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論一校兩區(qū)教務(wù)管理科學(xué)化的思考
論文關(guān)鍵詞:一校兩區(qū) 教務(wù)管理 科學(xué)化
論文摘要:以我國高等教育發(fā)展歷程為背景，通過對一校兩區(qū)教務(wù)管理工作“協(xié)作多、頭緒多、人力不足”的特點及校、院兩級教務(wù)管理隊伍現(xiàn)狀進(jìn)行分析，提出了一校兩區(qū)教務(wù)管理工作應(yīng)穩(wěn)定教務(wù)管理隊伍、優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，加強教務(wù)管理工作研究、向管理要效益的建議。
檢視我國高等教育發(fā)展歷程，大致經(jīng)歷了三個階段，即建國初期的單科高校階段;改革開放初，單科高校不斷增加學(xué)科設(shè)置進(jìn)而逐步形成多科大學(xué)，個別高校同時獲得辦學(xué)層次升格階段;20世紀(jì)末，創(chuàng)建世界一流大學(xué)和國際知名高水平大學(xué)成為高校的奮斗目標(biāo)，眾多高校進(jìn)人了合并重組、強強聯(lián)合辦學(xué)階段。在高等教育發(fā)展的第三階段，國家出臺了擴招政策，各高校的招生人數(shù)和在校生人數(shù)迅速增加，大部分高校原有校園面積與發(fā)展空間受限等各類問題不斷凸顯，促成了各高校在原校區(qū)基礎(chǔ)上開辦新校區(qū)，形成多校區(qū)辦學(xué)的格局。其管理大致呈現(xiàn)出三種形態(tài):在核心校區(qū)的統(tǒng)一管理下，分校區(qū)作為一個或多個學(xué)院相對獨立，有各自獨立的體系;核心校區(qū)統(tǒng)一管理，分校區(qū)作為其下屬學(xué)院所在地，教學(xué)組織及其管理統(tǒng)一安排;分校區(qū)作為部分年級學(xué)生所在地，設(shè)專門管理機構(gòu)，依照核心校區(qū)的統(tǒng)一部署進(jìn)行管理。
內(nèi)蒙古師范大學(xué)為了緩解因擴招帶來的辦學(xué)空間矛盾、改善辦學(xué)環(huán)境，盛樂校區(qū)于2005年9月正式啟用，2005級新生人駐盛樂校區(qū)。于此，學(xué)校拉開了一校兩區(qū)的辦學(xué)序幕，也對教務(wù)管理工作提出了新的要求。本文以內(nèi)蒙古師范大學(xué)為例，對一校兩區(qū)教務(wù)管理工作的特點、教務(wù)管理工作的基本情況進(jìn)行粗淺分析，并對內(nèi)蒙古師范大學(xué)盛樂校區(qū)教務(wù)管理工作提出自己的一點拙見。
一、一校兩區(qū)教務(wù)管理工作的特點
1998年，內(nèi)蒙古師范大學(xué)開始擴招。擴招前，全日制本、�？圃谛Ｉ藬�(shù)最多時為4 000余人。擴招第一年即1998年，全日制本、專科在校生人數(shù)為5 072人。，擴招第二年即1999年，全日制本、專科在校生人數(shù)為5 436人。截至2009年7月(含2005級畢業(yè)生)，全日制本、�？圃谛Ｉ藬�(shù)已達(dá)21 967人(其中本科生20 978人、�？粕�989人)。在校生數(shù)的增加和一校兩區(qū)辦學(xué)的實際，使得教務(wù)管理工作的內(nèi)容、方法和手段均面臨著“融合、發(fā)展、完善與科學(xué)化”的挑戰(zhàn)。這些問題既是在一個高�？蚣芟孪嗷ヂ�(lián)系的整體，也是在兩校區(qū)并行管理模式下獨立運行的個體。要想解決好這些問題，就要厘清一校兩區(qū)教務(wù)管理工作的特點，加快兩校區(qū)管理的融合，最終實現(xiàn)降低管理成本、提高管理效率與效益的目標(biāo)。工作特點是由工作任務(wù)決定的，與單校區(qū)相比，一校兩區(qū)的教務(wù)管理工作可以概括為“三多一不足”。
第一， 協(xié)作多。所謂協(xié)作，是指許多勞動者在同一勞動過程或彼此聯(lián)系的不同勞動過程中，依計劃協(xié)同地進(jìn)行勞動的勞動形態(tài)。協(xié)作可以縮短勞動時間，擴大勞動的空間范圍，節(jié)省生產(chǎn)力，提高勞動生產(chǎn)率(z7。協(xié)作是兩個及以上的人或單位，以良好的協(xié)調(diào)與配合為基礎(chǔ)的。美國管理學(xué)家彼得提出的木桶原理，即“決定木桶盛水量的不是它最長的木板，而是它最短的木板”，可以觸發(fā)我們對協(xié)作重要性的思考。任何組織的各個構(gòu)成部分往往是優(yōu)劣不齊的，而決定組織綜合實力的恰恰是劣勢部分，木桶的每一塊木板代表一個人或一個部門，相對薄弱的個人或部門會影響整個團隊的工作成效。在一校兩區(qū)的教務(wù)管理工作中，同一項工作，在兩個校區(qū)可能分屬不同的科室、不同的管理人員;也可能由一個科室或同一個人員管理，但要協(xié)調(diào)兩校區(qū)的相關(guān)機構(gòu)和人員給予協(xié)助、配合;也可能某個校區(qū)有工作需要安排布置，而具體工作人員在另一個校區(qū)因有工作或空間距離無法及時落實;也可能某個校區(qū)的工作人員需要向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)請示匯報工作，而領(lǐng)導(dǎo)在另一個校區(qū)處理、安排工作等等。這些就決定了管理工作中協(xié)作是時時進(jìn)行、處處存在的。
第二，頭緒多。頭緒指事情的條理。黃宗羲、在《明儒學(xué)案·發(fā)凡》書說:“講學(xué)而撫宗旨，即有嘉言，是無頭緒之亂絲也。n}z]頭緒多不是壞事，而是理不清這些千頭萬緒，找不出哪些是其中關(guān)鍵。一校兩區(qū)的教務(wù)管理工作頭緒繁多，很多工作直接涉及教師和學(xué)生的切身利益。如考試安排工作，需協(xié)調(diào)兩校區(qū)考試時間統(tǒng)一，監(jiān)考教師合理調(diào)配，及時調(diào)整發(fā)車時間，甚至教師的就餐、住宿等均為一校兩區(qū)后教務(wù)管理工作中出現(xiàn)的新情況。因此，對于一校兩區(qū)工作頭緒多的現(xiàn)狀，無論是常規(guī)性的還是臨時性的管理工作，都應(yīng)設(shè)置明確的完成時限，工作人員應(yīng)該對各項工作的主次、先后心中有數(shù)，并及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。若千頭萬緒雜亂無章，既影響師生的正常工作、學(xué)習(xí)，也會耽誤整體教務(wù)工作的周轉(zhuǎn)運行。
第三，任務(wù)多。教務(wù)管理主要面對教師和學(xué)生兩個群體，涉及考試與成績、學(xué)籍與畢業(yè)等多項工作，這些工作原則性強，責(zé)任重大，容不得半點差錯。一校兩區(qū)的教務(wù)管理工作，雖然增設(shè)了一些科室和機構(gòu)，但工作人員編制并未增加，同一項工作往往要在兩校區(qū)同時開展并分屬不同的科室和人員。在一校兩區(qū)工作人員數(shù)量不變的情況下，增加工作人員負(fù)責(zé)的工作項目數(shù)量是開展工作的基本途徑，這樣，原來一個人可以完成的工作，現(xiàn)可能需要兩個人在各自校區(qū)分頭開展、協(xié)作完成;或雖一人完成、但因需協(xié)調(diào)兩個校區(qū)的部門、人員而工作量增加，這與單校區(qū)教務(wù)工作運行相比，工作人員精力相對分散，工作任務(wù)明顯增多。
第四，人力不足。人力指的是人力資源。廣義的人力資源強調(diào)人口數(shù)量和質(zhì)量的統(tǒng)一，是現(xiàn)實人力與潛在人力的統(tǒng)一;狹義的人力資源更為側(cè)重質(zhì)量，主要是為組織提供源源不斷的高素質(zhì)的勞動者。本文所說的人力資源既包含廣義的人力資源，又包含狹義人力資源。一校兩區(qū)的教務(wù)管理工作，在管理人員數(shù)量和質(zhì)量沒有明顯變化的情況下，教務(wù)工作協(xié)調(diào)內(nèi)容增多、協(xié)作完成工作增加、工作任務(wù)加重，人力資源不足現(xiàn)象是顯而易見的。
二、內(nèi)蒙古師范大學(xué)教務(wù)管理工作現(xiàn)狀
(一)教務(wù)管理工作基本情況
學(xué)校教務(wù)處設(shè)立有宏觀組織、微觀運行和支持保障等機構(gòu)。宏觀組織機構(gòu)主要開展制定教學(xué)發(fā)展規(guī)劃、編制教學(xué)計劃、教學(xué)大綱，進(jìn)行專業(yè)建設(shè)、課程建設(shè)、實習(xí)基地建設(shè)等教學(xué)管理工作。微觀運行機構(gòu)主要開展招生考試與錄取、學(xué)籍管理、成績管理、畢業(yè)與學(xué)位管理等教務(wù)管理工作。支持保障機構(gòu)生要開展教學(xué)設(shè)備采購與維修、教材采購與發(fā)放、教室調(diào)配等工作。學(xué)校在總結(jié)多年教學(xué)管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合學(xué)分制管理的實際、形成了“行政管理與學(xué)術(shù)管理相統(tǒng)一、全面建設(shè)與突出特色相統(tǒng)一、過程管理與目標(biāo)管理相統(tǒng)一、制度管理與個別指導(dǎo)相統(tǒng)一”的“四統(tǒng)一”管理模式。學(xué)校教務(wù)管理工作曾先后獲得國家級、自治區(qū)級等多項榮譽獎勵。
科學(xué)合理的教務(wù)管理模式曾在學(xué)校的建設(shè)中發(fā)揮了極為重要的作用，在一校兩區(qū)的辦學(xué)過程中亦發(fā)揮著和正在發(fā)揮著積極的不可替代的作用，所獲得的各級各類榮譽與獎勵便是最好的證明。但也應(yīng)看到，一校兩區(qū)辦學(xué)實際需要教務(wù)管理模式自身進(jìn)行不斷調(diào)整、不斷適應(yīng)新情況，還需要廣大的教務(wù)管理工作者共同努力、積極參與，為教務(wù)管理更好地服務(wù)一校兩區(qū)辦學(xué)獻(xiàn)力獻(xiàn)策。
(二)教務(wù)處管理隊伍基本構(gòu)成
學(xué)校教務(wù)管理隊伍主要由學(xué)校教務(wù)處工作人員及各學(xué)院協(xié)助院長分管教學(xué)的副院長、教學(xué)秘書構(gòu)成。學(xué)校教務(wù)處現(xiàn)有工作人員30名，其中女性10名，占33.3%;少數(shù)民族9名，占30%;擁有高級職稱者5名，占16. 7%;研究生(博士、碩士)學(xué)歷者6名，占20%;具有10年以上教務(wù)管理工作經(jīng)驗者17名，占56. 7%,
截至2009年5月，已有16個學(xué)院整體搬遷至盛樂校區(qū)。盛樂校區(qū)各學(xué)院的教務(wù)管理工作主要由各學(xué)院協(xié)助院長分管教學(xué)的副院長和教學(xué)秘書負(fù)責(zé)。盛樂校區(qū)各學(xué)院協(xié)助院長分管教學(xué)的副院長均為本學(xué)院的業(yè)務(wù)骨干，由一批高職稱、高學(xué)歷且年富力強、樂于奉獻(xiàn)的教師組成。16名分管教學(xué)的院長中，女性4名，占25%;少數(shù)民族8名，占50%;擁有高級職稱者15名，占93. 75%;研究生(博士、碩士)學(xué)歷者11名，占68. 75%;具有1一3年教務(wù)管理工作經(jīng)驗者6名，占37.5%;具有4一5年教務(wù)管理工作經(jīng)驗者6名，占37. 55(見表2).
盛樂校區(qū)16個學(xué)院共有教學(xué)秘書19名，其中，地理科學(xué)學(xué)院、外語學(xué)院、文學(xué)院三個學(xué)院各有2名，其他學(xué)院均為1名。盛樂校區(qū)19名教學(xué)秘書中，女性11名，占57.9%;少數(shù)民族6名，占31. 58%;擁有高級職稱者2名，占10.5%;研究生(博士、碩士)學(xué)歷者9名，占47, 37%;具有1-3年教務(wù)管理工作經(jīng)驗者13名，占68. 42 %。
三、對盛樂校區(qū)教務(wù)管理工作的幾點建議
(一)穩(wěn)定教務(wù)管理隊伍，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)
教務(wù)管理在高等學(xué)校的人才培養(yǎng)工作中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，教務(wù)管理水平直接影響著學(xué)校的整體教學(xué)水平。通過對表1、表2、表3進(jìn)行分析可以看出:學(xué)校教務(wù)處工作隊伍的年齡結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)較合理，具有相對穩(wěn)定性;盛樂校區(qū)分管教學(xué)院長年齡結(jié)構(gòu)合理，職稱、學(xué)歷較高，但一部分人員從事教學(xué)管理工作的時限偏短;盛樂校區(qū)從事教務(wù)管理的教學(xué)秘書大部分較為年輕，從事教務(wù)管理工作多在3年以內(nèi)、且以參加工作1-2年的人員占多數(shù)，部分人員無職稱。就教學(xué)管理隊伍的結(jié)構(gòu)、穩(wěn)定性等情況看，學(xué)校級管理隊伍優(yōu)于學(xué)院級管理隊伍，學(xué)院級管理隊伍中教學(xué)秘書隊伍人員結(jié)構(gòu)不夠合理、穩(wěn)定亦較差。
學(xué)校應(yīng)對現(xiàn)有的教務(wù)管理人員，尤其是各學(xué)院教學(xué)秘書隊伍，從“配備、使用、培養(yǎng)、晉升、待遇、激勵”等方面制定切實可行的政策與措施，使基層教務(wù)管理人員安心從事、樂于從事、積極從事教務(wù)管理工作。針對教務(wù)管理人員尤其是基層教務(wù)管理人員，制定合理的考評和獎勵機制，對在教務(wù)管理崗位上做出突出貢獻(xiàn)的管理人員，通過評比給予表彰與獎勵。
管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)、知識結(jié)構(gòu)等素質(zhì)是隊伍優(yōu)化的基本內(nèi)容�，F(xiàn)有人事制度，短時間內(nèi)不允許大量引進(jìn)教輔人員，短時間內(nèi)大量引進(jìn)教輔人員也不符合高校人才引進(jìn)規(guī)律。因此，高校教輔人員素質(zhì)提高、結(jié)構(gòu)優(yōu)化的最有效途徑是通過對現(xiàn)有人員的培養(yǎng)與培訓(xùn)來逐步改善，學(xué)校為教務(wù)管理人員尤其是基層教務(wù)管理人員提供學(xué)習(xí)、交流與研討的機會，使他們掌握教學(xué)管理的基本理論和專門知識，提高教務(wù)管理人員的教學(xué)管理水平及業(yè)務(wù)能力，使其在政治理論、政策法規(guī)和管理知識、教育理論及現(xiàn)代管理手段等方面不斷得到培訓(xùn)與有效提高。
(二)加強教務(wù)管理工作研究，向管理要效益
內(nèi)蒙古師范大學(xué)的學(xué)分制自20世紀(jì)90年代初開始推行，是自治區(qū)第一所實行學(xué)分制的高校，現(xiàn)已形成一套科學(xué)、規(guī)范、高效的管理體系。學(xué)校依照“寬口徑、厚基礎(chǔ)、適應(yīng)性強”的需求，構(gòu)建了“加強基礎(chǔ)、培養(yǎng)能力、提高素質(zhì)、突出特色”的人才培養(yǎng)目標(biāo)。尤其是2003年以來，學(xué)校在全國高師院校中首次提出雙學(xué)位教師教育人才培養(yǎng)模式，即師范生在四年內(nèi)完成專業(yè)和教育學(xué)兩個學(xué)位的學(xué)習(xí)，師范類專業(yè)學(xué)生畢業(yè)時，不僅獲得專業(yè)學(xué)士學(xué)位，還可以獲得教育學(xué)第二學(xué)位。這種培養(yǎng)模式適應(yīng)了師范院校的發(fā)展趨勢，提高了教師教育的專業(yè)化程度。
先進(jìn)的培養(yǎng)模式與完善的規(guī)章制度是保證人才培養(yǎng)質(zhì)量的基礎(chǔ)，二者的有效執(zhí)行與落實是保證人才質(zhì)量的關(guān)鍵，而有效的管理則是具體執(zhí)行與落實的根本保障。管理是指管理者在特定環(huán)境下對組織的各類資源進(jìn)行有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。其中管理者可以分為高層管理者、中層管理者和基層管理者，本文此處所談的管理者主要指基層管理者。
管理職能主要有“計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制”四項。所有管理者都要執(zhí)行此四項基本職能，但處于不同層次的管理者在這四項職能上運用的時間有所不同。隨著管理者職位的變化，其從事計劃工作和直接領(lǐng)導(dǎo)工作的時間也隨之發(fā)生變化，高層管理者要以更多的時間考慮組織的發(fā)展戰(zhàn)略，而基層管理者則要更多地考慮如何激勵下屬或成員(見表4)。
管理學(xué)相關(guān)專家研究表明，一般的管理者大部分時間從事傳統(tǒng)的管理工作，成功的管理者大部分時間從事網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系工作，有效的管理者大部分時間從事溝通工作。成功的管理者與有效的管理者雖各自強調(diào)的重點不同，但對從事溝通工作的時間均有大比例分配(見表5)。
健全、規(guī)范的規(guī)章制度是提高工作效率的制度保證，管理人員的高素質(zhì)是向管理要效益的基本前提。學(xué)校教務(wù)管理人員要立足崗位，從崗位工作做起，既要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貓?zhí)行制度與措施，敢于嚴(yán)格管理，又要給予各學(xué)院的教務(wù)管理人員必要的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，并對各學(xué)院反饋的問題及時解決。各學(xué)院教務(wù)管理人員更要從微觀管理做起，既要規(guī)范執(zhí)行學(xué)校規(guī)章制度，又要注意到本學(xué)院的特點，還要及時反饋工作中存在的問題。辦學(xué)空間拓展帶來的管理成本增加是一校兩區(qū)辦學(xué)無法回避、必須面對的新情況，也是教務(wù)管理工作人員必須面對的新內(nèi)容，通過提高教務(wù)管理工作效率逐步解決工作中出現(xiàn)的新問題、并以此探尋出一校兩區(qū)教務(wù)管理工作規(guī)律。
總之，一校兩區(qū)辦學(xué)模式的出現(xiàn)，需要教務(wù)管理者不斷克服困難、總結(jié)經(jīng)驗、提高效益。只有找到一校兩區(qū)教務(wù)管理的規(guī)律和缺失，才能加快一校兩校區(qū)管理的融合。在融合中尋求發(fā)展，在發(fā)展中逐步完善，在完善基礎(chǔ)上實現(xiàn)科學(xué)化管理，使一校兩校區(qū)教務(wù)管理工作逐步走向良性發(fā)展的未來。
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