年他承包后即躍至162場(chǎng)，1998年達(dá)510場(chǎng)。1999年12月1日，他又承包了中山公園音樂堂，到2000年底，演出場(chǎng)次一下子由原來的30場(chǎng)增加到300場(chǎng)。2000年12月5日，他任職中國(guó)交響樂團(tuán)，時(shí)隔月余他為國(guó)交置辦了一份豐厚的年貨——150萬元的支票�，F(xiàn)在， 人們期待著他再一次將貌似不可能的事變?yōu)榭赡堋麥缈請(qǐng)雎�，消滅空座率。因�(yàn)�，這并不是屬于一個(gè)人的奇跡，而是屬于整個(gè)演出市場(chǎng)的奇跡，當(dāng)一個(gè)個(gè)奇跡成為現(xiàn)實(shí)之后，文化市場(chǎng)的活力就將得到前所未有的激發(fā)。
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