論處理正職與副職的藝術

論處理正職與副職的藝術

摘要：   正職和副職的職位、權力范圍、承擔的責任和領導人才層次等方面是不同的，處理好正職與副職關系的關鍵，在于正確使用組織賦予的權力，角色到位，各負其責。  

關鍵詞:   領導  管理  權力 

一個領導班子的成員，因有正職和副職之分，決定了二者的職位、權力范圍、承擔的責任和領導人才層次等方面是不同的。正職是帥才，執掌全面，統攬全局，具有明顯的自主性特征；副職是將才，負責某個方面的具體執行工作，處于被正職領導和領導下屬的地位，具有明顯的中介性特征。班長只有一個，占多數的總是副職。許多實踐表明，搞壞一個單位，往往一把手就夠了；而搞好一個單位，靠一個一把手是遠遠不夠的，必須把副職及其下屬的積極性充分調動起來。目前在各單位里，正職與副職存在矛盾是一個常見現象，除了是由于全局與局部利益的矛盾、會上決定與臨時處置的矛盾、處理功過榮譽不當、認識分歧、權力較量等主觀因素外，導致二者矛盾的產生還取決于一個無法回避的客觀因素，那就是正職與副職工作內容的不同。正職是做領導工作的，副職是做管理工作的，領導與管理之間天然存在著微妙沖突：領導是做正確的事情，管理是把事情做正確了；領導是讓人們去想他想做的事情，管理是讓人們去做他想做的事情；領導強調思維變革，管理強調機制延續。當組織運行到一定程度后，原有的成功規范管理往往會成為領導事業發展的最大障礙。因此，正職與副職在工作中容易產生矛盾摩擦是情有可原。處理好正職與副職關系的關鍵，在于正確使用組織賦予的權力，角色到位，各負其責。  
一、當好正職應注意的事項 
（一）、謀勢不謀事�，F行行政領導體制實行的是行政首長負責制，行政首長是預測時事發展趨勢，并有權決策重大問題；各項工作集體決策之后，主要靠副職去落實實施；正職與副職是領導和被領導的關系，副職對正職負責。反過來，由正職來關心一兵一卒的進退，則勢必會導致顧此失彼。 
作為正職，要大公無私地營造環境讓副手大展拳腳，并率先垂范，鍛造出團結協作的領導班子，使副手能在寬松的環境下不斷加強學習、工作，不斷進步。 
（二）、建規立制。一個組織的架構是以崗位為基礎的，崗位分析是最基礎的工作，其中最重要的是明確總體工作的核心部分，這要從全局角度進行職業定位分析開始，其根本的方法在于科學地預測崗位需求，主要包括三個方面：一是水平等級層次方面；二是崗位種類方面；三是創收的主要貢獻群。然后對各種崗位需求分別投入適合該水平層次和崗位類別的人力資源，使其達到最優結合。另外，還要考慮在可能條件下的崗位替代，依此來彌補某些崗位的供不應求或進行可能的精簡。 
工作分析應遵循以下因人設崗的順序： 
1、做什么   
2、為何做   
3、何地做   
4、何時做  
5、為誰做 
6、如何做 
7、誰來做 
工作分析的最重要結果是職務說明書，職務說明書明確了工作定位、職責權限、任職資格、工作特點、工作標準、工作目標等重要因素，它是人力資源管理的重要基礎，從人員招聘、人力配置、績效考核、薪酬管理到教育培訓，都必須以此為依據。職位說明書是建規立制工作中份量最重的部分，應以“預先警示、即刻被燙、一視同仁、前后一貫”的“熱鍋”法則來保證實施。 
（三）抓將不抓卒。這是領導工作最基本的經驗之一。老子有句話，就是“道生一，一生二，二生三，三生萬物。”這里可把“道”比做經營使命，將“一”比做正職，把“二”比做副職，“三”為廣大員工，“萬物”則是生生不熄的事業。善于授權的領導不是事必躬親，而是強調控制結果，注意保持3—6人的領導寬度，給下屬很大的發揮空間。一般說來，副職的努力工作、副職的各種個人問題，如職稱、職務、調資、住房、榮譽稱號等等，正職要一一記在心上，適時適當地主動給以解決。因為副職也是有血有肉的人，也有個人需求；同時副職又是領導，個人問題不便自己張口。所以成熟的正職必須是關心副職的正職。因此，一等領導人們只知道他的存在；二等領導人們贊美他；三等領導人們疏遠他；四等領導人們害怕他；五等領導人們咒罵他。 
二、副職不比正職更輕松 
毫無疑問，一個組織工作的質量、效率的高低，不僅取決于領導者的素質，而且取決于管理者的素質。負責管理工作的副職是重要之職，不僅是領導集體中不可缺少的，而且是至關重要的。在一個領導集體中，正職的作用當然是第一位的，但還需要有作風正、專項能力強的副職，來分工開展各方面的工作，否則領導功能也不能實現。現在流行一種說法：“聽老婆話，跟黨走，千萬別當一把手”；“吃飯要吃素，穿衣要穿布，上班要走路，當官要當副。”可見在人們心目中，當副職輕松又瀟灑。其實不然，副職角色不好演。1、副職有兩個模糊。一是副職標準模糊。在當今社會上，正職的形象、標準很多，如焦裕祿、孔繁森，他們是如何當好正職、如何帶領一班人工作的榜樣。但日常工作和生活中沒有概括出一個標準的副職形象，沒有形成“副職就該象某某”那樣清晰明確、且根深蒂固的榜樣。 
二是副職的期待模糊。它包括兩方面，首先是正職對副職的期待模糊，這與正職本人的素質、性格、工作方式有關系，也與副職自身的素質、性格、工作方式有關系。如有的正職就希望自己的副職有主見，有才干，能獨立思考，處理問題能獨當一面；有的正職則比較看重副職的“德”，要求副職忠厚老實聽指揮，能百分之百地按正職的意圖辦事。其次是群眾對副職的期待也模糊，他們經常將正、副職作為一個整體來期待，典型的說法是“你們領導應該怎樣”，“你們領導必須給我解決”，這對于缺乏人權、財權、而只有事權的副職來說，有時就很被動。
2、副職作用的發揮受到一定的制約。在正副職的分工中，正職比較主動。集體決策之后，副職應當根據實際情況，創造性地去抓落實。但副職的主動性和靈活性不能違背集體決策的宏觀框架，還必須接受方方面面的制約和協調。平時很少聽說正職對副職侵權的事，而副職在這方面就比較微妙了。該管的事不管不行，不該管的事管了似乎也不好。有人說副職的標準模糊、期待模糊應該是角色好演，因為怎么演怎么像。實際并非如此。群眾心中有桿秤，隨時隨地用心中的標準在評價副職，如“正職還沒表態，他怎么就搶先發通議論啊”、“單位這么大的事，他怎么不積極參與呢”？這又說明，副職角色是有章可循的，需要在工作實踐中去摸索、探討和總結。
三、當好副職應注意的事項
（一）盡職不越權。一個班子中，每個成員都占據著特定的位置，擔任著特定的角色，分管著一個或幾個方面的工作。副職應當各就其位，認清角色定位，出力而不越位，并且密切配合，注意把所分管的工作納入全局來謀劃部署。“在其位不謀其政”不行，“把自己分管的部門看成自留地”不行，“越級越位”也不行。副職要自覺維護和強化領導集體的權威。工作中無論分管哪方面的工作，副職都應以領導集體中的一員的面目出現，代表集體說話。凡是敏感和重要的決定，都應該是領導集體研究的結果，不能說成是個人的決定，更不能把領導班子決策的內情泄露出去，否則，會起到渙散領導班子凝聚力、戰斗力的作用。副職要有這樣的認識：拆領導班子的臺就是拆自己的臺；給正職抹黑就是給自己抹黑。要以正職為核心形成一個團結的集體。領導集體中的第一副職尤其負有這方面的責任。
（二）做事不弄權。副職對自己的職責應這樣理解：在職務上是配角，但在對下屬的管理和協調中就是主角了；在班子內的決策上是配角，但在實過程中就是主角了；在領導集體中的地位是配角，但在相互溝通中就應該是主角了�？傊�到該出力的時候就是主角了。在出力的同時，副職必須克服名
利思想，這是特別重要的。副職要甘愿做出自我犧牲，甘當無名英雄，甚至“為他人作嫁衣裳”，沒有這種修養，就不可能當好副職。
因此，要自覺做到配合不爭權，用權不專斷，處事不越位，盡責不爭功，核心的問題是處處尊重、維護正職的領導地位。在公共社交場合、開會、講話以及順序、座次等方面都要留心留意，顯示出與正職的區別，自覺突出正職。
（三）獨有所長，不長正職所長。這是為了領導班子整體優勢的搭配。在構建整體優勢的同時，副職對正職的期望值要適當，比如不要期望正職多么一貫正確、多么內行、多么民主、多么“十項全能”，那是不可能的。有高峰必有低谷，誰也不可能十全十美。正職也會有弱點和不足。所以，副職首先是要全力做好自己分管的本職工作，讓正職不操心、分心；其次是盡力多做那些分工不甚明確的交叉邊緣工作、臟亂和費力瑣碎的工作，起到拾遺補缺的作用；再次是善于起到緩沖作用。當遇到難題或較尖銳的矛盾時，有時需先由副職出面為宜，以便有退身之路，為正職出面解決問題提供一個緩沖的機會；最后是關鍵時刻挺身而出，為正職遮風擋雨，這就有了異乎尋常的管理效果。
總之，副職一身而二任，既是下屬的領導，又是正職的助手，在一定意義上也可以說是正職的下級。所以，當好配角，是對副職的基本要求。
參考文獻
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