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淺析綜合績效測評系統(tǒng)
摘要：國際市場較低的貿(mào)易壁壘、開放的市場、公司自由的進入和退出機制，組織運營的商業(yè)環(huán)境更加動蕩和不確定性。激烈的競爭使市場發(fā)展處于不平衡狀態(tài)，這些變化也隨著公司想有效保護其技術知識的困難而不斷激化。面對超級競爭的環(huán)境，企業(yè)有不同的戰(zhàn)略反應，邁克爾・波特提出了三種基本策略：成本領先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略或集中化戰(zhàn)略[1]。使企業(yè)在市場中找到其競爭地位，并且達到一定期間可持續(xù)發(fā)展。傳統(tǒng)的會計績效指標不能提供在動態(tài)和創(chuàng)新的商業(yè)環(huán)境中企業(yè)做出迅速和快捷反應的必要信息，因此管理者將財務和非財務指標結(jié)合以達到明顯不同的目的：決策制定和控制。最近幾年，一些有助于選擇、組織及整合財務和非財務績效指標的框架得到不斷發(fā)展。本文將研究綜合績效測評系統(tǒng)，這對于實務發(fā)展有重要意義。
關鍵詞：平衡計分卡;績效金字塔;儀表盤(計分卡);綜合績效測評系統(tǒng)
一、平衡計分卡
未來的競爭會更激烈，市場發(fā)展會更動態(tài)化，公司將集中在產(chǎn)品、服務、無形資產(chǎn)、專業(yè)知識和經(jīng)驗能力方面展開競爭。現(xiàn)行的績效衡量工具主要由財務績效信息主導，但它也被看做過時的，甚至對于創(chuàng)造未來經(jīng)濟價值不利[2]。為使企業(yè)管理層有效衡量和控制企業(yè)實體的績效，創(chuàng)造企業(yè)未來價值，卡普蘭和諾頓提出了一種通用的績效測評系統(tǒng)――平衡計分卡。
平衡計分卡的基本結(jié)構(gòu)有四個績效維度：財務、市場、內(nèi)部業(yè)務流程、學習和成長。這些基本維度可以改變、刪減或在數(shù)量上擴展、或根據(jù)組織特點和運營環(huán)境重新命名。財務視角顯示績效的經(jīng)濟后果，通過財務和會計指標來衡量，對于股東視角的監(jiān)督是重要的，以確保股東利益得到充分保護。市場視角代表公司與其他公司競爭的市場(相關細分市場)方面的績效，客戶偏好方面的成功競爭是企業(yè)成功的關鍵。內(nèi)部業(yè)務流程視角報告關鍵業(yè)務職能部門的狀況和績效，是價值創(chuàng)造流程中的關鍵因素。學習和成長視角描述了對現(xiàn)在和未來績效最關鍵的組織能力狀況。組織需要保持和提升其能力以便在當今競爭市場生存下來，并且滿足未來長期的目標。
績效維度的選擇應明確：對于組織而言哪些利益相關者的利益是重要的?監(jiān)督和控制的關鍵績效領域是什么?指標的選擇受到組織愿景和戰(zhàn)略的驅(qū)動，恰當?shù)目冃е笜饲逦乇砻骱蛡鬟f企業(yè)愿景和戰(zhàn)略，它將戰(zhàn)略向其他組織單位傳達，聯(lián)合戰(zhàn)略計劃，為進步和學習提供反饋。平衡計分卡的目的是發(fā)現(xiàn)指標的恰當組合，形成一個連貫和完整的計分卡以有效支持決策制定和控制。平衡計分卡用未來績效的動因補充了財務績效指標的不足，使績效測評系統(tǒng)不僅能反映過去的績效，而且還使決策制定者能夠通過影響績效動因預測和控制未來的結(jié)果。
二、儀表盤(計分卡)
儀表盤自上世紀30年代早期就應用起來，是一種基本的綜合績效測評系統(tǒng)，應用于法國各企業(yè)。每個經(jīng)營決策制定者都有一個獨特的、根據(jù)其責任的具體領域定制的儀表盤。它包括的信息群有：結(jié)果群、控制群和協(xié)調(diào)群。
結(jié)果群的信息顯示每個商業(yè)實體為達到單位的既定目標的現(xiàn)行績效。該信息與下一管理層級相關，因為較低層績效的實現(xiàn)是移交給營運部門較高層管理者責任的一部分�？刂迫禾峁┚植抗芾碚咝枰刂破湄熑晤I域的一套精簡指標，所反映的信息有助于實現(xiàn)目標控制的主要控制變量。協(xié)調(diào)群的信息反映組織的中央單位和其他單位間，以及應該監(jiān)督和管理的外部環(huán)境間的相互聯(lián)系。儀表盤的重要特征是“嵌套結(jié)構(gòu)”：信息要素在其他單位的儀表盤和其他組織層面復制和相互聯(lián)系。其主要目標是支持單位、職能部門和等級層間的協(xié)調(diào)并使組織控制努力最優(yōu)化。
儀表盤是前瞻型工具，其結(jié)果依據(jù)因果模型，聯(lián)系條件和行為變量與結(jié)果變量。建議管理者將因果模型和為相關決策制定者選擇適當?shù)囊惶字笜私Y(jié)合起來�？晒┻x擇的指標應該能衡量、及時報告、有助于局部管理者采取決策，行為導向和可視化――以“人類工程學”形式有效支持決策制定。使管理者集中于決策制定，強調(diào)問題領域(通過警示指標)，支持診斷并且有助于管理者認清變量和抵銷機制的相互聯(lián)系。
三、績效金字塔
圖：績效金字塔
績效金字塔描繪了組織層次結(jié)構(gòu)，即從公司管理層到每個員工，每一層級應該齊心協(xié)力致力于達到公司層面的目標。這些目標由公司管理層定義并表現(xiàn)為公司愿景，在組織層次結(jié)構(gòu)的每一層轉(zhuǎn)化成具體可行的目標。
在業(yè)務層，目標被設定在組織運作的市場和財務方面。市場包括公司滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務市場，以及獲取財務資源、股東和債權(quán)人評價公司績效的金融市場。市場績效依賴于滿足客戶現(xiàn)行需求的能力和公司跟隨不斷變化的客戶偏好的彈性，并滿足未來客戶和新的潛在客戶群。財務績效依賴于靜態(tài)的現(xiàn)行績效和動態(tài)的未來績效。現(xiàn)行績效依靠生產(chǎn)率，即公司投入的單位資源，經(jīng)過公司活動創(chuàng)造的回報。公司所有者和債權(quán)人不僅評估現(xiàn)行績效，也評估在變化的環(huán)境下產(chǎn)生未來收益的可能性。
市場和財務的績效目標可以在較低等級層次分解為具體的經(jīng)營目標：客戶滿意度、彈性和生產(chǎn)率。客戶滿意度取決于產(chǎn)品質(zhì)量和送達客戶的方式，即交貨反映出公司和客戶間相互作用的程度。生產(chǎn)率的重要目標是減少浪費和縮短周期時間，通過投入單位資源生產(chǎn)更多的產(chǎn)品來提高效率。交貨和周期時間這兩個彈性目標，可被看做能使公司更好了解客戶和對變化的偏好和市場條件迅速做出反應的活動。
績效金字塔的貢獻是將綜合績效測評系統(tǒng)在組織不同層級相互聯(lián)系起來。每個層級的目標與公司總體目標一致，相互聯(lián)系的績效信息確保個人、組織單位和各個等級層組織績效的協(xié)調(diào)。
參考文獻：
[1]中國注冊會計師協(xié)會.公司戰(zhàn)略與風險管理[M].中國財政經(jīng)濟出版社，2015年版.
[2]卡普蘭和諾頓.平衡計分卡[M].哈弗商業(yè)出版社，1996年版.
[3]Tom Groot & Frank Selto. Advanced Management Accounting[M].2013.
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