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解析基層銀行操縱風險“管控難”
當前，操縱風險“管控難”已成為基層銀行一致呼聲。為什么難？難在何處？筆者作以下剖析，并提出幾點解難之策。一、操縱風險治理熟悉上存有誤區
誤區之一：以為操縱風險是“操縱中”或是“操縱職員”的風險。銀監會往年發布的《貿易銀行操縱風險治理指引》中指出：“操縱風險是指由不完善或有題目的內部程序、員工和信息科技系統，以及外部事件所造成損失的風險�！彼ǚ娠L險，但不包括策略風險和聲譽風險。
誤區之二：以為操縱風險事件之間是孤立的，毫無聯系的，從而缺乏對操縱風險的整體熟悉、把握和管控。表象上看，員工操縱失誤、關鍵崗位職員流失、“跳槽”以及銀行員工敗德、欺詐行為三者之間并無多大聯系，而突發事件、重大自然災難（如往年春季雪災）更與基層銀行無關，由此，很多人得出“操縱風險事件之間并無內在聯系，操縱風險屬于突發事件”的結論。
誤區之三：思想麻痹，“見險不驚”，以致“小洞不補，大洞吃苦”。很多基層銀行以為操縱風險屬于“小毛小病”，對小差錯也不必大驚小怪。在這種指導思想下，平時把操縱風險視為小事，更無應急防范預案、災難恢復和業務連續機制。
誤區之四：以為操縱風險的產生源于“制度缺失”，從而造成“制度建設是個筐，什么題目都往里裝”。有的以為，操縱風險如同“霧里看花”，防范它“關鍵靠制度”，似乎制度是醫治操縱風險的“靈丹妙藥”。這實際上是一種形而上學的熟悉。
誤區之五：以為操縱風險產生與“業務發展太快”有關，在基層行既有把“防險與發展”對立起來的，也有“以控險替換發展”的。
誤區之六：把防范操縱風險與經營轉型對立起來。經營轉型是基層銀行確當務之急，但不少基層網點跟不上轉型的步伐，有的以防控操縱風險為借口，對經營轉型無動于衷，“出了題目怪上級，防范風險壓下級”；業務轉型“做秀”多，防范風險實招少。
誤區之七：以為操縱風險治理是內部審計部分的事，與其他部分關聯度不大。
二、內部控制機制治理上的缺陷，是導致操縱風險“管控難”的根本原因
銀監會《操縱風險治理指引》指出：貿易銀行應將加強內部控制作為操縱風險治理的有效手段，并提出十二條相關內控措施。就農行基層機構內控機制而言，還存有很多缺陷。主要表現在：一是制度空缺風險。隨著農行經營轉型、股改步伐加快，基本規章制度還不夠健全，在某些地方還存在盲點。二是操縱風險治理政策尚未出臺。如操縱風險治理組織架構、權限和責任；操縱風險的識別、評估、監測和控制、緩釋程序；操縱風險報告程序；現有的和新推出的重要產品、業務活動、業務程序、信息科技系統、職員治理、外部因素及其變動、操縱風險評估要求等。這些治理政策要求上級行至今尚未明確，導致基層行無章可循。三是部分制度滯后，業務轉型中找不到規矩、版本，審計處罰也找不到依據。如節能減排的“綠色信貸”政策標準基層行心中無數。再如現行的大額現金支付審批制度規定與基層行需求不相適應，處理這些業務隨機性較大，特別是碰到節假日，為了方便客戶，往往采取事后補簽辦法。四是制度執行力差，很多規章制度流于形式；上級行只發文件，不抓落實和檢查，下級行碰到具體題目，靈活性講得多，原則性講得少，甚至以種種理由加以變通；也有的基層行視內控制度為“絆腳石”，內控治理失效、失靈，這也是基層行經營風險增加、發案率反彈的最直接、最根本的原因。五是人力資源配置不能適應內部控制的要求。由于農行面向“三農”，立足縣域經濟，基層網點相對穩定，但隨著業務量增加，職員結構出現了新矛盾，而人力資源配置方式仍按業務量定編定崗，以致出現增加業務品種、擴大業務范圍，卻沒有能按照內控制度要求，在增加的風險環節上公道配置相關職員。所以，基層行混崗操縱、一人多崗題目難以解決，加之部分自律監管不到位、“飛行”檢查走形式，經營風險、操縱風險發生也就不可避免了。 三、提出幾點解難之策及建議
1.堅持以人為本，培育良好的內部控制文化。由于操縱風險具有內生性特征，這就決定了防范操縱風險應從合規文化教育、內控文化建設進手。當前，必須有針對性地加強對員工理想信念、思想道德教育，建立良好的企業文化、合規文化，要引導員工樹立正確的人生觀、價值觀和榮辱觀，教育員工珍惜現有的工作、生活環境、愛崗敬業，自覺抵制各種***，闊別違法亂紀。同時，要進一步加強業務技能培訓，特別是新進行員工的崗位、新業務、新技能培訓，每個員工都必須熟知相應的業務流程、內控要求和經辦業務的主要風險點，弄懂、記清規章制度、賞罰規定以及內控的權限責任，打牢思想防線。只有把內控、合規文化教育抓到位、抓到“心”，操縱風險防范才能見實效。
2.端正業務經營思想，正確處理好業務發展與防范風險關系。要果斷摒棄只抓業務經營，不抓風險防范的思想，既要加快發展、加快轉型，又要審慎經營，安全運行。當前，要明確導向，健全操縱風險治理的激勵約束機制。一方面，要充分發揮利益導向在防控操縱風險中風向標作用，牢固樹立充分揭示風險的內控理念和本錢核算的治理理念。利益導向機制要堅持有利于增強總分行對基層分支機構的控制力，有利于充分發揮基層經營機構的主觀能動性，增強業務轉型的活力、動力，有利于糾正“重規模擴張，輕質量安全”的粗放型經營理念和做法。另一方面，要建立科學公道的考核體系，特別是工資分配體系，讓員工共享改革發展、轉型的成果，為全員重視內控，參與防范風險提供持續的精神動力。
3.認真貫徹執行銀監會《貿易銀行操縱風險治理指引》，把防范操縱風險治理抓到實處。首先，要把合規文化理念貫串到每個員工的日常行為之中，使之成為自覺習慣和行為準則，把操縱風險作為“重點抓”，使操縱風險治理的各項措施細化落實到每個環節、每個崗位、每個節點。其次，建立健全操縱風險治理的組織體系和制度體系。要在全系統建立操縱風險防控治理委員會，在基層行要有專門班子來抓，分管行長專管，并明確問責機制、承諾機制、考核機制。當務之急，是總行要盡快制定完善操縱風險治理政策、方法和程序，明確系統內操縱風險計量、計提所需資本。再次，要完善操縱風險治理機制�；鶎有幸鶕䴓I務轉型的實際，按照業務品種設計標準的業務流程、手冊，對重要的崗位、要害環節、敏感的業務風險點制定明確的內控規定，要定期對要害崗位職員進行強制休假制度、定期輪崗和崗位交流制度；要嚴格授權、授信制度；建立完善、有效的事中控制和事后監視機制；建立健全監視檢查和評價、糾錯機制；完善案件表露、揭露、查處、賞罰機制；建立操縱風險信息預警報告制度，構建“人控、制控、機控一條龍”管控體系，從而，杜盡操縱風險治理盲區和“斷層”。
4.整合監管資源，構建內控與內審聯動、互動機制。當前，農行正處在股改關鍵時期，隨著經營轉型，原有兩級審計派駐體制將有新的變化，二級分行以下內控“三道防線”體系也面臨新變化、新情況，但不管內審體制怎么改，內審部分為公司治理結構服務、為經營戰略轉型服務、為內控體系建設服務、為企業創造價值服務的方向不會變。當前首要任務是搞好內控與內審聯動，防止出現“三道防線”斷層，內審部分要以股改大局為重，自覺成為內控治理的中堅氣力。各業務部分要加大條線自律監管力度，對重點部分、重點崗位、重點環節要進行全方位、全過程的管控。對一些操縱風險苗頭性題目，要早發現、早糾正、早下手。在人少事多的情況下，可以“借力監管”、“聯手行動”，實現監管信息資源共享。這樣既解決了監管人手不足的矛盾，又避免部分之間重復檢查、基層行接待檢查過多的題目。
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