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企業內部預算管理論文
［摘要］隨著企業競爭的加劇和內部控制問題的暴露，作為企業管理手段的預算管理越來越引起企業的重視。但是目前我國企業預算管理活動的實踐并不太成功，分析并解決這些預算管理實踐中的問題對我國企業的發展具有重要的意義。
［關鍵詞］企業競爭;內部控制;預算管理
1、預算管理的作用
預算管理是指在企業的戰略目標的指導下，對企業的財務和人力等資源在企業內部進行分配，并通過預算管理對戰略目標的實施進行事中監控和事后評價，使得企業目標得以實現。預算管理的功能，首先是使得戰略目標具體化和可執行化。企業的戰略目標是一個最終的目標，是需要企業對其進行分解進行的，而預算管理就為其提供了一個良好的手段，通過預算管理對企業內部各部門或者各子公司進行協調和規劃，使得企業可以一步一步實現最終的戰略目標;其次，預算管理通過對企業財務活動的預測分析和評價，可以提高企業的管理效率和資金使用效率，避免企業運營時的支付風險，對預算管理的最后結果進行獎懲，使得預算管理的激勵效果更加明顯，同時清晰規范的預算管理制度可以幫助財務管理活動更加完善，減少內部人員侵蝕企業的利益;最后，預算管理將經濟目標賦予每個經濟主體，每一個基本的經濟行為主體都有自身的目標，將權力、義務與責任在全公司內部進行清晰劃分，使得公司戰略的實施更為清晰明了，避免出現推脫現象，這樣使整個企業經濟活動管理力度增強。
2、企業預算管理的主要問題
2.1預算編制不合理
第一，預算編制過程中，不少企業是財務部門領銜，由財務部門在企業內部進行協調，對企業的預算進行編制，在編制完成后報給公司管理層或者董事會進行審批。在審批企業的預算時，公司管理層或者董事會是有現實約束的，例如部門利益問題，有可能不同的管理層對預算有著自身的利益，高管有進行為自身管轄部門謀取利益的動機，會使得預算的審批出現對最優結果的偏離。第二，預算模式不合理，即增量預算不能如實反映企業的經營情況。所謂的增量預算是指企業或者部門的預算目標會相對于前一年度有所上浮，預算編制的理想狀態是零基預算，可是現實中很多企業為了減少預算編制成本，同時也有企業因為缺乏對各個部門工作的了解程度，采取了快捷的增量預算的方法。這種方法在操作上要簡單很多，但是這樣會給員工產生不良的激勵效果。在增量預算的條件下，如果本期由于外部環境使得自身的工作成果增加很多，這可以使得當期員工獲得獎勵，但是這為員工以后的預算量增加好多，增加以后的工作難度，而且當前的增加是由于外部環境，未來的環境變化也有可能使得結果變差，這樣以后的預算更加不能完成，因此員工就會在當期進行偷懶，減少工作努力程度。這樣從全企業的層面來看，會嚴重影響企業的經營和產出。
2.2預算管理過程中的執行力度不強
企業的預算管理成效很大程度上取決于預算管理的執行程度，但是總體而言當前我國的企業預算管理過程中對過程的管控是很不嚴格的，這與當前我國企業的發展階段和企業特點有密切聯系。預算管理過程中的控制主要是由財務部門進行控制，但是財務部門對企業其他部門的影響力和威懾力也有限，很多時候財務部門需要讓步于企業的其他部門，例如銷售部，因此缺乏足夠層級的預算領導委員會進行監督，是預算管理的執行力度不強的直接原因。其實更深層次的原因是企業高級管理層不重視。管理層的消極態度是執行力度不強的深層次原因。
2.3預算管理的評價缺乏
在預算結果出現較差的情況下，企業的管理層通常會嚴厲地對沒有完成預算的部門進行懲罰，比如扣減獎金等福利，但是進行懲罰的時候純粹按照預算不達標進行懲罰，缺少對預算完成情況的深入分析。在企業的經營環境變化時，企業的各部門的預算不達標具有系統性、內在的聯系性，再忽視掉內部聯系性，而將失職責任簡單歸結于某個部門。這兩種情況都會挫傷員工的積極性。同時，如果企業出現好的預算管理結果，企業往往會出現同獎的現象，各個部門都進行獎勵，而且對預算結果的分析更少，會使得優秀的經驗沒能完整地總結，優秀的部門或者員工缺乏認可，也使得潛在的風險被忽視。這種對于結果好壞的不對稱反應，使得預算管理的效果大打折扣。
3、如何提高預算管理在企業應用中的成效
3.1提高預算編制過程的合理性
在企業了解預算管理的重要性的背景下，企業應該拿出更高認識程度，在企業內部更高的層級產生出預算管理委員會，并邀請一些專家學者成為委員會委員，提高委員會的專業度，重新改進預算編制的流程。第一，在財務部門上報預算，預算管理委員會進行獨立審核，其中學者專家對預算的專業性和科學性進行審核，對預算中的問題進行查找和梳理;由高級管理層和董事會進行真實性上的審核，結合各個部門或者子公司的現實情況，以上一年度的考評結果進行對比分析，并結合企業對未來的研判，來考察預算的真實性和可實現性，以及預算與企業戰略之間的關系。通過專家的審核和高層級的預算管理委員會，在一定程度上可以減少高管所轄部門的部門利益問題，也可以增加企業預算管理的專業度。第二，改進預算模式，在企業內部逐步更換增量預算模式，改為零基預算模式。雖然，增量預算模式具有簡單性和更強的可操作性，但是其本身容易扭曲預算的激勵，造成不利于企業的行為。零基預算模式就可以比較好地克服這一點，減少錯誤激勵的行為�？赡芤婚_始，零基預算模式的實施難度比較大，但是考慮到其長遠效益，我國企業應該逐步應用零基預算模式。
3.2提高預算管理過程中的執行力度
當前企業大范圍地出現執行力度不強的問題的深層次原因是企業需要應對外部競爭，企業對于部門的考核更看重業績，管理方式更偏粗放型。但是這個原因在不同的行業具有不同的重要性。對于一些具有核心技術或者競爭格局比較穩定的企業而言，這個理由不成立，這樣的企業更加要求企業制度的建立健全，來提高激勵、吸引人才和減少企業內部道德風險問題。因此，當前的一些具有核心技術或者競爭格局比較穩定的企業應該首先在企業內部建立嚴格的預算執行規范，而不能向其他行業看齊，應該認識到自身與它們的區別。而對于一些沒有核心技術，但是在跑馬圈地的企業而言，粗放型的管理更加便于發揮其優勢，但是還是應該考慮到企業內部人員的道德風險問題。
3.3完善預算管理的評價機制
我們可以看到對于預算結果好壞的不對稱反應使得員工或者部門激勵產生不良的影響，所以企業應該意識到這種不對稱的獎懲行為帶來的后果。企業在預算結果比較差的情況下，確實是應該對整個預算結果進行懲罰，但是在懲罰之前應該對預算結果為什么會發生進行足夠的分析，分析包括橫向分析、縱向分析以及企業內部分析這三項內容，在更深層次上來把握預算結果的原因，格外注意外部經營環境變化和企業預算內部聯系對各部門預算不達標的影響。根據這三個分析之后得到的評價報告對企業內部進行懲罰，使懲罰有的放矢，有理有據，不偏袒、不放松，不能讓部門或者個人逃脫懲罰，也不可以存在吃啞巴虧的現象。在出現預算結果比較好的情況下，企業也應該執行上述步驟，不能因為良好的結果而出現企業管理中情緒化的表現，認真分析部門或者員工的績效，不能因為企業取得較好的成績而對績效不合格的部門高抬貴手，應該做到賞罰分明;也要積極分析企業風險，不能讓業績把風險掩蓋。2012年支付寶引入預算管理，建立財務業務綜合數據倉庫，預算分析更加便捷，系統可以追蹤到每個部門或者業務人員的年度工作績效，并可以橫向、縱向比較，將個人的獎金與績效掛鉤，增強預算管理的控制和激勵能力。
參考文獻:
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