論一校兩區教務管理科學化的思考

論一校兩區教務管理科學化的思考

   論文關鍵詞:一校兩區　教務管理　科學化

    論文摘要:以我國高等教育發展歷程為背景，通過對一校兩區教務管理工作“協作多、頭緒多、人力不足”的特點及校、院兩級教務管理隊伍現狀進行分析，提出了一校兩區教務管理工作應穩定教務管理隊伍、優化人員結構，加強教務管理工作研究、向管理要效益的建議。

      檢視我國高等教育發展歷程，大致經歷了三個階段，即建國初期的單科高校階段;改革開放初，單科高校不斷增加學科設置進而逐步形成多科大學，個別高校同時獲得辦學層次升格階段;20世紀末，創建世界一流大學和國際知名高水平大學成為高校的奮斗目標，眾多高校進人了合并重組、強強聯合辦學階段。在高等教育發展的第三階段，國家出臺了擴招政策，各高校的招生人數和在校生人數迅速增加，大部分高校原有校園面積與發展空間受限等各類問題不斷凸顯，促成了各高校在原校區基礎上開辦新校區，形成多校區辦學的格局。其管理大致呈現出三種形態:在核心校區的統一管理下，分校區作為一個或多個學院相對獨立，有各自獨立的體系;核心校區統一管理，分校區作為其下屬學院所在地，教學組織及其管理統一安排;分校區作為部分年級學生所在地，設專門管理機構，依照核心校區的統一部署進行管理。

      內蒙古師范大學為了緩解因擴招帶來的辦學空間矛盾、改善辦學環境，盛樂校區于2005年9月正式啟用，2005級新生人駐盛樂校區。于此，學校拉開了一校兩區的辦學序幕，也對教務管理工作提出了新的要求。本文以內蒙古師范大學為例，對一校兩區教務管理工作的特點、教務管理工作的基本情況進行粗淺分析，并對內蒙古師范大學盛樂校區教務管理工作提出自己的一點拙見。

　　一、一校兩區教務管理工作的特點

    1998年，內蒙古師范大學開始擴招。擴招前，全日制本、�？圃谛Ｉ�人數最多時為4 000余人。擴招第一年即1998年，全日制本、�？圃谛Ｉ�人數為5 072人。，擴招第二年即1999年，全日制本、�？圃谛Ｉ�人數為5 436人。截至2009年7月(含2005級畢業生)，全日制本、專科在校生人數已達21 967人(其中本科生20 978人、�？粕�989人)。在校生數的增加和一校兩區辦學的實際，使得教務管理工作的內容、方法和手段均面臨著“融合、發展、完善與科學化”的挑戰。這些問題既是在一個高校框架下相互聯系的整體，也是在兩校區并行管理模式下獨立運行的個體。要想解決好這些問題，就要厘清一校兩區教務管理工作的特點，加快兩校區管理的融合，最終實現降低管理成本、提高管理效率與效益的目標。工作特點是由工作任務決定的，與單校區相比，一校兩區的教務管理工作可以概括為“三多一不足”。

第一，   協作多。所謂協作，是指許多勞動者在同一勞動過程或彼此聯系的不同勞動過程中，依計劃協同地進行勞動的勞動形態。協作可以縮短勞動時間，擴大勞動的空間范圍，節省生產力，提高勞動生產率(z7。協作是兩個及以上的人或單位，以良好的協調與配合為基礎的。美國管理學家彼得提出的木桶原理，即“決定木桶盛水量的不是它最長的木板，而是它最短的木板”，可以觸發我們對協作重要性的思考。任何組織的各個構成部分往往是優劣不齊的，而決定組織綜合實力的恰恰是劣勢部分，木桶的每一塊木板代表一個人或一個部門，相對薄弱的個人或部門會影響整個團隊的工作成效。在一校兩區的教務管理工作中，同一項工作，在兩個校區可能分屬不同的科室、不同的管理人員;也可能由一個科室或同一個人員管理，但要協調兩校區的相關機構和人員給予協助、配合;也可能某個校區有工作需要安排布置，而具體工作人員在另一個校區因有工作或空間距離無法及時落實;也可能某個校區的工作人員需要向有關領導請示匯報工作，而領導在另一個校區處理、安排工作等等。這些就決定了管理工作中協作是時時進行、處處存在的。

      第二，頭緒多。頭緒指事情的條理。黃宗羲、在《明儒學案·發凡》書說:“講學而撫宗旨，即有嘉言，是無頭緒之亂絲也。n}z]頭緒多不是壞事，而是理不清這些千頭萬緒，找不出哪些是其中關鍵。一校兩區的教務管理工作頭緒繁多，很多工作直接涉及教師和學生的切身利益。如考試安排工作，需協調兩校區考試時間統一，監考教師合理調配，及時調整發車時間，甚至教師的就餐、住宿等均為一校兩區后教務管理工作中出現的新情況。因此，對于一校兩區工作頭緒多的現狀，無論是常規性的還是臨時性的管理工作，都應設置明確的完成時限，工作人員應該對各項工作的主次、先后心中有數，并及時總結經驗教訓。若千頭萬緒雜亂無章，既影響師生的正常工作、學習，也會耽誤整體教務工作的周轉運行。

      第三，任務多。教務管理主要面對教師和學生兩個群體，涉及考試與成績、學籍與畢業等多項工作，這些工作原則性強，責任重大，容不得半點差錯。一校兩區的教務管理工作，雖然增設了一些科室和機構，但工作人員編制并未增加，同一項工作往往要在兩校區同時開展并分屬不同的科室和人員。在一校兩區工作人員數量不變的情況下，增加工作人員負責的工作項目數量是開展工作的基本途徑，這樣，原來一個人可以完成的工作，現可能需要兩個人在各自校區分頭開展、協作完成;或雖一人完成、但因需協調兩個校區的部門、人員而工作量增加，這與單校區教務工作運行相比，工作人員精力相對分散，工作任務明顯增多。

    第四，人力不足。人力指的是人力資源。廣義的人力資源強調人口數量和質量的統一，是現實人力與潛在人力的統一;狹義的人力資源更為側重質量，主要是為組織提供源源不斷的高素質的勞動者。本文所說的人力資源既包含廣義的人力資源，又包含狹義人力資源。一校兩區的教務管理工作，在管理人員數量和質量沒有明顯變化的情況下，教務工作協調內容增多、協作完成工作增加、工作任務加重，人力資源不足現象是顯而易見的。

　　二、內蒙古師范大學教務管理工作現狀

      (一)教務管理工作基本情況

      學校教務處設立有宏觀組織、微觀運行和支持保障等機構。宏觀組織機構主要開展制定教學發展規劃、編制教學計劃、教學大綱，進行專業建設、課程建設、實習基地建設等教學管理工作。微觀運行機構主要開展招生考試與錄取、學籍管理、成績管理、畢業與學位管理等教務管理工作。支持保障機構生要開展教學設備采購與維修、教材采購與發放、教室調配等工作。學校在總結多年教學管理經驗的基礎上，結合學分制管理的實際、形成了“行政管理與學術管理相統一、全面建設與突出特色相統一、過程管理與目標管理相統一、制度管理與個別指導相統一”的“四統一”管理模式。學校教務管理工作曾先后獲得國家級、自治區級等多項榮譽獎勵。
     科學合理的教務管理模式曾在學校的建設中發揮了極為重要的作用，在一校兩區的辦學過程中亦發揮著和正在發揮著積極的不可替代的作用，所獲得的各級各類榮譽與獎勵便是最好的證明。但也應看到，一校兩區辦學實際需要教務管理模式自身進行不斷調整、不斷適應新情況，還需要廣大的教務管理工作者共同努力、積極參與，為教務管理更好地服務一校兩區辦學獻力獻策。

    (二)教務處管理隊伍基本構成

      學校教務管理隊伍主要由學校教務處工作人員及各學院協助院長分管教學的副院長、教學秘書構成。學校教務處現有工作人員30名，其中女性10名，占33.3%;少數民族9名，占30%;擁有高級職稱者5名，占16. 7%;研究生(博士、碩士)學歷者6名，占20%;具有10年以上教務管理工作經驗者17名，占56. 7%,

      截至2009年5月，已有16個學院整體搬遷至盛樂校區。盛樂校區各學院的教務管理工作主要由各學院協助院長分管教學的副院長和教學秘書負責。盛樂校區各學院協助院長分管教學的副院長均為本學院的業務骨干，由一批高職稱、高學歷且年富力強、樂于奉獻的教師組成。16名分管教學的院長中，女性4名，占25%;少數民族8名，占50%;擁有高級職稱者15名，占93. 75%;研究生(博士、碩士)學歷者11名，占68. 75%;具有1一3年教務管理工作經驗者6名，占37.5%;具有4一5年教務管理工作經驗者6名，占37. 55(見表2).

    盛樂校區16個學院共有教學秘書19名，其中，地理科學學院、外語學院、文學院三個學院各有2名，其他學院均為1名。盛樂校區19名教學秘書中，女性11名，占57.9%;少數民族6名，占31. 58%;擁有高級職稱者2名，占10.5%;研究生(博士、碩士)學歷者9名，占47, 37%;具有1-3年教務管理工作經驗者13名，占68. 42 %。

　　三、對盛樂校區教務管理工作的幾點建議

    (一)穩定教務管理隊伍，優化人員結構

    教務管理在高等學校的人才培養工作中發揮著至關重要的作用，教務管理水平直接影響著學校的整體教學水平。通過對表1、表2、表3進行分析可以看出:學校教務處工作隊伍的年齡結構、職稱結構、學歷結構較合理，具有相對穩定性;盛樂校區分管教學院長年齡結構合理，職稱、學歷較高，但一部分人員從事教學管理工作的時限偏短;盛樂校區從事教務管理的教學秘書大部分較為年輕，從事教務管理工作多在3年以內、且以參加工作1-2年的人員占多數，部分人員無職稱。就教學管理隊伍的結構、穩定性等情況看，學校級管理隊伍優于學院級管理隊伍，學院級管理隊伍中教學秘書隊伍人員結構不夠合理、穩定亦較差。
   學校應對現有的教務管理人員，尤其是各學院教學秘書隊伍，從“配備、使用、培養、晉升、待遇、激勵”等方面制定切實可行的政策與措施，使基層教務管理人員安心從事、樂于從事、積極從事教務管理工作。針對教務管理人員尤其是基層教務管理人員，制定合理的考評和獎勵機制，對在教務管理崗位上做出突出貢獻的管理人員，通過評比給予表彰與獎勵。

      管理人員的業務素質、知識結構等素質是隊伍優化的基本內容�，F有人事制度，短時間內不允許大量引進教輔人員，短時間內大量引進教輔人員也不符合高校人才引進規律。因此，高校教輔人員素質提高、結構優化的最有效途徑是通過對現有人員的培養與培訓來逐步改善，學校為教務管理人員尤其是基層教務管理人員提供學習、交流與研討的機會，使他們掌握教學管理的基本理論和專門知識，提高教務管理人員的教學管理水平及業務能力，使其在政治理論、政策法規和管理知識、教育理論及現代管理手段等方面不斷得到培訓與有效提高。

    (二)加強教務管理工作研究，向管理要效益

    內蒙古師范大學的學分制自20世紀90年代初開始推行，是自治區第一所實行學分制的高校，現已形成一套科學、規范、高效的管理體系。學校依照“寬口徑、厚基礎、適應性強”的需求，構建了“加強基礎、培養能力、提高素質、突出特色”的人才培養目標。尤其是2003年以來，學校在全國高師院校中首次提出雙學位教師教育人才培養模式，即師范生在四年內完成專業和教育學兩個學位的學習，師范類專業學生畢業時，不僅獲得專業學士學位，還可以獲得教育學第二學位。這種培養模式適應了師范院校的發展趨勢，提高了教師教育的專業化程度。

    先進的培養模式與完善的規章制度是保證人才培養質量的基礎，二者的有效執行與落實是保證人才質量的關鍵，而有效的管理則是具體執行與落實的根本保障。管理是指管理者在特定環境下對組織的各類資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，以便實現組織目標的過程。其中管理者可以分為高層管理者、中層管理者和基層管理者，本文此處所談的管理者主要指基層管理者。

    管理職能主要有“計劃、組織、領導、控制”四項。所有管理者都要執行此四項基本職能，但處于不同層次的管理者在這四項職能上運用的時間有所不同。隨著管理者職位的變化，其從事計劃工作和直接領導工作的時間也隨之發生變化，高層管理者要以更多的時間考慮組織的發展戰略，而基層管理者則要更多地考慮如何激勵下屬或成員(見表4)。

    管理學相關專家研究表明，一般的管理者大部分時間從事傳統的管理工作，成功的管理者大部分時間從事網絡聯系工作，有效的管理者大部分時間從事溝通工作。成功的管理者與有效的管理者雖各自強調的重點不同，但對從事溝通工作的時間均有大比例分配(見表5)。

    健全、規范的規章制度是提高工作效率的制度保證，管理人員的高素質是向管理要效益的基本前提。學校教務管理人員要立足崗位，從崗位工作做起，既要嚴謹地執行制度與措施，敢于嚴格管理，又要給予各學院的教務管理人員必要的業務指導，并對各學院反饋的問題及時解決。各學院教務管理人員更要從微觀管理做起，既要規范執行學校規章制度，又要注意到本學院的特點，還要及時反饋工作中存在的問題。辦學空間拓展帶來的管理成本增加是一校兩區辦學無法回避、必須面對的新情況，也是教務管理工作人員必須面對的新內容，通過提高教務管理工作效率逐步解決工作中出現的新問題、并以此探尋出一校兩區教務管理工作規律。

    總之，一校兩區辦學模式的出現，需要教務管理者不斷克服困難、總結經驗、提高效益。只有找到一校兩區教務管理的規律和缺失，才能加快一校兩校區管理的融合。在融合中尋求發展，在發展中逐步完善，在完善基礎上實現科學化管理，使一校兩校區教務管理工作逐步走向良性發展的未來。

相關論文查閱：大學生論文、工商財務論文、經濟論文、教育論文  熱門畢業論文

【論一校兩區教務管理科學化的思考】相關文章：

高校教務管理科學化探析06-13

高校教學管理科學化思考06-13

高校教學管理科學化問題思考05-23

研究高校教學教務管理科學化方案06-13

高校教務管理信息化的實踐與思考05-10

工商管理校企合作實踐教育基地思考08-27

論加強對基層教師檔案管理的若干思考05-19

論校企合作培養技能人才08-07

物權行為理論的法學方法論思考08-04