淺析人力資源管理對企業的積極作用
摘要：精益人力資源管理，是以精益思想作指導，從精益的視覺對企業的人力資源實現精細化和準確化管理，最大限度地減少人力資源浪費，提高人才使用效率的一種理念和方法。精益人力資源是將精益思想運用于企業的人事領域，并不是套用精益生產的某些原則，而是把準確管理和消除浪費的理念貫穿于人力資源管理過程的始終。
關鍵詞：精益 人力資源 管理
Abstract: Lean Human Resources Management, based on lean thinking as a guide, from the lean vision for the company's human resources to achieve fine and precise management, minimize waste of human resources, improve personnel efficiency of the use of a concept and methods. Lean Human Resources is to apply lean thinking enterprise personnel in the field, not to apply some of the principles of lean production, but the accurate management and elimination of waste philosophy has always been throughout human resource management process.
Keywords: Lean Human Resources Management
精益管理起源于日本企業的精益生產，精益管理由最初的在生產系統的管理實踐成功，已經逐步延伸到企業的各項管理業務，也由最初的具體業務管理方法，上升為戰略管理理念。它能夠通過提高客戶滿意度、降低成本、提高質量、加快流程速度和改善資本投入，使企業利潤價值實現最大化。
一、精益人力資源管理對企業的影響
國內許多企業尤其是經營狀況較好的企業，經過連續的發展，都會或多或少地出現“大企業病”的癥狀：如員工離職率低，缺乏人員流動機制，企業的活力下降;員工職業發展通道僅限于職位的晉升，但同時晉升又困難，對關鍵人才的吸引力下降;激勵手段有效性差，個人成就感下降，影響了企業運作效率的提高和員工創新意識的提升。在這種情況下，如何才能解決不斷出現的問題，同時又維持員工隊伍的穩定和員工最初的創業激情是個難題。為此，實施精益管理的企業，自然會提出如何對人力資源實施精益的管理。
從精益的角度考察企業的人力資源活動，會發現其中存在不少的浪費現象，這種浪費既有顯性浪費也有隱性浪費。顯性浪費是指因管理不善造成的人才浪費如大材小用、消極怠工等浪費現象，這類浪費顯而易見;隱性浪費是指因用人不當和認知偏差所造成的間接浪費，如小材大用，這類浪費相對隱蔽，容易被忽視，由此造成的損失常常是巨大的。實施精益人力資源管理有以下積極意義：一是可以最大限度地減少企業的人力資源浪費;二是提高企業工作效率;三是實現精益生產的保證。
二、精益人力資源管理在企業的推動
1.人力資源浪費的主要原因
企業員工職業發展通道僅限于一條向上的晉升路線，嚴重制約了員工的發展，人為限制了個人和組織績效的擴張。員工過早遭遇職業發展的“天花板”，對有能力的關鍵人才吸引力開始下降，造成關鍵人才的流失或者是無法吸引外部高素質的人才。企業內部的創新意識開始下降，員工惰性增加，原有的一般性激勵手段已不起作用，個人所得體現不出勞動多寡的差異，工作上不求有功但求無過，人浮于事的現象隨之出現。
傳統人力資源管理強調以工作分析為基礎，以績效考核、激勵機制為核心展開，從各個環節去壓縮浪費。然而，當機制逐步完善的時候，人力資源管理者時常還是會被種種問題所困擾：高素質人力資源短缺似乎永遠存在;現有人員配置雖然合理，一旦企業有了新的發展或者組織結構變化，人力資源配置的平衡就被打破，需要重新調整人員等。
2.企業人力資源中的浪費現象
小材大用是一種隱性浪費。由于它不屬于人才本身的浪費，而是因用人不當造成的企業損失，因而常被人們置于人力資源管理的視野之外。以往人們常把部門或企業的失利歸結為當事人的工作失誤或決策錯誤，卻忽視了他們的能力。
大材小用是一種典型的浪費。大材小用最有代表性的就是“外來的和尚好念經”，忽視企業內部人才的挖掘和培養。很多企業把眼睛盯在外部，總想高薪挖人，造成內部人才的浪費。每個企業在發展過程中都會涌現一些“能人”，關鍵在于領導人有無人才培養意識。此外，“人才高消費”也是一種大材小用的浪費現象，有些企業用人脫離了實際需要，一味地追求高學歷，用人成本提高，人才卻不能發揮應有的作用，造成人才浪費。
消極怠工浪費。消極怠工浪費是一種超越了管理底線的浪費。企業雇傭員工，支付工資以換取員工為企業工作，如果員工出工不出力，就會造成人力浪費。消極怠工現象超越了企業人力資源管理的底線，說明管理出現了嚴重問題。造成這種現象的原因，主要是缺乏基本的定額管理和績效考核。
3.實現精益人力資源管理的對策
實現精益人力資源管理，需要有創新精神，要善于在過去視為常態的人力資源工作中，深度挖掘各種浪費現象，既要關注顯性的人才浪費，也要關注因用人不當所帶來的隱性浪費;既要關注各級管理者的準確任用，也要關注廣大員工的潛能激發;變粗放的人力資源管理為精細、準確化管理，全面提升人才使用效率。處理對策主要體現在以下幾方面：
一是準確用人。企業各級管理者人數雖少，作用卻很大，常常決定所轄部門的工作績效和下屬員工的積極性。實現精益人力資源管理，必須提高企業的識人、用人水平，加強對企業各級管理者的考核、測評，為準確用人提供科學依據，消除因用人不當造成的浪費現象。
二是做細基礎工作。統計分析是企業人力資源管理的一項重要的基礎性工作，只有工作分析精準，才能為人力資源管理提供準確依據，就不會出現脫離企業實際需要、片面追求人才高消費的浪費現象。
三是激活人的潛能。激活員工潛能取決于員工能力和員工積極性兩個基本因素。充分調動員工積極性是激活員工潛能的關鍵，調動員工積極性需要物質激勵和精神激勵并舉。物質激勵要做到績效考核準確，嚴格按勞取酬;精神激勵則要尊重員工的主人翁精神，激發其士氣和斗志，滿足員工的精神需求。此外，還要加強職工培訓和技能培養，使員工素質隨企業發展穩步提升。
三、企業精益人力資源管理案例
鄭州煤礦機械集團股份有限公司精益人力資源管理是從2012年開始的，人力資源精益管理從完善人力資源管理體系入手，在選人、育人、用人、留人四大環節開展具體工作。
1.完善精益人力資源管理體系
完善精益人力資源管理體系主要包括四個方面。一是以實現員工自我管理為最終目標，建立企業與員工共同的愿景，使得員工根據企業總目標自主地管理好給定的工作任務，并根據企業的發展需要主動進行個人職業生涯管理，在工作中獲得自我價值的實現和提升。二是選定以薪酬激勵機制為切入點，以經濟杠桿推動整個體系的重建。三是以績效管理機制和培訓發展機制為主要拉動力量。通過績效管理，發現存在的績效問題，并制定解決方案，拉動組織績效的提升;同時，為薪酬的升降、獎金的發放提供基礎數據，使薪酬水平更加客觀反映崗位價值與員工實際績效表現。四是建立靈活、有效的人才引進、選拔機制。 2.把好“選人”關，不斷加強人才隊伍建設。
堅持用人必聘原則。為確保優秀人才脫穎而出，避免“大材小用”、“小材大用”，2012年，對92個中層及中層助理全部面向集團公司內部進行招聘。一般員工也進行招聘，一年來組織內部招聘10余次，包括精益辦精益推進人員、生產制造部噴涂車間計劃調度、市場營銷部市場開發人員、物資供銷公司業務員、液壓電控公司電液控裝配、質量部檢驗等。
擇優招錄大學生，積蓄儲備后備力量。2012年招聘錄用本碩大學生84人(研究生27人、本科57人)，預計2013年還將在天津大學、哈爾濱工業大學、東北大學、中國礦業大學等重點院校招聘簽約本碩大學生60人(研究生17人，本科43人)。
編制年度中層干部交流計劃。為確保交流計劃的有效執行，以強制形式確定中層干部在同一崗位任職的期限不能超過6年。
完善后備干部儲備機制。通過全面績效管理體系，甄選績效優秀員工及具備優秀管理潛質的員工，為后備干部提供人選。
3.把好“育人”關，使員工拓寬知識視界、完善知識結構
工作豐富化設計。鼓勵員工進行崗位知識外相關領域知識的培訓，重點在于拓展工作流程上下環節的工作內容。放寬員工培訓內容限制，展開對崗位相關知識、具體工作流程、涉及非本部門職能領域相關知識的培訓。
各職能部門在人力資源部門的指導下，在部門內有計劃地調整崗位職能分工，豐富員工崗位工作內容，并有計劃地安排部分員工到相關職能部門掛職或實習。
近年來，針對企業不同時期的需求，有針對性地開展技術講座，組織針對性很強的講座。先后舉辦了《優勢銷售模式》、《不同地質特性下的支架選型介紹》、《如何有效地管理和激勵80、90后員工》、《三級生產計劃體系培訓班》等，并邀請美國科學院院士、美國西弗吉尼亞礦業學院教授彭賜燈主講《美國長臂綜采液壓支架技術現狀》講座。
2012年，在精益管理方面，按照鄭煤機人才育成大計劃，主要從精益班組建設、精益講師和精益先鋒三方面培訓，全年共培訓教育人次如下：5S8926人次，TPM 2699人次，品質 6535人次，生產2163人次，安全6579人次，操作技能提升2033人次，其他2106人次，總計30859人次。經過這樣一系列的活動，大大減少了生產浪費，提高了工作效率。
4.把好“用人”關，改變選拔用人機制，激勵人才發揮作用
鄭煤機市場營銷部、設計研究院、技術工藝部是集團公司訂貨和技術開發的關鍵部門，也是公司實行收入分配重點傾斜的部門，集團公司對三個部門的用人原則是：技術工藝部用人只能從生產分廠招聘，設計研究院用人只能從技術工藝部招聘，市場營銷部用人只能從設計研究院招聘，三個部門年終考評落后的人員，將被分流至生產分廠。用人機制的改變，有效激勵了全公司科技人員工作激情。
加強考核，根據企業不同時期工作重點，實施調整開合重點。企業根據不同時期科技工作重心，不斷變化考核機制。例如對設計員的考核由初期的考核工作數量、工作質量演變到現在的考核設計外觀、標準化采標率、支架成本等。靈活的考核機制有利于人才脫穎而出。
5.把好“留人”關，物質鼓勵與精神鼓勵相結合，實現人才隊伍的穩定
鄭煤機用市場化的角度評估人才的價值。對各級各類科技人才在市場中的價值有明確的定位，在企業經濟承受能力允許的條件下，給他們予以不同的待遇。設計研究院設計專家的年工資收入往往高于公司許多中層的收入。分配的傾斜，確保了人才隊伍的穩定和吸引高水平人才加盟企業。以同期進鄭煤機的大學生相比，在核心技術部門工作比在其他部門承擔科技工作收入要高過2-3倍。
堅持多勞多得，優績優酬。企業定期召開科技大會，制定明確的獎勵辦法，對在科技進步、技術革新方面做出突出貢獻的科技人員進行獎勵。在企業內部真正形成了科技工作是第一生產力的概念，每當科研部門招聘員工，報名競聘總是十分踴躍。
推薦優秀高技能人才參加各類評選，不斷拓展技能人才成長空間。積極參加國家和省、市組織的“國務院特殊津貼專家推薦”、“河南省學術技術帶頭人”、“中原技能大獎候選人”及“河南省技術能手評選表彰”等的評選活動。
設置高級專業技術人才特別崗位。在鄭煤機設計研究院設立首席專家崗位，體現公司對高級專業技術人才的重視，為其職業發展設立順暢的通道，使之不再“專注”行政職務提升的“獨木橋”。
鄭煤機精益人才管理工作的開展，為企業引進人才、充分發揮人才作用、避免人才浪費做出了積極貢獻，也有力支撐了企業精益管理工作的開展，為企業連續多年的發展提供了人才保障。
隨著企業競爭的不斷加劇，精益管理的成功應用，能夠進一步降低成本、提高效率。精益管理要求企業的各項活動都必須運用“精益思維”。“精益思維”的核心就是以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創造出盡可能多的價值。
人力資源管理，作為企業經營管理活動的核心環節之一，在推進企業向“精益管理”轉變的過程中扮演著重要角色。如何使人力資源管理順應乃至推動企業精益化的過程，是擺在每個人力資源管理者面前的艱巨任務。
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