中小企業供應商風險管理探究

中小企業供應商風險管理探究

　　供應商是指直接向零售商提供商品及相應服務的企業及其分支機構、個體工商戶，包括制造商、經銷商和其他中介商�；蚍Q為"廠商"，即供應商品的個人或法人。供應商可以是農民、生產基地、制造商、代理商、批發商(限一級)、進口商等，應避免太多中間環節的供應商。例如:二級批發商、經銷商、皮包公司(倒爺)、或親友所開的公司。

　　摘要：隨著社會的發展，科技的進步，當今世界的競爭不再是公司間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。因此，要研究供應商風險管理的狀況，應該在研究企業所處的供應鏈網絡理論上，供應鏈管理意味著供應鏈各節點之間是一種積極的關系和整合。實際上，企業之間越來越多的相互依賴意味著企業面臨更多的風險，尤其是超出企業能力之外的環境不確定性。近年來，由供應鏈內外環境的不確定性所引起的供應鏈中斷風險成為企業家和學者關注的焦點之一，一個全面的供應鏈風險管理方法包含環境不確定性、由供應商特性導致的各種來源的不確定性。

　　本文通過對國內供應商的現狀進行分析，根據中小企業的特點，指出其中存在的問題，從而提出解決對策。

　　關鍵詞： 供應鏈;整合;風險管理;不確定性

　　一、緒論

　　隨著市場競爭日趨激烈,企業擁有高效、快捷、穩定的供應鏈對其提高市場競爭力尤為重要。實踐證明,誰的供應鏈管理有效、高效,誰就能在市場競爭中引領潮流,處于不敗之地。供應商管理在整個供應鏈管理中處于重要地位,對于提高整個供應鏈的效率是至關重要的。

　　供應商管理的主要3個環節是初期選擇供應商、供應商產品設計開發和量產后供應商的日常管理,這3個環節前者制約后者,選擇不合格的供應商會導致供應商產品設計開發過程出現無法解決的問題,供應商的產品設計開發出現大量問題會導致批量后供應商難以日常管理,因此每個環節都不能忽視。在供應商的管理過程中有很多潛在的風險,如果企業忽視這些潛在風險,將會導致后續一系列的問題,很多情況下這些問題不容易解決或是短時間內不好解決,或給企業帶來嚴重的經濟損失。

　　目前的供應鏈風險管理方法測量供應商屬性或供應鏈結構，集中于對破壞性事件的預測，只包含了一些破壞性事件，如破產、自然災害或者恐怖事件等，忽略了不確定性產生的根源。此外，市場技術供應商特定市場的環境變化是影響供應商特性、績效和潛在風險之間關系的重要因素。供應商在不同的市場和環境中運作，面臨的風險和績效也不同。某個特定的供應商戰略(比如，采用大批量訂購的方式降低采購成本;選用唯一供應商并簽訂長期合同)在比較穩定的環境中可行，在一個動蕩環境中就會產生危害(比如，科技的日新月異導致芯片或某些產品價格忽高忽低)綜合考慮，同樣的供應商特性、戰略、結構會產生不同的風險。因此，一個全面的供應鏈風險管理方法應該包含環境不確定性，由供應商特性導致的各種來源的不確定性。

　　二、中小企業的經營特點

　　(一)規模小，競爭力量弱

　　由于中小企業資本存量水平較低，籌集資金相對困難，小工作坊式的企業較多，因此生產規模擴張緩慢，技術創新能力不強，與大型企業相比，其生產規模較小，競爭力量薄弱。

　　(二)多元化，經營方式靈活多樣

　　中小企業多為私有企業，由勞動人民集體所有企業、個體(私營)企業及部分國家投資興建企業構成。

　　(三)組織程度、管理能力差

　　小企業具有小而全的特點，在生產"管理領域專業化程度較差，沒有專業化的團隊和管理人員，缺少扶持政策和服務體系。

　　(四)勞動密集型程度大，人才吸引能力差

　　中小企業是在市場需求旺盛和就業壓力條件產生和發展起來的，其整體技術水平相對落后，產出規模小，技術裝備率較低，再加資金來源的限制，大多使用傳統技術，現代化水平不高，導致勞動密集型程度大!由于中小企業各方實力很難與大型企業齊頭并進，對人才的吸引能力不強。

　　三、目前供應商管理的現狀和問題

　　供應商管理是對供應商的開發、選擇、使用和評價等綜合性管理工作的總稱，是對企業生產所需各種資源的管理，是保證企業正常生產的基礎，目前許多中小企業雖然已建立起一套對供應商的管理方法，但從整體來看在供應商的管理上還存在著一些不足，具體表現如下：

　　(一)理念認識不足

　　當前大部分中小企業在供應商管理方面以獲取自已最大利益為主要目標，不斷壓縮采購成本為主要手段。一方面，企業與供應商之間形成一種競爭與敵對的關系，這種關系是以追求短期目標為目的，不注重長期供應商關系管理，認為采購就是一手交錢一手交貨，貨款兩清各自走人的管理思想，這種以追求自己利益為目標的企業，長此以往，終將失去企業聲譽和客戶。另一方面，從價值鏈角度分析，企業與供應商是價值鏈上的兩個節點，在考慮自己利益的同時，還要兼顧其他節點成員的利益，這才是企業發展的長遠目標。

　　(二)企業與供應商之間是單純的供求關系

　　企業與供應商之間仍停留在我買你供的傳統供求關系上，傳統的供求關系就是采購部門將需采購的數量傳達給各供應商，各供應商按時、按量交貨。單純的供求關系造成了簡單的管理，這種管理有時將雙方放在利益的對立面：為了獲取利益，企業要降低成本，在質量可以保證的基礎上盡量壓低價格;而供應商為了利益抬高價格，有時為了利潤不惜以次充好。這種互為對手的關系給雙方都造成了不同程度的損失。

　　(三)企業未建立供應商的選擇和評價體系

　　對供應商的選擇多數取決于采購人員的喜好;對供應商的評價主要是通過和供應商的合作程度來進行，取決于采購人員，有時也可能是總經理個人的主觀判斷，人為因數占主導地位。

　　(四)供應商管理缺乏科學性與靈活性

　　大部分企業認為，供應商管理是采購部門的活，采購部門認為管理供應商太麻煩，為了應付質量體系審核，也只是敷衍行事，對所有的供應商都采用同一管理指標體系，沒有針對性。這一系列的問題體現出供應商管理缺乏科學性與靈活性。

　　(五)供應商管理指標體系不全面

　　在以上分析中，供應商管理上存在理念認識不足，因此在供應商管理方面多以價格、質量、服務作為評價指標。這些指標都易于統計，是企業的硬性指標，也是供應商績效的直接表現;而對那些難以量化和統計的軟性指標卻常常不予以關注。這種管理模式很難深入其問題的根源，難以全面掌握供應商內部信息，嚴重影響企業的長遠戰備計劃。

　　(六)供應商管理缺乏科學性與靈活性

　　大部分企業認為，供應商管理是采購部門的活，采購部門認為管理供應商太麻煩，為了應付質量體系審核，也只是敷衍行事，對所有的供應商都采用同一管理指標體系，沒有針對性。這一系列的問題體現出供應商管理缺乏科學性與靈活性。

　　四、改變中小企業供應商現狀應該采取的措施

　　(一)是與供應商建立合作伙伴關系

　　應與供應商建立一種長期的、穩定的合作伙伴關系，雙方之間相互信任，強調通過共同的努力實現互利的目標。二是改變簡單的供求關系，企業和供應商之間除了簡單、傳統的供求關系，還有一種合作的關系。供應商是企業供應鏈上的一個基本的環節，供應商的供貨能力、供貨質量將直接影響到企業的產品質量。傳統的供求關系形成的簡單管理方法已經遠遠不能滿足現代企業發展的需求。只有改變和供應商單純的供求關系，建立新型的合作伙伴關系，才能達到供求雙方互利雙贏的目的。

　　(二)加強供應商管理

　　1對供應商進行分類

　　將現有供應商按所供物料的重要性，基于采購價值將供應商分為重要供應商、一般供應商和服務供應商。重要供應商是指提供構成產品本體物料的供應商，供貨質量直接影響到產品本身。一般供應商是指提供加工過程中所使用的輔助性材料的供應商。服務供應商是指提供設備維修、計量、檢測等服務的供應商。

　　2對不同的供應商采取不同的管理方法

　　企業應針對物料的重要程度制訂供應商管理規定，與重要供應商建立長期合作伙伴關系，不輕易更換供應商，共享產品設計、改進的相關信息，有時因為設計和生產的需要，可以邀請供應商參與企業的技術改進，這樣企業就可以主動地引導、改善供應商之間的關系。這樣企業和供應商就是一種合作發展關系：有時供應商的供貨出現了質量問題，一時找不出原因，我們把供應商請到生產現場，雙方從不同角度進行分析，很快就制訂了改進措施，給雙方都帶來了方便。當企業要研發新產品、提出新的技術、環保要求時，都會通知供應商或邀請供應商來公司進行問題探討，共同解決問題，供求關系在相互的合作中得到發展和穩固。對一般供應商和服務供應商，要加強相互之間的聯系，同時做好需求分析。前期市場調查中有針對性地了解行業中目標。

　　供應商的用工原則在供應商的評估中針對供應商的員工穩定性進行考核。(1)公司是否和員工建立有效的溝通機制，是否有員工的激勵措施。(2)是否對員工進行滿意度調查。是否針對員工的投訴和建議進行分析、采納和改進。(3)公司是否有員工手冊，是否明確規定用工原則。

　　案例：某企業從眾多的潛在供應商中選擇了一家新供應商。并和他們確定了合作意向，簽訂了采購合同。接下來供應商開始產品的設計和開發，在產品設計過程中，企業突然接到了一個通知，供應商項目小組中的主要負責人和產品開發工程師由于某種原因突然離開了。由于新的項目負責人和產品開發工程師沒有招到而使產品設計不得不暫時停下來。在招到新的項目成員后,由于沒有任何工作交接，企業不得不和新人重新進行技術溝通。新項目成員要重新熟悉項目情況并開始重新設計。導致整個采購項目嚴重延誤，并重新投入了大量的資源，導致資源的嚴重浪費。雖然供應商的員工穩定性很難衡量，有很多類似的情況沒辦法避免，但它是供應商管理的潛在風險之一。將給企業造成一定的資源浪費。因此企業在選擇和評價潛在供應商的時候就應該意識到這個風險，并要有針對性的考核。

　　(三)建立供應商的選擇體系

　　對供應商進行前期資料收集，通過市場調研、網上資料收集等全面了解供應商的現狀、歷史，提供的產品和服務，應該選擇在行業中專業化程度高、技術能力強、有合作精神的供應商。向供應商發放供方質保能力調查表、環境安全調查表。進行進一步的調查，調查內容包括：供應商的注冊資金、工裝設備、人員構成、主要產品、客戶、生產能力、生產中廢棄物排放的處置等。同時根據當前社會對環保要求的提高，提倡使用綠色產品，要求供應商提供不使用禁用物質聲明成份表、第三方檢測報告等。通過反饋的信息對其工藝能力、生產能力、資源的可靠性進行評估。反饋后的供方資料經確認后進入質量、環境體系現場考察階段。

　　案例：某汽車企業做一個汽車密封條的采購項目。選擇了一家國外密封條工廠設在中國的分廠，中國工廠沒有技術開發能力，需要總部來做產品設計開發。由于這個采購項目的項目時間急迫，最終由國外總部做所有的技術開發和樣品生產。樣品通過客戶確認后移交給中國工廠做批量。前期的產品開發和樣品測試比較順利地完成了，但在模具轉移到中國工廠做小批試制后，發現中國工廠做出來的產品不但有外觀問題和裝配問題，而且產品不能通過功能性測試，其原因是雖然橡膠材料配方一樣，但由于橡膠材料細微差別、不同的混煉設備、不同的擠出設備以及不同的模壓設備等原因導致密封條產品的斷面尺寸、外觀和國外的樣品有很大的差距，中國工廠不得不針對現有的生產狀況修改模具，導致了整個采購項目的嚴重延誤。

　　(四)建立供應商評價體系

　　對新老供應商都應進行定期評價，企業往往在新供應商選擇時做評價，而對老供應商往往疏于評價，造成老供應商的綜合能力不能滿足公司發展的需要的情況的出現。月度評價：主要是針對重要供應商進行由采購部門和品質部門進行月度評價。主要以供貨批次合格率、交貨期為標準，制訂供應商月度評分標準，評分不合格的限期整改，整改合格繼續采購;整改不合格的暫停采購，直至整改合格，否則將取消合格供應商資格。

　　五、結語

　　供應商是整個供應鏈的源頭,在眾多供應鏈管理的風險中,供應商是供應鏈風險的主要來源之一。在供應商的管理過程中存在很多風險,涉及到采購成本、產品質量、技術開發、生產能力等的一系列風險已經被大多數企業所關注,但是在實際供應商的管理過程中問題依然存在,比如采購成本增加、產品質量不穩定、不能保持持續供貨等等,其原因是企業疏忽了很多細小的環節,小問題導致了大影響。因此,在供應商的管理過程中,對潛在風險的全面分析和預防是必要的,其直接決定著采購項目的成敗,并能夠提高整個供應鏈系統的穩定和高效運作,達到大幅提升企業盈利能力的目標。

　　隨著目前中小企業的發展和規模的擴大，對供應商管理的要求也越來越高，供應商的優劣對企業的影響越來越大，優秀供應商已經成為企業的寶貴資源之一。企業和供應商建立起良好的合作伙伴關系，建立選擇和評價體系就能做好供應商管理，使供求雙方在互利的基礎上得到發展。

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